Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

Облекайте ответственностью 
и властью низовые подразделения
Чем больше становится наша компания, тем более важным ста но-
вит ся для нас передача ответственности и власти тем, кто работает 
на переднем крае, например заведующему отделом магазина, то есть 
тому, кто за пол ня ет его полки товаром и напрямую общается с поку-
пателем. 
Наша самая замечательная методика в этом плане – хре с то ма тий ный 
пример того, что начинать надо с малого и при этом обдумывать каждую 
мелочь. Мы назвали ее «Магазин в магазине», а в основу ее был положен 
крайне простой принцип. Во многих компаниях, работающих в сфере 
розничной торговли, завотделом – почасовик, который от бы ва ет свои 
часы работы, словно тюремный срок, и сует на полки все, что ни попа-
дя, без разбора, без души и всяческой логики. А вот у нас за ве ду ю щим 
отделами магазинов дается возможность стать настоящими тор гов ца ми 
с самого начала игры. Они могут ощутить законную гордость хозяина 
дела даже в том случае, если им не посчастливилось учиться в колледже 
или получить специализированную подготовку в вопросах бизнеса. Им 
нужно только горячее желание, внимание и старание плюс, конечно 
же, тяжкий труд по развитию своего умения работать с то ва ром. Мы 
знаем множество примеров, когда, приобретая опыт, люди за го ра лись 
честолюбивыми помыслами, заканчивали колледж и про дви га лись по 
службе в компании. 
Хочу сказать, что вышеупомянутая методика оправдывает себя лишь 
потому, что мы уже давным-давно решили делиться максимально пол-
ной информацией о компании со всеми ее сотрудниками, а не держать 
эти сведения в секрете. Согласно методике «Магазин в магазине», мы 
даем нашим завотделами возглавить собственное дело, и в некоторых 
слу ча ях их дело по годовым итогам продаж крупнее, чем были многие из 

---

195
15. Думать о былом
на ших первых магазинов Wal-Mart. Мы разделяем с ними все: сто имость 
их товаров, транспортные издержки, прибыль от продажи товаров. Мы 
постоянно информируем их о том, какое место занимает их магазин среди 
прочих магазинов нашей компании, и стимулируем их волю к по бе де.
Мы всегда стремились к тонкому равновесию между са мо уп рав ле-
ни ем и контролем. Как и у любой другой компании, занимающейся 
роз нич ной торговлей, у Wal-Mart тоже, разумеется, есть определенные 
методики, которым обязаны следовать наши магазины, и товары, ко-
то рые они обязаны иметь в ассортименте. Однако в то же время мы 
даем им и определенную возможность вести свои дела самостоятельно. 
От вет ствен ность за заказ товара возложена на завотделами. Директор 
ма га зи на отвечает за рекламу товаров. Наши закупщики несут гораздо 
большую долю ответственности за принятие решений насчет поставок 
товара в наши магазины, чем их коллеги в других компаниях. Мы не 
даем им спуску, чтобы им не показалось, что они тут самые главные. 
И все же наши закупщики, точно так же, как и работники наших ма га зи-
нов, находятся в исключительном положении в том, что касается вла с ти, 
которой наделила их наша компания, по сравнению с другими фир ма ми 
нашей отрасли.