Philip kotler

ЧАСТЬ 4 
Маркетинговое 
планирование 
(ужно ли, чтобы маркетинговые планы имели стандартный 
)ормат? Каким именно должен быть этот формат? 
Я считаю правильным придерживаться стандартного фор-
1ата. Он позволит руководству легко сравнивать различные 
шаны. К тому же формат дает возможность упорядочить раз-
шшления об эффективности маркетинга. 
Любой маркетинговый план должен включать в себя шесть 
юследовательных шагов: ситуационный анализ, определение 
1елей, разработку стратегии, определение тактики, бюджет и 
сонтроль. 
Ситуационный анализ. На этом этапе компания изучает 
действия макросил (макроэкономических, политико-пра­
вовых, социокультурных и технологических) и основных 
игроков на своем участке рынка (собственно компания, 
конкуренты, дистрибьюторы и поставщики). Затем про­
водится так называемый SWOT-анализ*. Этот раздел пла-
SWOT-анализ — аббревиатура от англ. strengths (сила), weaknesses (сла­
бость), opportunities (возможности), threats (угрозы) — анализ сильных и 
слабых сторон проекта, возможностей, которые открываются при его 
реализации, и угроз, связанных с его осуществлением. 
119 

---

Часть 4 
на должен заканчиваться перечнем основных проблем, 
стоящих перед каждым бизнес-подразделением. 
• Определение целей. Идентифицировав с помощью ситуаци­
онного анализа существующие благоприятные возможно­
сти, компания составляет их список в порядке приоритет­
ности, определяет целевые рынки, ставит задачи и наме­
чает сроки их выполнения. Компания также определяет 
цели в отношении заинтересованных сторон, репутации, 
технологии и других областей, требующих внимания. 
• Разработка стратегии. Любая цель может быть достигнута 
множеством способов. Стратегия — это выбор наиболее 
эффективного способа достижения целей. 
• Определение тактики. Необходимо подробно проанализи­
ровать намеченную стратегию с точки зрения комплекса 
4Р и действий, которые будут предприняты в определен­
ные сроки конкретными сотрудниками, занимающимися 
реализацией этого плана. 
• Бюджет. Запланированные действия и мероприятия компа­
нии потребуют расходов, из которых и складывается бюд­
жет, необходимый для достижения поставленных целей. 
• Контроль. Компания должна определить график проверки 
выполнения плана и показатели, которые позволят оце­
нить, реализуются ли запланированные мероприятия. Ес­
ли компания не соблюдает намеченный график, следует 
пересмотреть свои цели, стратегию или предполагаемые 
действия. 
Как можно оценить, насколько хорош маркетинговый план? 
Мой личный опыт подсказывает, что большинство таких 
планов составлено плохо. Некоторые перегружены цифрами 
и вспомогательными материалами, но им недостает убеди­
тельной стратегии. В других видна стратегия, но она никак 
120 

---

Маркетинговое планирование 
не связана с тактикой. Или же поставленные задачи нереа­
листичны. Или неправильно составлен бюджет. А иногда ме­
ры, предусмотренные для контроля за исполнением плана, не 
позволяют установить обратную связь и при необходимости 
пересмотреть план. 
Ни один — даже хорошо составленный — маркетинговый 
план не является залогом успеха, но плохой план практиче­
ски гарантирует неудачу. 
Согласны ли Вы с утверждением, что маркетинговый план 
устаревает уже к моменту появления на свет, так как об­
стоятельства постоянно меняются? 
Компании не нужно менять свои цели и стратегию по 
мере изменения ситуации. Первая линия обороны — это из­
менение тактики и бюджета. Если это не сработает, то ком­
пании придется изменить задачи. 
Самое важное в планировании — вовсе не план. Эйзен­
хауэр сказал: «Готовясь к бою, я всегда сталкивался с тем, 
что планы бесполезны, тогда как планирование необходимо». 
Процесс планирования заставляет вас серьезно задуматься и 
методично просчитать возможные последствия ваших дей­
ствий. 
В чем разница между бизнес-планом и маркетинговым 
планом? 
Компании вкладывают различные значения в эти терми­
ны. Некоторые компании начинают с маркетингового пла­
на, а затем превращают его в бизнес-план. В этом случае 
добавляются разделы плана по закупкам, производству, фи­
нансированию и так далее. Другие компании используют тер­
мин «бизнес-план» с самого начала. Однако в основе любо-
121 

---

Часть 4 
го бизнес-плана должен лежать план мероприятий по мар­
кетингу. 
Иногда я называю маркетинговые планы «планы военных 
действий». Они должны убеждать в том, что вы выиграете 
войну, еще до того как ввязались в первую схватку. Если 
вы не привносите в бизнес качество, новизну, скорость или 
низкую стоимость, вам не место на рынке. Тем не менее 
после первой же битвы любой план военных действий дол­
жен корректироваться с учетом изменений обстановки. Иног­
да приходится менять конструкцию «самолета» прямо в «воз­
духе». 
Маркетинговые исследования 
Считаете ли Вы, что любое решение в области маркетин­
га требует проведения маркетинговых исследований? 
Нет, не всегда. Но ни одно важное решение не должно 
приниматься без информации о покупателях, конкурентах и 
каналах дистрибуции. Если компания разрабатывает новый 
продукт, ей необходимо использовать фокус-группы и опро­
сы, чтобы оценить размеры рынка. После того как продукт 
запущен в производство, понадобятся данные о характери­
стиках первых покупателей и их впечатлениях о качестве то­
вара. Подобная информация помогает компании постепенно 
определить целевые группы потребителей и скоординировать 
маркетинговые программы. Я считаю маркетинговые иссле­
дования основополагающим элементом современной практи­
ки маркетинга. 
Как руководители других подразделений компании отно­
сятся к результатам маркетинговых исследований? 
122 

---

Маркетинговое планирование 
Некоторые их не признают, а, если результаты исследо­
вания противоречат устоявшимся взглядам менеджеров, мно­
гие предпочитают руководствоваться интуицией. 
Интересно, однако, что компании-лидеры, такие как Proc­
ter & Gamble и General Mills, требуют от своих бренд-мене­
джеров проведения нового исследования каждый год. Цель 
этого — понять, что покупатели думают о продукте данной 
категории и конкурентных торговых марках. Руководители 
Procter & Gamble даже критикуют бренд-менеджеров, недо­
статочно вкладывающих в маркетинговые исследования. 
Компании обычно тратят 0,5% маркетингового бюджета на 
исследования и 99,5% — на стимулирование сбыта, тогда как 
их прибыль была бы выше, выделяй они 1,5—2% на иссле­
дования, — это позволило бы им точнее нацелить и скоор­
динировать рекламу и продвижение. 
Какие методы исследования — количественные или каче­
ственные — в наибольшей степени содействуют успеху 
компании на рынке? 
Этот вопрос напоминает о давнем споре между сторон­
никами качественных и количественных методов исследова­
ния рынка. Но сейчас количественные методы маркетинго­
вых исследований выходят за рамки научной выборки сег-
ментонаселения и включают построение карт восприятия*, 
совместный анализ, моделирование рынка, экспертные сис­
темы и другие подобные инструменты. В то же время мето-
* Карта восприятия (perceptual map) — двухмерная система координат, на 
которой представлено, как потребители воспринимают различные торго­
вые марки, товары; оси координат соответствуют двум свойствам, кото­
рые потребители считают наиболее важными в товарах (например, цена 
и качество). Является эффективным инструментом выбора рыночной 
позиции продукта. 
123 

---

Часть 4 
ды качественного исследования необходимы, чтобы понять 
модели поведения покупателя, их более глубокие нужды, вос­
приятие и предпочтения — все то, что не может быть скон­
струировано на основании количественных данных. Проти­
вопоставление количественных и качественных иссле­
дований неприемлемо в маркетинге.