Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Как сделать это?
 
Понятно, что существует сильная предрасположенность и людей, и компаний к работе
с новыми клиентами. Многие, если не большинство компаний, могут получить значитель-
ную выгоду, если пристально взглянут на то, как они распределяют свой маркетинговый
бюджет между существующими и новыми клиентами, и решат уделять больше внимания
именно существующим клиентам. Также очевидно, что для внедрения таких изменений от
руководства компании потребуются конкретные шаги. К счастью, однажды приняв решение
о необходимости такой работы, фирма с легкостью сможет управлять своими усилиями.
Всю работу необходимо начать с выявления ключевых клиентов существующей кли-
ентской базы. Как всегда в маркетинге, требуется сосредоточить основные усилия на наи-
более перспективных направлениях. Не стоит работать по этой программе со всеми клиен-
тами фирмы; это должны быть только те клиенты, которым нужны дополнительные услуги
компании и отношения с которыми достаточно хороши, так что маркетинговые усилия не
будут потрачены впустую.
Выбор такой группы клиентов должен быть проведен главой фирмы (или отделения)
вместе со старшими сотрудниками, отвечающими за этих клиентов. В результате будет полу-
чен список наиболее приоритетных клиентов.
Далее необходимо создать бюджет для каждого целевого клиента, где будет учтен рас-
ход не только средств, но и времени на реализацию возможностей по получению новых зака-
зов.
Бюджетирование должно идти на равных основаниях. Для начала необходимо прики-
нуть, сколько неоплаченных часов фирма обычно тратит на получение заказов определен-
ной величины. Например, может выясниться, что около 100 часов необходимо для получе-
ния заказа на сумму 200 000 долларов. Таким образом, если существуют потенциальные
клиенты, размер заказов которых может составить 200 000 долларов, необходимо подгото-
вить сточасовой или чуть меньший бюджет для получения этих заказов. Стоит отметить, что
для существующих клиентов эта цифра должна быть немного меньше. Например, в нашем
случае фирма может решить, что необходимо инвестировать от 50 до 75 часов на работу с
определенным клиентом.
Из-за наличия описанной выше проблемы с учетом рабочего времени, когда смешива-
ются часы, потраченные на работу над существующим проектом, и время, необходимое для
получения новых заданий, будет разумным разделить все время работы с клиентом на две
части. Первая – время на проект, вторая – на маркетинг. В этом случае в рамках каждого
проекта предполагается наличие двух самостоятельных бюджетов времени, за которые дол-
жен нести ответственность руководитель проекта. В рамках бюджета времени по текущему
заданию необходимо обеспечить качественную и прибыльную работу. В рамках маркетин-
гового бюджета следует добиться максимальной эффективности маркетинга.
Преимущество такой системы в том, что все члены рабочей группы участвуют в дея-
тельности по развитию практики. Младший персонал может (с позволения руководителя
команды) использовать время из маркетингового бюджета для работы над развитием отно-
шений с клиентом. Создается определенный механизм развития этих отношений, и без
него чрезвычайно сложно вовлечь младший персонал в эту работу. Поскольку определен
только конечный размер бюджета маркетинга, есть шанс, что будут выбраны непродуктив-
ные методы его использования.
Роль младшего персонала в этом процессе следует подчеркнуть особо. У младших
сотрудников часто бывает больше непосредственных контактов с клиентами, чем у стар-
ших консультантов, особенно на стадии интервьюирования и исследования. Это позволяет

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
77
им отыскивать факты, свидетельствующие о дополнительных потребностях клиента. Одна
известная консалтинговая компания ввела в свою практику встречи групп проекта раз в
две недели, в ходе которой все, от младших консультантов до старших партнеров, отве-
чают на один вопрос: «Что нового мы узнали о происходящем в клиентской компании, чего
мы не знали две недели назад?» Естественно, что такая практика заставляет каждого члена
команды держать ухо востро и постоянно помнить о двух задачах: исполнение текущего
проекта и поиск возможностей для следующего.
После того как бюджет будет одобрен, руководство компании должно добиться от
каждого менеджера, ведущего работу с ключевыми клиентами, представления письменного
плана. Как всегда, план маркетинга, изложенный на бумаге, содержащий конкретные меро-
приятия, даты и ответственных, позволяет быть уверенным, что все задуманное будет испол-
нено. Представленный план должен быть рассмотрен руководителем компании и одобрен,
впоследствии он будет служить базой для оценки. Хотя эта процедура и кажется чрезмерно
бюрократичной, я выяснил, что это единственный способ добиться исполнения планов. Как
мы отметили выше, у профессионалов существует естественное стремление избежать всего,
что связано с работой с существующими клиентами, и заняться, например, ответом на посту-
пающие приглашения к участию в тендерах, что отвлекает их от реализации намеченных
планов маркетинга существующих клиентов.