Переговоры

Пример. На «совместных передаточных совещаниях» в IBM Global Services
переговорщики компании, а также вторая сторона вкратце информируют
группы исполнения о содержании соглашения, особых или нестандартных
условиях и конечной цели сделки.
Рассматривайте переговоры как бизнес-процесс
Внедрите в своей компании упорядоченный процесс подготовки к переговорам.
Проводите тренинги по методам и приемам переговоров в духе сотрудничества для
переговорщиков, а также реализаторов проекта. Для большей наглядности обучения
используйте разборы уже проведенных переговоров. И поощряйте людей, которые
вели переговоры, за успешность сделок, — а не за то, как эти соглашения выглядят на
бумаге.
Но какое именно поведение порождает такой подход?
Поведение людей, которые рассматривают контракт как
завершающий этап и считают, что только они сами отвечают за
достижение этого результата, очень сильно отличается от
поведения тех, кто считает контракт лишь началом и видит свою
роль в том, чтобы помочь заинтересованным сторонам по-
настоящему осознать ценность, которую они стараются создать.
Эти два лагеря имеют противоположные взгляды на
использование эффекта внезапности и широту информирования.
Они также отличаются по тому, сколько внимания уделяют
оценке реалистичности обещаний сторон, скоординированности
действий всех заинтересованных лиц, а также установлению
рабочих взаимоотношений между сотрудниками, которым
предстоит внедрять сделку на практике. (Информацию о влиянии
различий в образе мыслей на поведение в ходе переговоров см. в

---

таблице «Образ мыслей переговорщиков: ориентация на
заключение сделки и на практическую реализацию».)
Не хочу сказать, что те, кто стремится в первую очередь
заключать сделки, люди второго сорта, бесчестные или
неэтичные. Заключать сделки — значит уметь хорошо закрывать
их. Образ мыслей человека, ориентированного на заключение
сделок, — это идеальный подход в определенных ситуациях.
Например, во время переговоров о продаже активов, при которых
право собственности просто переходит к другому лицу и сторонам
почти или совсем не придется сотрудничать, получение подписи
на странице действительно становится мерилом успеха.
Но зачастую подписанное соглашение — это обязательство
сотрудничать в создании некоей ценности. Если ситуация именно
такова, то способы сторон «добиваться согласия» приобретают
огромное значение. К сожалению, способы структурирования
переговорных команд управления информационным потоком во
многих организациях серьезно понижают вероятность успешной
реализации сделки.
Организация, которая, например, придерживается подхода
«важно только заключение сделки», как правило, формирует
структуру команд по развитию бизнеса таким образом, чтобы
постоянно увеличивать количество заключаемых сделок. Эти
специализированные 
группы, 
отвечающие 
за 
ведение
переговоров и заключение сделок, совершенствуют навыки,
приобретают знания о полезных условиях договора и заключают
все больше и больше сделок. Но они также все сильнее
отдаляются от практического внедрения и, скорее всего, будут
больше концентрироваться на самом соглашении, чем на его
влиянии на бизнес в целом. Только вспомните, как выражаются
члены команд по заключению сделок («закрыть» сделку,
«покончить» с ней) и о том, как измеряется и поощряется их
результативность (в соответствии с числом и размером
заключенных сделок и затраченным на это временем). Эти

---

команды хотят получить подпись на листе бумаги и внести
ожидаемую стоимость в баланс; им абсолютно безразлично, как
будут устанавливаться взаимоотношения.
Исключительно яркий пример — широко обсуждаемый
механизм работы подразделения коммерческой деятельности в
AOL под руководством Дэвида Колберна. Эта команда настолько
увлеклась заключением сделок (и чем крупнее и несимметричнее,
тем лучше), что забыла о необходимости давать партнерам
реальную возможность вести бизнес или добиваться от сделок
большей ценности, чем показатели на бумаге. В 2002 году после
внутренних расследований и проверок Комиссии по ценным
бумагам и биржам (SEC) и Министерства юстиции США в AOL
Time Warner сделали заключение о необходимости переоценки
финансовых результатов для выявления реальной ценности (или
ее отсутствия) при заключении ряда подобных сделок
2
.
Менталитету человека, ориентированного на заключение
сделок, также свойственен бескомпромиссный подход, широко
распространенный в закупочных организациях. Его цель —
дожать противника до максимально выгодной для вас сделки.
Вместо концентрации на размере сделки, как поступают
подразделения развития бизнеса, здесь фокусируются на
максимальном количестве уступок. Страстное желание выиграть
перевешивает цену подписания сделки, которая не сможет
осуществиться на практике, потому что поставщик никогда не
сможет получить достаточно денег.
Подумайте о том, как ведутся переговоры с аутсорсинговыми
компаниями. Очень мало организаций, отдающих на аутсорсинг
достаточное количество задач, обладают столь же обширным
опытом, как сами исполнители, в ведении переговоров о
структуре сделки, ее условиях, численных показателях,
ценообразовании и тому подобном, так что зачастую они
привлекают стороннего консультанта, чтобы помочь уравнять
условия при выборе аутсорсера и выбивании договора.

---

Некоторые 
консультанты 
бахвалятся, 
насколько 
умело
осуществляют сводный анализ решений аутсорсеров, и могут
создавать таблицы сравнения «сопоставимых предложений»,
организовывать конкурсные торги и сбивать цену. Чтобы довести
конкурентную борьбу до максимума, они устанавливают жесткий
контроль, 
блокируя 
практически 
все 
взаимодействие
потенциальных клиентов и поставщиков услуг. Это значит, что у
аутсорсеров практически нет возможности разработать
индивидуальные решения для уникальных бизнес-условий
клиента.
Результаты легко предсказать. Структура сделки, к которой
вынужденно прибегают клиент и аутсорсер, до предела проста,
чтобы можно было сравнить ее с конкурирующими
предложениями, и это мешает создать максимальную ценность.
Что еще хуже, когда переговорщики обеих сторон завершают
процесс, сотрудники, отвечающие за реализацию сделки,
практически не знают друг друга и им не хватает детального
понимания того, почему все осуществляется именно таким
образом. Более того, ни одна из сторон не заслужила доверия
партнера в ходе переговоров. Непростые эмоции, вызванные
скрытой угрозой, могут влиять на ситуацию не один год.
Образ мыслей переговорщиков: ориентация на
заключение сделки и на практическую реализацию

---

Факт в том, что организации, рост которых зависит от
переговоров, не могут себе позволить отказаться от
ответственности руководства за процесс. Было бы безрассудно
полагаться только на индивидуальные умения и навыки сидящих
за столом переговоров в конкретный день. Именно поэтому
некоторые корпорации предприняли меры по превращению
переговоров в организационную компетенцию. Они сделали этот
процесс более структурированным, внедрив, например,
концепцию шести сигм или совокупность практических
принципов для улучшения результатов и обучения на полученном
опыте.

---

Закон Сарбейнза–Оксли
[7]
и акцент на повышении
подотчетности руководства только подкрепляют эту тенденцию.
Как только большее число компаний (и их аудиторов) осознют
необходимость перейти в процессах заключения сделок (в
области продаж, поставок или расширения бизнеса) к более
контролируемому 
подходу, 
им 
понадобится 
внедрять
количественные показатели, инструменты и технологические
дисциплины, которые сохранят творческий подход и позволят
руководителям по-настоящему управлять переговорщиками. То,
как именно они это сделают и как сформулируют задачи
переговорщика, определит то, чем именно будут заканчиваться
сделки — созданием или разрушением ценности.
Переговоры для практической реализации
Чтобы совершить скачок к образу мыслей, ориентированному на
практическую реализацию проекта, требуется пять изменений.
1. Мысленно начните с конца
Чтобы заинтересованные стороны извлекли все преимущества,
которые предоставляет им сделка, в процессе ее реализации
необходимы добрая воля и сотрудничество. Именно поэтому
команды переговорщиков в процессе подготовки должны
выполнять простое упражнение «Взгляд назад». Представьте, что
прошел год с момента начала реализации сделки. Спросите себя:
Новый образ мыслей
ВОТ ПЯТЬ ПОДХОДОВ, которые могут помочь вашей переговорной команде перейти
от менталитета, ориентированного на заключение сделок, к образу мыслей людей,
нацеленных на их практическую реализацию.

---

1. Мысленно начните с конца. Представьте, что с момента заключения сделки
прошел год. Что пошло не так? Как вы узнали, что все получилось? Кого
следовало привлечь на более раннем этапе?
2. Помогите второй стороне подготовиться. Применять ко второй стороне
эффект неожиданности не имеет смысла, ведь, если она пообещает то, что не
сможет выполнить, проиграют все.
3. Воспринимайте координирование как общую задачу. Если интересы вашего
визави не скоординированы, это и ваша проблема.
4. Рассказывайте одно и то же. Проинструктируйте команды реализаторов с
обеих сторон, чтобы все обладали одинаковой информацией.
5. Рассматривайте переговоры как бизнес-процесс. Сочетайте ответственный
процесс подготовки с резюме по итогам переговоров.