Xxi века. 12+ (В соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. №436-фз.) Ббк 88. 5

Часть I. Идея
Существование этой «черной дыры» служит фоном для 
всех дальнейших рассуждений, приведенных в данной 
главе . В последующих разделах я собираюсь описать раз-
личные склонности и предпочтения, которые оттолкнули 
деловой мир от сосредоточенной работы в сторону более 
отвлекающих альтернатив . Ни одна из этих моделей по-
ведения не смогла бы долго просуществовать, если бы 
было очевидно, что они наносят вред конечному резуль-
тату, однако из-за пресловутой «черной дыры измерений» 
такая очевидность недостижима, и возникает уклон в сто-
рону рассеянных моделей поведения, с которыми мы все 
чаще встречаемся в профессиональном мире .
Принцип наименьшего
сопротивления
Когда речь заходит об отвлекающих моделях поведе-
ния, насаждаемых на рабочем месте, пальму первенства 
следует отдать повсеместному теперь 
культу всеобщей 
связи
— когда от работника требуется безотлагательно 
читать и отвечать на электронную почту (и прочие по-
добные сообщения) . Исследуя этот вопрос, профессор 
Гарвардской школы бизнеса Лесли Перлоу вычислила, 
что специалисты, бывшие объектами ее наблюдений, 
проводят от 20 до 25 часов в неделю 
вне своего кабинета
, 
а именно просматривая электронную почту, поскольку 
считают важным, чтобы на любое письмо (независимо от 
того, внутреннее оно или от внешнего адресата) был дан 
ответ в течение часа .
Вы можете возразить, как делают многие, что такой под-
ход необходим для многих предприятий, работающих 

---

75
Глава 2. Углубленная работа редко встречается
в быстром темпе . Однако вот что интересно: Перлоу 
проверила эту гипотезу . Говоря конкретнее, она убеди-
ла руководящий состав Бостонской консультационной 
группы — активно действующей фирмы, занимающей-
ся менеджмент-консалтингом, с глубоко укорененной 
культурой мгновенной связи — позволить ей поэкспе-
риментировать с режимом работы служащих одного из 
отделов . Она задалась целью проверить одну простую 
идею: действительно ли быть постоянно на связи необхо-
димо для эффективной работы? Чтобы ответить на него, 
она предприняла нечто из ряда вон выходящее, а именно 
вынудила каждого из сотрудников отдела на один день 
в течение рабочей недели полностью отключаться от 
Сети — не иметь никакой связи ни с кем, как внутри, так 
и вне компании .
«Вначале сотрудники сопротивлялись эксперименту, — 
вспоминает она один из этапов . — Одна из руководи-
тельниц, вначале горячо поддерживавшая идею, вне-
запно обеспокоилась, когда поняла, что ей придется 
сообщить клиентам, что каждый из членов ее команды 
будет вне доступа один день в неделю» . Сами консуль-
танты нервничали не меньше — они боялись, что тем 
самым «ставят под удар свою карьеру» . Однако команда 
не потеряла ни одного клиента и ни один из служащих 
не лишился места . Более того, работники поняли, что по-
лучают большее удовлетворение от своей работы, более 
плодотворно общаются друг с другом и лучше обучаются 
(как мы могли бы предсказать, учитывая взаимосвязь 
между сосредоточенностью на работе и развитием ма-
стерства, описанную в предыдущей главе), и, пожалуй, 
самое важное — «клиенту предоставлялся продукт луч-
шего качества» .

---

76