О. М. Ростик, Е. М. Стариков, А. В. Гамбург, Г. А. Костина, М. В. Кожевников Организация мотивация и

9.2.1. Реформирование постоянной части заработной платы 
Размер постоянной части заработной платы работника в настоящее время 
чаще всего определяется присвоенным тарифным разрядом (окладом) и местом 
ставки этого разряда в тарифной сетке, соответствующей ценности работника 

---

223 
(его рабочего места) для организации, определенной по результатам экспертной 
оценки. Либо устанавливается, исходя из рыночной (внешней) оценки 
должности или балльно-факторной (внутренней) оценки рабочего места. 
Для реформирование постоянной части заработной платы персонала, 
которое, в конечном счете, сводиться к уточнению относительной ценности 
имеющихся рабочих мест, наиболее распространенным в настоящее время 
практическим инструментом является грейдирование.
Грейд в переводе с английского означает ранг, уровень. Система грейдов 
– это шкала окладов (тарифная сетка) компании, разработанная на основе 
экспертных оценок должностей по заранее определенным факторам.
Грейдирование заключается в делении всех должностей и профессий 
работников 
организации 
на грейды 
в зависимости 
от сложности 
и напряженности труда, его условий, необходимого уровня квалификации 
работников и самое главное их ценности для организации по результатам 
оценки должностных обязанностей на каждой из позиций. Причем оцениваются 
не сами сотрудники, а именно их должности. Такая оценка проводится 
на основе факторов, которые считаются наиболее существенными. Количество 
факторов зависит от структуры организации, ее численности и сферы 
деятельности (обычно это необходимые для работы знания и опыт, навыки, 
самостоятельность в принятии решений, уровень ответственности, уровень 
интеллектуальной деятельности, профессиональный риск и т. п.).
Это очень трудоемкий процесс, и проводить его можно разными 
способами: от ведения дневника до составления «фотографий» рабочего дня. 
По результатам такого анализа создаются должностные инструкции для 
персонала компании. После того, как все должности описаны, они 
группируются в наиболее распространенные в компании уровни позиций, 
которым затем дается оценка на основании которой присваиваются грейды. 
Цель такой процедуры – назначение справедливого и конкурентоспособного 
вознаграждения.

---

224 
Затем, с учетом анализа уровня оплаты труда в похожих отраслях 
и регионе производится разработка системы окладов. Для каждой должности 
определяется «вилка» – минимальная и максимальная сумма оклада 
в зависимости от ценности труда сотрудника и других факторов.
Грейдирование преследует следующие цели: 
–
систематизация наименований всех должностей компании; 
–
установление четких границ («вилок») стоимости всех должностей 
компании; 
–
создание простого, понятного, прозрачного и справедливого 
инструмента для начисления зарплаты;
–
создание почвы для планирования развития сотрудников компании; 
–
внедрение единого подхода к циклу приема, ротации и увольнения 
персонала компании. 
В основе грейдирования должностей лежат следующие принципы: 
–
экономическая обоснованность – связь с результатами компании; 
–
ясность и прозрачность – объективность системы, ее понятность для 
всех категорий персонала; 
–
справедливость – при большем влиянии на результат компании 
сотрудник получает большее вознаграждение; 
–
однородность – соответствие вознаграждений сотрудников, 
оказывающих одинаковое влияние на результат; 
–
рыночная конкурентоспособность – создание конкурентных 
преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных кадров. 
Считается, что грамотное формирования системы окладов способствует 
повышению эффективности использования фонда оплаты труда на 10–50 %.
Важно отметить, что разработка системы грейдов с использованием 
обладающего высокой степенью объективности весьма трудоемкого бально-
факторного метода требует формирования специальной проектной группы 
с обязательным участием имеющих опыт такой работы специалистов 

---

225 
Грейдирование 
рекомендуется 
проводить, 
на предприятиях 
с численностью персонала выше 500 человек и количеством уникальных 
должностей более 100. Особенно, если в организации возрастает социальная 
напряженность, связанная с действительными или мнимыми «перекосами» 
в уровне зарплат.
На предприятиях меньшей численностью разработка системы грейдов 
может оказаться экономически не оправданной. Для них целесообразно 
использовать менее трудоемкие методы построения шкал окладов, таких как: 
–
ранжирование работ – каждая работа рассматривается как единое 
целое и располагается в порядке ее важности для организации;
–
классификация работ – сначала определяется общая структура 
классов, затем должности разносятся по выделенным ступеням (хорошо 
подходит для конторских служащих); 
–
попарное сравнение работ – усовершенствованный метод 
ранжирования (подходит для небольших организаций). 
Проведение грейдирования включает следующие этапы: 
1)
создание проектной группы по грейдингу (в составе представителей 
всех 
основных 
подразделений 
во главе 
с одним 
из топ-менеджеров 
организации); 
2)
выбор и ранжирование по степени важности и значимости для 
организации оценочных факторов; разработка соответствующих шкал 
(примеры приведены в таблицах 30, 31, 32); 
3)
выбор базовых должностей (25-–30) для первого этапа оценки; 
4)
оценка 
основных 
требований 
и обязанностей 
по базовым 
должностям с целью калибровки разработанных шкал и весов факторов; 
5)
составление для всех должностей их описаний, содержащих 
основные требования и должностные обязанности; 
6)
бально-факторная 
оценка 
всех 
должностей 
организации 
относительно уже оцененных базовых; 
7)
согласование и утверждение итоговых оценок; 

---

226 
8)
определение необходимого количества грейдов и объединение 
должностей наиболее близких по количеству набранных по результатам оценки 
баллов в соответствующие грейды; 
9)
перевод балльных оценок в деньги, с учетом анализа уровня оплаты 
труда в подобных отраслях и в регионе; 
10)
внедрение разработанной системы грейдов. 
Таблица 30 
Ключевые факторы и их вес 
Факторы
Вес, % 
Уровень ответственности 
30 
Вклад в достижение целей организации 
20 
Знания и навыки 
15 
Напряженность и условия работы 
15 
Требуемое образование 
10 
Количество подчиненных 
10 
Таблица 31 
Фактор ответственности 
Уровень
ответственности 
Описание степени ответственности 
1 
Ответственность только за свою работу 
2 
Ответственность за результат отдельных действий под контролем 
непосредственного руководителя. 
3 
Ответственность 
за результаты 
регулярных 
действий 
в рамках 
функциональных обязанностей. 
4 
Разработка, по согласованию с руководителем решений, влияющих 
на результат группы или подразделения 
5 
Полная 
ответственность 
за результаты 
работы 
подразделения, 
за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета 
подразделения. 
6 
Полная ответственность за результаты целого направления работ (группы 
подразделений). 
Таблица 32 
Бально-факторная матрица определения грейдов 
Фактор 
Вес, % 
Максимальный балл 
Баллы по уровням 
1 
2 
3 
4 
5 
6 

---

227 
Кроме того, для каждого грейда рассчитываются размеры «вилок», 
в рамках которых варьируется зарплата сотрудников и устанавливается 
несколько разных уровней оплаты – квалификационных коэффициентов 
(например, 1,0; 1,1; 1,2; 1,3; 1,4). Таким образом, работник, не выходя 
за пределы своего грейда, может получать больше по мере роста своего 
профессионализма.
Важно 
подчеркнуть, 
что, 
решая 
задачу 
обеспечения 
конкурентоспособной компенсационной политики организации путем учета 
рыночных значений заработных плат и должностных окладов специалистов 
соответствующих 
профессиональных 
групп, 
необходимо 
сохранить 
объективность соотношений должностных окладов организации. Нельзя 
допустить, чтобы ценность должности определялась только конъюнктурой 
рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики. 
Это может вызвать у работников ощущения несправедливости в оплате труда 
со всеми вытекающими последствиями.