О. М. Ростик, Е. М. Стариков, А. В. Гамбург, Г. А. Костина, М. В. Кожевников Организация мотивация и

 
может
 
войти в противоречие со стратегией
 
предприятия и в результате 
ее внедрение не даст ожидаемых результатов, более того возрастет текучесть 
кадров. Например, предприятие за счет, изначально высокой заработной платы 
привлекло на работу самых способных специалистов, однако вскоре они начали 
увольняться, т. к.
 
содержание труда – совершенствование уже разработанных 
технологий
, 
не
 
могло их надолго заинтересовать, несмотря на весьма высокий 
уровень
 
оплаты и стимулирования. Очевидно, что предприятие нуждается 
не в самых лучших, а в педантичных и опытных исполнителях, для удержания 
которых необходимо сделать акцент на возможностях карьерного роста, 
включающих рост заработной платы в зависимости от стажа работы 
на предприятии и накопленного опыта. 
6. Сложность мотивационных механизмов систем оплаты труда, тонкость 
их настройки должны соответствовать технологии и организации труда. 
Трудовые процессы, основанные на низших уровнях «человеческой энергии», 
не требуют сложных многофакторных систем премирования. Они необходимы 

---

217 
только для усиления мотивационного механизма работников, занятых сложным 
и умственным трудом. 
7. Разрабатываемая система организации оплаты труда должна учитывать 
важнейшие положения основных теорий мотивации: 
–
теории иерархии потребностей Маслоу;
–
2х-факторной теории Герцберга;
–
теории потребностей в достижении Мак-Клелланда; 
–
подхода Мак-Грегора; 
–
теории характеристик работ Хакмена и Олдхема; 
–
теории ожидания Врума;
–
теории справедливости Адамса. 
8. Не надо при создании системы стимулирования следовать моде –
 
без 
должного анализа и адаптации копировать методы конкурентов или лидеров 
других отраслей.
9. Надо стараться выяснить, что на самом деле необходимо работникам. 
Ряд специалистов подвергают сомнению результаты опросов, широко 
используемых при разработке стратегии мотивации труда. Они указывают, что 
полученная на их основе информация часто бывает поверхностной. Она дает 
сведения о высказываемых желаниях и намерениях работников, которые далеко 
не всегда соответствуют действительности. Например, в компании, где чаще 
всего в качестве причины увольнения указывались недовольство уровнем 
оплаты труда и слишком большая рабочая нагрузка, при более глубоком 
анализе выяснилось, что на самом деле причинами были отсутствии перспектив 
служебного роста, возможностей расширения профессиональных знаний 
и увольнение самых уважаемых руководителей. В другой