От хорошего к великому

Порочный круг 
Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя
совершенно по-другому. Вместо спокойного, взвешенного подхода, анализа
того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченного эти
компании пытались запустить новые программы, обычно с большим
шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как
правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники
пытались 
найти 
единственное
действенное 
решение, 
выработать
всеобъемлющую
программу, сделать 
одно
спасительное открытие, найти
магический
момент, который позволил бы пропустить тяжкий этап
наращивания потенциала и выйти прямо к этапу стремительного роста.
Они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются,
меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются
и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны
в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они
оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг».
Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.
В 1979 году Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что
собирается стать лидером на рынке потребительских товаров
{329}
.
В 1980 году они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель – это
сравняться с Merck, Lilly, SmithKline – с ними и им подобными»
{330}
.
В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии
широкой номенклатуры с акцентом на рынке потребительских товаров
{331}
.
В 1987 году Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив
рынок потребительских товаров и попытавшись стать как Merck. (В то же
самое время компания тратила на рекламу потребительских товаров в три
раза больше, чем на научные разработки. Несколько странная стратегия для
компании, которая пытается опередить Merck
{332}
.)
В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы
здравоохранения компания еще раз поменяла направление и снова
вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам
{333}
.
Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой
и сводил на нет усилия своего предшественника. Вард Хэйген попытался
добиться коренного перелома, осуществив в 1982 году дорогостоящее
поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его
последователь 
Джо 
Уильямс 
вытащил 
компанию 
из 
бизнеса

---

по обслуживанию больниц, что обошлось в $500 млн
{334}
. Он попытался
сконцентрировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, но 
его
последователь снова вернулся к стратегии широкой номенклатуры
с акцентом на потребительских товарах. Так и продолжалось это брожение
и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту
с помощью собственной программы.
С 1979 по 1998 год Warner-Lambert пережила три коренные
реструктуризации – по одной на каждого шефа, – уволив 20 тысяч человек
в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания
добивалась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи
не в состоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа
накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям падала
относительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert
перестала существовать как независимая компания: ее поглотила
Pfizer
{335}
.

---

Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все
компании прямого сравнения попадали в аналогичный порочный круг (см.
приложение 8.A
). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний
прослеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают
особого внимания: беспорядочные поглощения и выбор руководителя,
сводящего на нет усилия своих предшественников.