Организационные структуры управления в строительстве Структура управления организацией, или

Организационные структуры управления в строительстве
Структура управления организацией, или организационная структура управления, — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры:

• 
  1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, звенья научно-технического прогресса (НТП) и т.п.;
  
• 
  2) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
  

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Суть линейных связей — отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия', функциональные, линейного и штабного персонала. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных ему организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Функциональные связи основаны на выделении отдельных функций управления. Изначально появление функциональных руководителей связано с научно-технической революцией. Следствием НТР стало усложнение одного из факторов производства — средств труда (переход от мануфактурного к промышленному производству сопряжен с внедрением новых сложных машин и механизмов). Это привело к тому, что линейные руководители (хозяева средств производства) сами не могли управлять производственным процессом. Им пришлось разделить функции управления с инженерными работниками. Так появились первые функциональные руководители — инженеры, контролирующие процесс производства.
В дальнейшем усложнялась структура всех основных факторов производства. Возникла необходимость специализированного управления ими. Так появились функциональные руководители, управляющие финансами, планированием, контролем, учетом (основными функциями управления).
Различают отдельные специфические функции (направления) управления:

• 
  • управление трудовыми ресурсами',
  
• 
  • управление материальными ресурсами (предметами труда);
  
• 
  • управление техникой (средствами труда);
  
• 
  • управление финансами предприятия.
  

Кроме того, сам процесс производства, как уже говорилось, требует отдельных навыков и методов управления. Здесь выделяют управление:

• 
  • непосредственно производством',
  
• 
  • охраной труда, техникой безопасности и качеством.
  

Заключительное направление (функция) управления — управление
сбытом готовой продукции.
Соответственно, в современных условиях в производственном менеджменте сложились семь основных подсистем управления. Совокупность этих подсистем составляет функциональную структуру управления строительным предприятием.
Однако для практической реализации управления на строительном предприятии недостаточно определить основные сферы управления (функции), необходимо весь перечень функций управления по каждому функциональному направлению разбить на элементарные (мелкие, четко формулируемые) функции и делегировать их выполнение конкретным подразделениям предприятия. Вторая задача — соподчинить данные подразделения и службы для формирования иерархии власти на предприятии. Указанные выше действия приведут к созданию организационной структуры управления строительным предприятием.
Прежде чем структура может быть представлена в виде классической схемы (иерархия власти сверху вниз), ее показывают на промежуточной схеме, описывающей вышерассмотренную процедуру (рис. 2.1):
Выделение функциональных направлений управления (отдельных подсистем управления) —> Делегирование отдельных функций управления конкретным службам (отделам) —> Создание отдельных уровней управления (иерархии власти).
Данная схема называется функционально-организационной. Она состоит из двух частей. В правой выделяют функциональную структуру управления строительным предприятием, в левой — элементы организационной структуры управления строительным предприятием по уровням управления.
Международные стандарты качества основываются на понимании того, что любая работа может быть представлена как процесс (рис. 2.2).
Возведение каждого сооружения есть процесс, в котором производственные фонды полностью или частично под воздействием трудовых ресурсов переходят в новое качество — в строительную продукцию. В процессных стандартах структура предприятия может быть представлена в виде частных основных блоков (рис. 2.3).
Принято выделять управляющую и управляемую подсистемы, при этом объектом управления будет производственный процесс, в рамках которого в технологической, организационной, экономической и социальной подсистемах происходит движение производственных фондов до превращения их в готовую строительную продукцию. Классически при построении организационных структур управления используют ресурсный подход.

Рис. 2.1. Функционально-организационная структура управления строительным предприятием по уровням управления
50 «ГЛАВА 2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ..

Рис. 2.2. Представление процесса в стандарте ICO 9000

Рис. 2.3. Структура предприятия в процессных стандартах
К структуре управления предприятием предъявляют много требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования оргструктуры управления, разработке которых было посвящено множество работ отечественных авторов во второй половине XX в. Главные из этих принципов можно сформулировать следующим образом:

• 
  1) оргструктура управления предприятием должна отражать цель и задачи организации, а значит, быть подчиненной производству;
  
• 
  2) следует учитывать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию;
  
• 
  3) формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности всех работников и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
  
• 
  4) между функциями и обязанностями с одной стороны и полномочиями и ответственностью с другой необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приведет к дисфункциям системы управления в целом;
  
• 
  5) оргструктура управления предприятием призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения ответственности и полномочий, уровня самостоятельности и степени контроля руководителей и менеджеров (попытки слепо скопировать структуры управления других компаний, успешно функционирующие в иной социально-культурной среде, не гарантируют желаемого результата).
  

Реализация данных принципов означает необходимость учитывать при формировании структуры управления многие различные факторы, воздействующие на нее. Главный фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры управления, — это сама организация. Организации различаются по множеству критериев. Большое разнообразие организаций в Российский Федерации определяет многовариантность подходов к построению структур управления. Подходы различны в коммерческих, некоммерческих, крупных, средних и малых предприятиях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень распределения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации.
С ростом организации, а значит и увеличением объема управленческих работ, развивается разделение труда, формируются специализированные звенья. Их слаженная работа требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления предприятием, в которой четко определены все роли и связи, полномочия и уровни, становится необходимым.
При решении задачи совершенствования управленческих структур проектировщикам и специалистам следует обращать внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения предприятия управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда управляющих. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется стремление к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по усовершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. На этапе прекращения существования предприятия структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную компанию приобретает или присоединяет к себе другая организация, приспосабливающая оргструктуру управления к той фазе жизненного цикла, на которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают воздействие изменения организационных форм, в которых функционирует предприятие. Так, при вхождении предприятия в состав какого-либо объединения, например ассоциации, концерна, происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления компанией. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных компаний, ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других фирм, входящих в сеть.
Организационная структура является основой построения эффективной системы управления. В современной теории менеджмента выделяют два основных типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и органический. Построены они на принципиально различных основаниях и имеют отличительные черты, которые позволяют выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический (иерархический) тип. В его основе — представление об организациях, предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. К ключевым концептуальным положениям нормативной модели рациональной бюрократии относятся [109]:

• 
  1) четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов на каждой должности;
  
• 
  2) иерархичность управления (вышестоящие уровни руководят и контролируют нижестоящих);
  
• 
  3) наличие закрепленных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих задач и обязанностей;
  
• 
  4) дух формальной обезличенное™, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
  
• 
  5) осуществление найма на работу сотрудников в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками их профессиональных качеств.
  

К главным понятиям бюрократического типа структуры управления относятся рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные инструкции не позволяют проявлять индивидуальный подход и субъективизм. В этом и заключается принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествующей ей общинной структуры, в которой главную роль играли партнерство и мастерство.