Руководство по организации взаимодействия со стейкхолдерами о т с л о в к д е л у Forwards a ccount

ÄËß ÑÂÅÄÅÍÈß
В зависимости от характера отношений и задач, вы можете сами предложить 
дальнейшие действия, поработав «дома» над полученной информацией. Может 
случиться, что эти действия будут диктоваться достигнутыми соглашениями между 
стейкхолдерами относительно самостоятельных и совместных мероприятий. Вы 
также должны предусмотреть мониторинг практического внедрения результатов 
взаимодействия, особенно если в ходе работы со стейкхолдерами были согласованы 
показатели или факторы успешного внедрения. Это поможет вам дать оценку 
результатов, разработать меры реагирования и проводить мониторинг дальнейшей 
деятельности. В некоторых случаях может потребоваться продолжить рассмотрение 
результатов внутри компании, и, может быть, организовать повторные встречи со 
стейкхолдерами. Во многих случаях, процесс взаимодействия дает информацию, 
которая может оказаться ценной и для тех людей и подразделений вашей компании, 
которые непосредственно не участвовали во взаимодействии. Для достижения 
максимальной отдачи убедитесь, что эти люди и подразделения получат и 
правильно поймут эту информацию. Добавим, что и круг внешних стейкхолдеров, 
до которого имеет смысл довести информацию о результатах взаимодействия, 
может быть шире круга его непосредственных участников и включать, например, 
коллег по бизнесу, промышленные ассоциации, СМИ и общественность.
Будь то внутренняя или внешяя аудитория, может возникнуть нужда в обучении 
стейкхолдеров. Это может включать обобщение и комментирование информации, 
например, когда вы хотите вооружить более глубоким знанием предмета 
внутренних бизнес-партнеров или укрепить заинтересованность в вашем подходе 
к проблеме со стороны стейкхолдеров. Это особенно важно, если вы сталкиваетесь 
с противоречиями, которые не в состоянии осилить самостоятельно. Вы можете 
прийти к выводу, что необходимо расширить взаимодействие и консолидировать 
ваши ресурсы и ресурсы ваших стейкхолдеров для решения этой проблемы. С 
другой стороны, вы можете осознать, что сначала вам необходимо поработать над 
повышением компетентности участников. 
Как бы вы ни решили реагировать на результаты взаимодействия, установка SMART-
целей в ходе и по окончании взаимодействия может оказаться очень полезной. 
P16: РАЗРАБОТКА ПЛАНА 

---

Принимайте меры, анализируйте результаты взаимодействия
ЭТАП 5
ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ I123
P16: РАЗРАБОТКА ПЛАНА 
SMART-цели* 
SMART-цели определяют, что должно произойти дальше, кто будет это делать, к 
какому сроку это будет сделано и как будет измеряться результат.
Ключом к установлению SMART-целей является заинтересованность. Поскольку 
эти цели предназначены убедить стейкхолдеров в чутком реагировании вашей 
компании на их запросы, вам надлежит заручиться их согласием относительно 
этих целей. Это можно сделать, хотя и не всегда, в ходе процесса взаимодействия. 
Иногда люди, которым надо было бы иметь возможность заявить о своей позиции 
по поводу целей, не оказываются непосредственно включенными в процесс.В 
таком случае обязательно составьте отчет и предоставьте им информацию о 
решениях относительно ваших целей (см. след. раздел).
*SMART — аббревиатура, состоящая из первых букв английских слов Specific — конкретный, Measurable — Измеряемый,
Achievable — выполнимый, Relevant — релевантный, отражающий реальные потребности, Time-specific — своевремен-
ный. Слово SMART, в которое складываются эти буквы, означает «сильный, вызывающий уважение». — Ïðèì ïåð.