Microsoft Word Harvey 1995 qa tqm and New Collegialism doc

Management commitment 

 

An organisation-wide approach to the implementation of TQM requires the commitment 

of the top management and is management-led (Crosby, 1986; Harrington, 1987; Garvin, 

1988).  Furthermore,  for  most  commentators,  there  has  to  be  a  formal  programme  of 

education and training for all staff (Hurley, 1992).  

In  short,  management  is  responsible  for  setting  and  resourcing  quality  policy,  

providing  motivation  through  leadership,  and  equipping  people  to  achieve  quality 

(Dotchin and Oakland, 1992; Holloway, 1993). 

 

Team work 

 

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Team  work  is  seen  as  an  important  ingredient  in  the  implementation  of  TQM  (Rank 

Xerox, undated; Hayes, 1985). Team work helps to change the culture of the organisation 

from  one  of  individual  competitiveness  to  one  of  mutual  interdependence  and 

collaboration. It helps to motivate the work force which is crucial given that TQM is built 

on the premise that everyone in the organisation must strive to improve quality. 

Quality circles, which first started in Japan in 1962, are teams usually drawn from the 

same area of the company. They are voluntary and usually include between five and ten 

workers.  They  have  a  leader  drawn  from  the  membership  of  the  group  and  a  facilitator 

who is a link between the manager and the team (DTI, 1991). The aim of a quality circle 

is  to  solve  quality  problems  by  pooling  their  individual  resources.  A  quality  circle  will 

attempt to identify the source of a problem and suggest ways of resolving the problem to 

the  management.  The  quality  circle  may  also  be  involved  in  implementing  and 

monitoring any changes that it has proposed.  

Peters (1988) and Crosby (1984) advocate the use of multi-function teams rather than, 

or  in  addition  to,  quality  circles  as  they  can  help  to  improve  communications  between 

different elements of the organisation.