Руководство по организации взаимодействия со стейкхолдерами о т с л о в к д е л у Forwards a ccount

Проверьте полученные вами результаты. Покажите матрицу 
соответствующему ответственному лицу, некоторым стейкхолдерам, с 
которыми у вас уже сложились хорошие взаимоотношения, или попросите 
экспертов в конкретных областях посмотреть матрицу. Это повысит 
достоверность предварительной оценки. 
Не все существенные проблемы можно сопоставить с стратегическими целями. 
Но это не означает, что их можно проигнорировать. Для составления полного 
перечня важно проявлять широту взглядов и гибкость и включать туда те 
проблемы, которые важны для стейкхолдеров, но, на первый взгляд - не для 
организации. Только в таком случае список может быть полным.
Матрица проблем/стейкхолдеров не высечена из камня, она может меняться 
вместе с развитием вашего понимания и стейкхолдеров, и проблем, их 
волнующих. Пересматривайте эту таблицу по мере того, как вы будете 
узнавать больше о стейкхолдерах. 
Матрица выявит ситуацию, когда одна и та же проблема вызывает 
обеспокоенность сразу нескольких групп стейкхолдеров. Здесь уместен 
подход, предусматривающий участие многих стейкхолдеров одновременно, 
а не индивидуальные соглашения (более подробная информация по 
многостороннему взаимодействию со стейкхолдерами - см. этап 2 ).
ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ | 39

---

 P4: РАССТАВЬТЕ ПРИОРИТЕТЫ 
К СВЕДЕНИЮ
Взаимодействовать сразу со всеми стейкхолдерами или обсуждать сразу все
проблемы одновременно нежелательно, да и невозможно. На это ушли бы 
силы сверх всех разумных пределов, да и трудно было бы дать адекватный 
ответ сразу всем стейкхолдерам, что неизбежно привело бы к разочарованию. 
Поэтому нужно попытаться выстроить приоритеты среди ваших стейкхолде-
ров и обсуждаемых вопросов, с тем, чтобы быть уверенными: вы справитесь с 
проблемами времени, ресурсов и ожиданий. 
Предшествующий этап дал первое представление о существенности про-
блем, беспокойств и ожиданий стейкхолдеров, и о том, как они соотносятся 
со стратегическими целями компании. Однако, прежде чем принять решение 
о том, с какими стейкхолдерами вступать во взаимодействие, следует учесть 
дополнительные факторы. 
Выстраивание приоритетов — трудная работа, из-за невозможности дать 
количественную оценку отдельным «кускам» проблем и объективно их
сопоставить. Тем не менее, устанавливая четкие критерии, ориентированные 
на бизнес-процессы и бизнес-стратегию компании, вы сможете с большей 
вероятностью избежать ситуации, когда взаимодействие со стейкхолдерами 
пошло в сторону от стратегических соображений. Подобное происходит, ког-
да наиболее «шумные» заинтересованные лица перетягивают одеяло на себя, 
на оценку приоритетов влияет всплеск внимания СМИ, или же менеджеры 
предпочитают оставаться в «зоне комфорта». Ниже описываются два способа 
ранжирования стейкхолдеров по степени приоритетности.