Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Итоги
 
Все приемы по увеличению прибыльности, приведенные в перечне на 
рис. 3–2
(тест на
доходность), можно разбить на пять категорий, которые отражают базовые подходы к уве-
личению прибыльности любого бизнеса (
табл. 3–1
). Этот список отражает степень влияния
той или иной категории на «здоровье» организации (по убыванию):
1. Повышение стоимости услуг.
2. Понижение переменных затрат (затрат по оказанию услуг).
3. Исключение слабых звеньев.
4. Увеличение объема оказываемых услуг.
5. Снижение накладных расходов.
Таблица 3–1

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
40
Как мы уже видели, первые две категории относятся к вопросу поддержания «здоро-
вья» организации, в то время как следующая за ними категория (исключение слабых зве-
ньев) имеет лишь косвенное значение для «здоровья». Последние две категории полностью
относятся к «гигиене», имеют краткосрочное влияние и не способны оказать воздействие на
увеличение прибыли организации в долгосрочной перспективе. Увеличения прибыли нельзя
достичь лишь за счет управления факторами «гигиены». Будущая прибыльность зависит
от «здоровья» организации, методов ее оценки, системы отчетности и управления обеими
категориями.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
41
 
Глава 4
Решение вопроса недостаточного делегирования
 
Как и здоровье человека, «здоровье» организации можно значительно поправить, отка-
завшись от вредных привычек. В этой главе мы поговорим об одной из них, снижающей
прибыльность, ухудшающей мотивацию и моральное состояние сотрудников, снижающей
конкурентоспособность организации и 
к тому же
не позволяющей руководителям прово-
дить больше времени с клиентами и инвестировать в будущее организации.
Эта вредная привычка называется 
систематическое нарушение правил делегирования.
Представьте, что всем сотрудникам вашей организации низшего и высшего звена
задали один-единственный вопрос:
Какую часть вашего рабочего времени вы тратите на выполнение
работы, которая могла быть сделана исполнителем низшего звена, если его
уже научили выполнять такую работу с подобающим качеством?
(Разумеется, в расчет не следует включать работу, которая должна быть выполнена
именно вами, если на этом 
настаивает клиент
.)
Представьте теперь, что все честно ответили, а результаты были сгруппированы в
таблицу для анализа. Мои собственные исследования показывают, что в типичной организа-
ции, оказывающей профессиональные услуги, наиболее 
часто
результат колеблется в преде-
лах от 40 до 50 %, а иногда и больше. Это подтверждает, что 40–50 % всех производственных
возможностей организации уходит на выполнение высокооплачиваемыми специалистами
работы, не требующей столь высокой квалификации. Согласитесь, это не самая лучшая ситу-
ация.
Если кто-нибудь возьмется оценить качество работы какой-либо производственной
компании и выяснит, что из всех имеющихся в наличии ресурсов в процессе производства
используются только те, которые на 40 или 50 % дороже аналогичных, он, скорее всего, назо-
вет такие действия неэффективными, непродуктивными и расточительными. То же самое
можно сказать о большинстве бизнес-процессов в фирмах, оказывающих профессиональ-
ные услуги.