Рассказывая о таком уникальном явлении социальной действительности

7.2.1. Менеджер в газете
Остановимся подробнее на особенностях газетного менеджмента. Га­зетный менеджер — это в одном лице руководитель редакционного кол­лектива, его творческой работы, предприниматель и бизнесмен. Он обязан уметь: 1) организовывать и планировать производство издания и реализа­цию газетных номеров, добиваясь при этом безубыточности, а затем и при­были; 2) руководить редакционным коллективом на уровне современных требований, быть лидером; 3) побуждать сотрудников редакции к творчес­кой деятельности, отмечать и оценивать каждое достижение подчиненно­го; 4) быть предельно объективным независимо от своих симпатий; 4) нахо­дить выход из конфликтных ситуаций; 6) подбирать, отбирать и обучать сотрудников; 7) вести деловые переговоры.
Цель менеджера в рыночной экономике — продать то, что произве­дено, и получить доход. Как редактору газеты решить эту задачу? Исполь­зовать методы и приемы определения и удовлетворения читательских по­требностей, интересов, нужд и запросов людей, которые покупают или могут купить газету.
Таким образом, газетный менеджмент — как бы равнодействующая двух векторов: экономического (управление экономикой и маркетингом га­зеты) и социально-психологического (управление творческим коллективом).
Управление экономикой и маркетингом газеты — это оптимизация финансовой деятельности издания, акцент на развитие экономических фак­торов его жизнедеятельности; исследование читательской аудитории, ее нужд; анализ, оценка и прогнозирование состояния газетного рынка; формирова­ние стратегии и тактики рыночного поведения газеты; определение темати­ки, содержания и оформления номеров; проведение тиражной и ценовой политики издания; установление каналов его распространения; поиск рек­ламодателей и выполнение их заказов на публикацию рекламных обращений; поддержка взаимовыгодных связей с коммерческими и государственными предприятиями, политическими партиями, общественными движениями и властными структурами (внешний крут «паблик рилейшнз»); организация издательской и коммерческой (внегазетной) деятельности.
Заметим, что у менеджеров радио и телевидения своя специфика в об­ласти управления экономикой и маркетингом. Редактор, администратор, ди­ректор съемочной группы при организации работ в условиях государственного или коммерческого телевидения должны уметь: готовить смету расходов на создание теле или радиопрограммы (в том числе планировать затраты и де­лать расчет гонорара); закупать готовую продукцию и право на показ про­граммы в эфире; правильно оценивать стоимость телерадиопродукции при подготовке переговоров по купле-продаже, а в переговорах отстаивать «стар­товую цену» этой продукции; устанавливать хорошие взаимоотношения со службами Министерства связи, владеющими техническими средствами пере­дачи теле- и радиосигнала; самостоятельно использовать средства связи, ком­пьютерное оборудование; заключать договоры на приобретение информаци­онной продукции у информационных агентств; вести маркетинг с целью ос­воения новых направлений на радио и телевидении; пропагандировать телепрограммы через газеты и журналы; передавать или продавать телеради­опрограммы печатным изданиям по лицензионным договорам.
Управление коллективом — это стимулирование творческой отдачи сотрудников, подбор и обучение кадров, контроль за соблюдением про­фессиональной и служебной этики, развитие демократических начал в журналистской среде, создание и поддержание благоприятного микрокли­мата в коллективе (внутренний круг «паблик рилейшнз»).
Так, на радио и телевидении следует обеспечивать нормальные вза­имоотношения редакторской службы и экономической службы внутри съемочных или радийных групп, внутри телекомпании или продюсерской (коммерческой) компании; бухгалтерских служб со службами маркетинга и рекламными группами; преодолевать противоречия через поиск общих интересов и т.д.
Но вернемся к газетному менеджменту. Итак, маркетинг — направля­ющая, формирующая часть газетного менеджмента, его интегративная фун­кция, преобразующая потребности читателя в доход газеты. Успех дела свя­зан с реализацией принципов газетного маркетинга и совершенствованием его комплекса. Другой, социально-психологический, вектор затрагивает адап-тированность руководителя в редакционном коллективе, воздействие менед­жера на установление творческой и деловой атмосферы в среде подчинен­ных. Менеджер обязан создавать и стимулировать атмосферу творчества и инициативы в журналистском коллективе, находить индивидуальный под­ход при взаимодействии с сотрудником, тонко чувствовать психологический климат, хорошо разбираться в мотивах поведения, использовать соответ­ствующие методы воздействия, уметь привлечь коллектив на свою сторону, увлекать своими делами. Стимулирование творческой инициативы часто требует от менеджера применения нетрадиционных приемов, таких, как предоставление подчиненному возможности ошибаться.
Помимо перечисленных качеств менеджер должен иметь организа­торские способности, т.е. искусство менеджера-журналиста можно опре­делить как умение, способность руководить, творчески использовать на практике приобретенные знания и накопленный опыт.
На стыке двух векторов находится важный и деликатный вопрос — оплата труда журналиста. С одной стороны, необходимо материально за- интересовать сотрудника редакции, обеспечить его хорошей зарплатой, а с другой — добиться того, чтобы заложенная в смете заработная плата не привела к убыточности издания. В большинстве редакций оплата труда прямо связана с тем, насколько активно сотрудник участвует в создании номеров, в повышении доходов газеты. Когда в «Вечернем Екатеринбурге» организовали товарищество с ограниченной ответственностью, то зарпла­ту поставили в зависимость от прибыли газеты. Заработок самого низкооп­лачиваемого сотрудника редакции сделали базовой единицей. Ее умножа­ют на коэффициент 5.5, чтобы определить зарплату редактора, на 2.9 — для определения заработка корреспондента. Но к последнему предъявляет­ся требование выполнять месячную норму — публиковать 5 тыс. строк. Отклонение от нее в ту или иную сторону увеличивает или уменьшает коэффициент 2.9 на единицу, что ведет к корректировке заработка.
В «Вечерней Москве» зарплата состоит из трех частей: оклада, надба­вок и премии. Дважды в год выплачиваются дополнительно две зарплаты за хорошую работу, утверждены именные ежегодные стипендии: имени Михаила Кольцова (он когда-то работал в «Вечерке»), имени Семена Ин-дурского (бывшего главного редактора газеты), имени Игоря Табашникова (создателя дизайна одного из приложений газеты — «Вечерний клуб». Та-башников погиб в автокатастрофе). Хотя зарплата здесь «закрытая», ос­новные параметры известны: главный редактор получает в 8 раз больше литературного сотрудника.
Выше уже говорилось о контрактной системе приема журналистов на работу. «У нас жесткая система отношений, с каждым человеком заклю­чен контракт, я могу с сегодняшнего дня расстаться с ним, повысить или понизить ему оклад, — говорит главный редактор «Московского комсо­мольца» Павел Гусев. — Причем коммерческая тайна: ни один сотрудник не знает, сколько зарабатывает другой. Ведомостей никаких нет — деньги выдаются в конверте, каждый сотрудник расписывается на отдельном лис­тке. Кто сколько получил, знаем только я и бухгалтер» [30]. Практика, о которой рассказал П.Гусев, конечно, не бесспорна. Нелегко работать в коллективе, опасаясь, что в любое время тебя могут уволить, а тайна зара­ботка, соблюдать которую предписано, может породить недоверие и подо­зрительность среди коллег по редакции. Но, тем не менее, «Московский комсомолец» не является исключением. Например, в «Вечернем Петербур­ге» из зарплаты и оклада сотрудника тайну сделали еще в 1991 г.
«Могу с сегодняшнего дня расстаться...» А где гарантия, что пришед­ший в редакцию новичок будет работать лучше уволенного? Конечно, на должность корреспондента стремятся принимать тех, кто мыслит независи­мо и нестандартно, умеет доставить актуальную информацию, способен ана­лизировать явления и ситуации, может писать ярко, талантливо. Но чтобы стать руководителем газеты, заведующим или редактором отдела редакции, необходимо продемонстрировать качества журналиста-менеджера.
В доперестроечное время редакторы и члены редколлегий, руково­дители радио- и телекомпаний назначались или утверждались партийными комитетами соответствующих уровней, как правило, из числа партийных работников. Многие из выдвиженцев имели смутное представление о при­роде, роли, особенностях журналистской деятельности. От них требова­лось, прежде всего, четко выполнять директивы КПСС. Да и в постперест­роечные годы основанием для назначения на высокий журналистский пост порой становилась не компетентность кандидата, а его близость к власть имущим. Так, руководителем телевизионного канала «Останкино» в нача­ле 1990-х годов стал В.И.Брагин, бывший первый секретарь Бежецкого райкома Калининской (ныне Тверской) области. Его сменил академик А.Н.Яковлев. И только после него президентами «Останкина» (ныне ОРТ) ста­новились профессионалы А.Благоволин, К.Пономарева и др.
Сегодня в подавляющем большинстве газетных редакций, а также не­государственных радио- и телекомпаний уже нет практики назначения ру­ководителей-менеджеров сверху. Их избирает сам коллектив тайным голо­сованием, как правило, на альтернативной основе. К примеру, на выборах главного редактора петербургской газеты «Смена» победил рядовой коррес­пондент, обогнав соперника — заместителя главного редактора издания. На выборах в «Невском времени» (в связи с трансформацией редакции в акци­онерное общество) главный редактор проиграл своему заместителю.
Однако надо заметить, что конкурсы редакторов и членов редколле­гий часто проводятся формально, потому что пока нет опыта проведения конкурсных избраний, не разработана методика и основы организации этой формы подбора кадров. Поэтому в кадровой работе весьма ценным может стать проведение тестов и деловых игр. Например, участвующим в конкурсе на должность корреспондента можно предложить тест «ПАТ» (профессиональный анализ текста), а при избрании редакционных руково­дителей представляет интерес деловая игра «Вакансия»[31].
Десятки качеств, которыми должен обладать идеальный менеджер-журналист, объединяют в 19 групп. Члены редакционного коллектива, уча­ствующие в игре, оценивают качества претендентов на вакантную долж­ность по пятибалльной системе: высший балл — 5, самый низкий — 1. Причем баллы проставляются дважды; в первой графе «В какой мере дан­ная должность требует, чтобы занимающий ее работник знал и понимал...», и во второй — «В какой мере претендент на должность знает и понима­ет...». Скажем, в 3-й группе «Общие умения» указано такое качество, как «работа с документацией». В данном случае первая оценка ставится, исхо­дя из понимания: насколько нужно руководителю уметь работать с доку­ментацией, а вторая — исходя из представления о том, умеет или не умеет претендент работать с документами. Получивший максимальное количе­ство баллов объявляется победителем конкурса и становится руководите­лем коллектива. Приведем перечень качеств руководителей редакции, ко­торые подлежат оценке:
1. Общая компетентность: знание директивных документов, теории и практики журналистики, теории управления, психологии управления, научной организации труда, социологии, права, социальной психологии, зарубежного опыта издания газет, зарубежного опыта руководства редак­ционным коллективом.
2. Знание и понимание проблем современности: особенностей управ­ления в условиях рынка, перестройки общественных отношений и психо­логии людей, роли личного примера руководителя, путей перестройки жур­налистики.
3. Общие умения: работать с документацией, заниматься снабжением, организовывать выполнение поручений; обучать сотрудников и вести вос­питательную работу; внедрять передовой опыт выпуска газет; привлекать коллектив для подготовки решений.
4. Умение принимать решения: доверять право принятия решений под­чиненным; анализировать альтернативные варианты решений; прогнозиро­вать последствия принимаемых решений; быстро принимать смелые решения.
5. Умение пользоваться властью: определять предел своей власти; го­товить и издавать приказы, пользоваться властью в рамках закона; сочетать различные формы воздействия на сотрудников; опираться на коллектив в реализации власти.
6. Организационные умения: работать по плану; выступать перед кол­лективом; четко определять свою позицию; организовывать работу подчи­ненных; вовремя отказываться от своего неверного решения.
7. Умение поддерживать дисциплину: применять поощрения и нака­зания; контролировать различные средства укрепления дисциплины; четко формулировать задания: использовать коллективное мнение для укрепле­ния дисциплины.
8. Умение строить отношения с подчиненными: сочетать различные методы поощрения; создавать в коллективе здоровый микроклимат; орга­низовывать внутриколлективное соревнование; создавать условия для про­явления инициативы; стимулировать работников с учетом мнения коллек­тива; работать с теми, кто не нравится; уважать суждения других, прини­мать дельные советы, от кого бы они ни исходили; быть при необходимости требовательным; оценивать сотрудников независимо от личных симпатий.
9. Умение строить отношения с руководством: выражать свою пози­цию перед руководством; отстаивать интересы коллектива; сохранять дос­тоинство в общении с руководством при решении деловых вопросов; про­являть компромиссность и гибкость; противостоять попыткам руководства использовать личные отношения для решения деловых вопросов.
10. Умение управлять собой: видеть свои недостатки; учиться на сво­их ошибках; использовать критику для самосовершенствования; повышать свою компетентность; использовать опыт других.
11. Общие способности: видеть свои действия со стороны; быть на­стойчивым в достижении цели; рисковать в разумных пределах; быть тер­пеливым; проявлять инициативу.
12. Интеллектуальные способности: делать правильные выводы при недостатке информации; отличать желаемое от действительного, кажущее­ся от реального; отказываться от привычных стереотипов при рассмотре- нии новых проблем; быстро реагировать на изменение обстановки; видеть любую проблему во всех ее связях.
13. Творческие способности: видеть проблемы там, где для других их нет; быстро воспринимать новое; делать верные выводы интуитивно; ис­кать нестандартные решения любых проблем; находить оригинальные вы­ходы из сложных ситуаций.
14. Волевые качества: доводить начатое дело до конца; «отключать­ся» от всего, что мешает делу; сказать «нет», когда этого требуют обстоя­тельства; не отступать от намеченной цели, даже если ее достижение тре­бует чрезмерных усилий; противостоять нажиму со стороны.
15. Способность к общению: терпеливо выслушивать людей; говорить просто, доходчиво, выделять в разговоре главное; выступать с докладами без частого обращения к письменному тексту; понимать подтекст разговора.
16. Заинтересованность в труде: работать продуктивно на неинте­ресном участке работы; искренне переживать за дела коллектива; не бро­сать работу, пока она не окончена; делать больше, чем требуется от долж­ности; сотрудничать с другими во имя общей цели.
17. Деловитость: ценить время свое и чужое; быть кратким в дело­вых разговорах; работать рационально, эффективно; использовать для дела даже то, что другим кажется бесполезным.
18. Надежность: работать без сбоев в критических ситуациях; быст­ро перестраиваться для выполнения внеочередной работы; не переклады­вать на других ответственность за свои промахи; держать данное слово; оставаться на принципиальных позициях в конфликтных ситуациях.
19. Побудительные мотивы труда: желание улучшить свое матери­альное положение; желание руководить другими людьми; стремление к из­вестности; стремление к самоутверждению; чувство ответственности перед людьми.
За рубежом при социологических опросах применяют порой шкалу менеджерских характеристик. Так, руководителям 41 японской компании было предложено назвать качества, которыми должен обладать президент промышленной компании. В итоге определился рейтинг этих качеств, или менеджерских характеристик (в процентах респондентов, назвавших дан­ное качество) [32].