Туризм, таълим ва и қ тисодиёт тармо қ лар

ЛИТЕРАТУРА: 
1. Артёмова Е.Н., Козлова В.А., Основы гостеприимства и туризма: Учебное 
пособие Орёл: ГТУ, 2005. -104 с.
2. Ахмедов И.А., Набиева С., Сафаева С.Р., Совершенствование инвестиционной 
политики и организации предложения турпродукта в Узбекистане. - 2007. - 
С.239-240. 
3. https://www.gazeta.uz/ru 

---

348 
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТОВЫМ 
ПОРТФЕЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ 
Таирова М.М., Дустова А.,
БухГУ 
Цель анализа продуктового портфеля
 
на предприятии - эффективное 
распределение ресурсов между разными сферами деятельности или товарными 
и рыночными комбинациями фирмы. Для того чтобы предприятие имело 
возможность инвестировать в развитие новых видов деятельности и выпуска 
новой продукции некоторые из наиболее «зрелых» направлений ее деятельности 
или групп продуктов должны приносить высокую прибыль. Анализ портфеля 
предприятия в основном связан с анализом структуры, качества и динамики 
отдельных бизнесов, осуществляемых предприятием. 
Методика анализа портфеля любого предприятия предполагает изучение 
стратегических единиц бизнеса (СЕБ).
Анализ продуктового портфеля
 
на предприятии предполагает 
использование различных методов, три из которых рассмотрим ниже. 
1)
АВС анализ. Идея метода АВС анализа строится согласно принципу 
Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно 
небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило 
- 20 на 80». Этот метод анализа развивается, благодаря своей универсальности и 
эффективности. 
Сущность этого анализа состоит в том, что классифицируются все 
номенклатурные позиции, данные о материальных запасах которых 
поддерживаются по признаку важности всех позиций. Для каждой выделенной 
категории формируются отдельные методики управления материальными 
запасами. Чаще всего прибегают к трехступенчатому делению номенклатурных 
позиций: на классы A, B и C.
Благодаря данному анализу номенклатурные группы продукции делятся по 
степени влияния на конечный результат. Основным принципом группировки 
выступает величина выручки от реализации, получаемая от конкретной 
номенклатурной группы продуктов, объем продаж или другие параметры. Чаще 
всего используется выручка, как более показательный критерий группировки. 
Группировка по объему продаж используется в случае, если анализируемые 
номенклатурные группы продукции однородны по составу и цене. 
Итак, изучив, розничные продажи, выделяют группу "А" (где, сумма долей 
с накопительным итогом, составляет 50% от общей суммы параметров), группу 
"B" (в которой, сумма долей с накопительным итогом составляет до 80% от 
общей суммы параметров), а также группу "C" (в которой, сумма долей с 
накопительным итогом составляет до 100%). Можно также сравнить результаты 
АВС анализа за текущий и за предыдущий период. Итак, алгоритм ABC-анализа 
основывается на разделении данных показателя продаж на 3 группы: 
А - наиболее ценные, клиенты, с которыми предприятие делает 75% 
продаж; 
В - промежуточные, с которыми предприятие делает 20% продаж; 
С - наименее ценные, с которыми предприятие делает 5% продаж. 

---

349 
Для товаров класса A применяются следующие правила.
-Частый прогноз и метод прогнозирования. Частый, например, 
ежемесячный, циклический подсчет запасов. Нельзя допускать существенного 
отклонения данных о запасах, зафиксированных в системе, от данных 
проведенному подсчету. Проведение полной инвентаризации раз в полгода или 
раз в год. Постоянное обновление данных в базе данных. Для таких 
номенклатурных изделий необходимо непрерывное и частое обновление данных 
о запасах. 
-Регулярное рассмотрение требований спроса, страхового запаса, имеющее 
результатом небольшие размеры заказов. Необходимо тщательно отслеживать 
все параметры планирования, выявлять реальные потребности номенклатурных 
товаров. Стремление к малым партиям диктуется возможностью снижения 
издержек, как прямых, так и косвенных связанных с хранением и доставкой 
изделий. 
- Анализ слеживания и сокращения длительности цикла. Чем меньше 
длительность цикла, тем меньше потребность в оборотных средствах.
Для товаров класса B применяются те же меры, что и для товаров класса 
A, но намного реже. 
Для товаров класса C существует правило: запасов товаров класса C не 
должно быть меньше, чем необходимо. 
Итак, метод ABC помогает предприятию отвечать на запросы рынка, 
предлагая более качественную продукцию по оптимальным ценам. Метод ABC 
помогает процессу принятия решений высшим руководством. Использование 
этого метода, помогает предприятию улучшить свою эффективность, а 
вследствие, уменьшить затраты, не снижая потребительскую ценность. 
Последнее позволяет смоделировать влияние снижения себестоимости, 
достигнуть сбережения, что поможет приобрести существенное конкурентное 
преимущество по затратам и вследствие добавлять ценность как 
заинтересованным сторонам, так и клиентам. 
2)
Оценка анализа товарного портфеля предприятия с помощью 
матрицы БКГ. Метод BCG Matrix - один из самых распространённых 
«инструментов управления портфелем». Метод основан на теории жизненного 
цикла товара (ЖЦТ). Метод матрицы БКГ был разработан организацией Boston 
Consulting Group. Матрицу БКГ используют для определения приоритетов при 
анализе товарного портфеля предприятия. Для увеличения жизненного цикла 
своего товара предприятие старается иметь широкий ассортимент товаров - как 
товаров с большим потенциальным ростом, требующих вложений денежных 
средств, так и товаров с незначительным потенциалом роста 
Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов в координатах скорость роста 
отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. 
Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании 
на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, т.к. в этом 
случае наиболее правильно отражена рыночная сила и позиция предприятия в 
конкуренции. Доля рынка, из 10%, является более ощутимой, если лидер 
контролирует 12% рынка, чем, контроль 50%; использование показателя 

---

350 
относительной доли рынка отражает эту разницу. Относительная доля рынка, 
наиболее вероятно, отражает уровень издержек, опирающихся на опыте 
компании и экономии на масштабах производства. Несомненно, крупный бизнес 
может работать с более низкими издержками, чем МП, за счет технологических 
преимуществ и высокой производительности, связанной с большими размерами 
предприятия. Анализ матрицы БКГ показывает, что при увеличении объема 
производства ведёт к поиску дополнительных путей повышения эффективности 
производства, снижению издержек, увеличению качества продукции.
3)
«Привлекательность отрасли - конкурентная позиция», разработанная 
консультационной компанией Мак Кинзи также широко известна, как матрица 
анализа портфеля предприятия. Из названия матрицы, видно позиционирование 
СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является 
привлекательность отрасли, в которой функционирует предприятие, а другой 
осью - конкурентная позиция предприятия в ее отрасли. Для установления 
степени привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие 
действия. 
Определяются 
параметры, 
по 
которым 
будет 
оцениваться 
привлекательность отрасли. Сюда входит как интенсивность конкуренции, так и 
такие параметры, как прибыльность отрасли, рост отрасли, или её размер, 
технологическая стабильность. Готового шаблона нет, разработчики определяют 
какие параметры необходимо учесть при оценке отрасли, и степень детализации 
отдельных конкретных параметров. 
Каждому параметру определяется вес его относительной значимости для 
предприятия. Наиболее важным с точки зрения фирмы параметрам, даётся более 
высокий вес. Соответственно, что менее важным - меньший вес. Каждому из 
вышеперечисленных параметров даётся оценка степени его привлекательности 
для предприятия в данной отрасли. Оценивают по пятибалльной шкале: 5 - 
самый привлекательный параметр, 1 - самый непривлекательный параметр. 
Относительная значимость каждого из параметров умножается на оценку 
привлекательности этого параметра впоследствии эти произведения 
складываются. Полученная интегральная оценка является привлекательностью 
данной отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли - 5, а 
минимальная -1 балл. 
Для отрасли, где функционирует предприятие, составляется список 
основных факторов успеха. В число факторов входят издержки, 
исследовательский потенциал, производительность, доля рынка. Далее 
определяются веса факторов, которые, отражают степень их значимости в 
отрасли устойчивой конкурентной позиции, причём сумма весов должна быть не 
менее единицы. 
Для каждой СЕБ (товара) определяется степень ее конкурентной силы в 
отрасли по каждому из основных факторов успеха. Степень конкурентной силы 
непостоянен и меняется от 1 до 5. Оценка- 5, означает, что по данному фактору 
успеха стратегическая бизнес единица в своей отрасли имеет сильную 
конкурентную позицию. 1 означает, что конкурентная позиция по данному 
фактору очень слабая. 

---

351 
Далее, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтальной оси 
откладывается конкурентная позиция, а по вертикальной- привлекательность 
отрасли. Каждая из осей, впоследствии разбивается на три равные части, которые 
характеризуют степень привлекательности отрасли и состояние конкурентной 
позиции. Изнутри матрица состоит из девяти квадратов, которые при 
позиционировании СЕБ продуктов указывают на место в стратегии предприятия 
должно им отводиться в будущем. По отношению к тем СЕБ, попавшим в 
квадраты «Успех», предприятие применяет стратегию развития. Эти бизнес-
единицы имеют наилучшую конкурентную позицию в привлекательных 
отраслях, поэтому им принадлежит будущее. Бизнесы-единицы, находящиеся в 
квадрате «Вопросительный знак», имеют хорошее будущее, но для этого 
предприятию необходимо приложить много усилий по увеличению их 
конкурентной позиции. Бизнес-единицы, оказавшиеся в квадрате «Доходный 
бизнес», являются источником получения денег. Они важны для поддержания 
оптимальной жизнедеятельности предприятия. Квадрат «Средний бизнес» не 
дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. СЕБ, попавшая 
в квадрат «Поражение», находится в очень нежелательной позиции, требует 
достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения 
возможных серьезных негативных последствий для предприятия. 
Анализ ассортимента продуктового портфеля предприятия, а также 
результаты, полученные различными методами, сравниваются между собой 
после чего формируются предложения по изменениям ассортимента. Правильно 
подобранный ассортиментный портфель предприятия прямо воздействует на 
сбытовую деятельность, последнее позволяет управлять долей маржинального 
дохода. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение 
уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных 
потребительских и товарных рынках в результате, наблюдается снижение 
экономической устойчивости предприятия.