Переговоры

согласовывать фронты. Когда вероятность или ценность успеха
на одном из них значительно увеличивает прогресс где-то еще,
сначала сфокусируйтесь на этом «где-то еще». Если, например,
сделка с критически значимым партнером зависит от вашей
возможности обеспечить финансирование, в первую очередь
сфокусируйтесь на финансовом фронте.
Правильная согласованность также может подавать важные
сигналы. Обеспечение поддержки высокоуважаемого крупного
инвестора, якорного арендатора с хорошей репутацией или
широко известного спонсора на раннем этапе кампании
радикально увеличивает вероятность, что прочие инвесторы,
второстепенные арендаторы или более мелкие спонсоры
присоединятся к вам быстро и на выгодных условиях. Опять же,
здесь поможет «картография в обратном направлении». В ходе
подготовки к решающему голосованию в Конгрессе по вопросу
Североамериканского соглашения о свободной торговле команде
Билла Дэйли, ключевого стратега президента Билла Клинтона по
этому документу, как-то поступили сведения, что один из
конгрессменов, ранее склонявшийся к согласию, высказался
против этой инициативы. Вот реакция Дэйли: «Можем мы найти
человека, который знает нужного человека? Мы должны ему
позвонить, чтобы он поговорил с другим человеком, а тот
свяжется с третьим».

---

В случае из нашей практики, чтобы помочь клиенту
подготовиться к финансовой трансакции, мы сделали
«картографию в обратном направлении» — от генерального
директора к финансовому, который заслужил доверие
генерального, и до аналитика, пользующегося огромным
доверием у финансового директора (и с которым мы заранее
провели активную подготовительную работу). Так оказалось
гораздо проще достичь соглашения с генеральным директором,
который немедленно обратился к финансовому, а тот в свою
очередь спросил аналитика, который уже на нашей стороне.
Оптимальная согласованность решений может противоречить
общепринятым представлениям. Возьмем, к примеру, совет
«сначала заручитесь поддержкой союзников». Когда госсекретарь
Джеймс Бейкер пытался создать всемирную антииракскую
коалицию после вторжения Саддама Хусейна в Кувейт, многие
считали Израиль крупнейшим союзником Америки в регионе.
Однако Израиль был преднамеренно сброшен со счетов: его
официальное участие удержало бы от присоединения к коалиции
многочисленные государства арабского мира. Бейкер и его
команда избежали этого, сделав Израиль негласным членом
коалиции (и предотвратив непосредственный удар Израиля в
ответ на ракеты Scud Саддама).
Сходным образом, готовясь к переговорам на внешних
фронтах, вы наверняка будете испытывать искушение «сначала
навести порядок в собственном доме» или выдвинуть на первое
место внутреннюю позицию. Однако при подготовке к Первой
войне в Персидском заливе Джеймс Бейкер и президент Джордж
Буш-старший сначала ввели в дело войска США в регионе и затем
начали 
вдумчивые 
переговоры 
на 
многочисленных
международных фронтах. Кульминацией их действий стала
резолюция Совета Безопасности ООН, которая санкционировала
«все необходимые методы» изгнания Ирака из Кувейта. И только
после этого внешнего успеха администрация Буша обратилась к

---

внутреннему фронту Конгресса США за его решением. Если бы
Буш и Бейкер попытались сначала получить одобрение на
использование силовых методов у глубоко скептически
настроенного Конгресса, они бы почти наверняка потерпели
неудачу, а это бы затруднило в дальнейшем реализацию
инициативы по созданию какой бы то ни было коалиции с США
во главе. Внешняя коалиция и решение ООН сыграли
критическую роль в привлечении на свою сторону Конгресса.
Распространенные 
инстинктивные 
представления 
о
последовательности также могут завести вас в тупик по другим
причинам. Например, когда Стив Перлман налаживал работу
WebTV, он был вынужден бросить малочисленные переговорные
ресурсы своей команды на множество фронтов — финансистов,
контент-провайдеров, дистрибьюторов, производителей и т.д.
Пока его инициатива ехала на последних каплях финансового
бензина, часто раздавались призывы к очевидному —
сконцентрироваться на фирмах с венчурным капиталом, бизнес-
ангелах и отраслевых партнерах. К несчастью для
зарождающегося проекта, эти потенциальные финансовые
доноры относились к инвестированию в бытовую электронику с
глубоким скептицизмом. Вместо лобового подхода Перлман
осуществил 
«картографию 
в 
обратном 
направлении»,
отказавшись от агрессивных попыток заключить желаемую
финансовую сделку. Он логически рассудил, что ценность WebTV
резко взлетит, если ему удастся заручиться поддержкой как
минимум одной значимой фирмы — производителя бытовой
электроники. Так что он обратил внимание на Sony и Philips и,
как только в результате сложных сделок ему удалось привлечь
этих гигантов на свою сторону, перенаправил усилия на
финансовый фронт и начал переговоры о куда большей сумме
венчурного капитала на значительно более выгодных условиях,
чем тех, что он мог бы обеспечить себе ранее. С этими новыми
деньгами Перлман проложил хитроумный путь организационных

---

соглашений через оставшиеся фронты, включая оптовые и
розничные каналы сбыта, контент-провайдеров, интернет-
провайдеров и ассоциированных партнеров в других странах.
Неожиданно инициатива, которую Перлман воспринимал как
долгосрочную переговорную кампанию, быстро достигла цели,
когда Билл Гейтс выразил живой интерес, — и Перлман продал
свой молодой преуспевающий бизнес Microsoft.
Оптимальная последовательность в ходе проведения
кампании зависит от природы взаимозависимостей ее фронтов.
Для начала концентрируйтесь на фронте, где успех на нынешней
стадии требуется для прогресса в дальнейшем или где он дает
положительный отклик, приносит уважение и усиливает влияние
среди сторон или укрепляет вашу позицию на следующих этапах.
Успех на ранней стадии может значительно повысить ценность в
дальнейшем, а провал в начале — исключить возможность успеха
в будущем. (Эти утверждения только поверхностно затрагивают
вопрос о том, что необходимо для принятия эффективных
решений о согласованности кампании.)
Примеры переговорных кампаний
ПЕРЕГОВОРНЫЕ КАМПАНИИ НУЖНЫ не просто для заключения крупных сделок. Они
могут быть полезны в широком спектре ситуаций, где для успеха требуется серия
мелких переговоров на разных фронтах. Вот несколько примеров.
Переговоры об отраслевом технологическом стандарте