|
7.6.2.2. Оплата, привязанная к качеству работы
Предполагает поощрение работников по результатам оценки качества
их работы за определенный период (чаще всего за прошлый год). Обычно
реализуется в виде систем оплаты с учетом заслуг или систем оплаты,
учитывающих достижение целей.
Системы оплаты с учетом заслуг предполагают оценку работников
по результатам аттестации, в ходе которой они заполняют специально
разработанные анкеты, а руководители оценивают их (в баллах) по ряду заранее
установленных критериев. Многие специалисты скептически настроены
к таким системам, поскольку, во-первых, не видят возможности исключить
субъективизм оценок, во-вторых, считают, что они в большей степени
учитывают недавние события, чем достижения, имевшие место в начале
оцениваемого периода.
Системы оплаты с учетом заслуг, как это следует из выполненного в 1990 г.
обзора производственных отношений на рабочем месте (
WIRS – Workplace
Industrial Relations Survey
), наиболее применимы на верхних уровнях
организации. Ими было охвачено в обследованных организаций около 40 %
менеджеров среднего и высшего звена, против 31 % офисных клерков
и административных сотрудников и 21 % квалифицированных работников
физического труда.
197
Системы оплаты, учитывающие достижение целей более объективны,
но подходят не для всех типов работ. Основная область их применения –
управленческие работы. В этих системах работники также аттестуются,
но на основании оценки выполнения поставленных им на определенный период
индивидуальных целей (разумеется, привязанных к целям организации).
В случаях, когда характер большинства выполняемых персоналом работ
имеет устойчивый уровень качества, вследствие чего их не возможно оценить,
как выполнение конкретной задачи, для оценки персонала могут применяться
элементы обеих вышеназванных систем.
Важно отметить, что эффективность применения этих систем уже
несколько десятилетий является предметом дискуссий. Основная причина –
несоответствие теоретической привлекательности таких систем результатам
практического применения (весьма часто они не оправдывают ожиданий).
Сторонники применения систем оплаты, привязанных к качеству работы,
отмечают, что они позволяют организовать вознаграждение сотрудников без
повышения их по службе, способствуют:
–
повышению мотивации;
–
привлечению и удержанию хороших работников;
–
усилению контроля руководства;
–
уточнению служебных обязанностей, улучшению коммуникаций;
–
совершенствованию
личной
и корпоративной
деятельности,
выявлению задач развития;
–
укреплению личных рабочих отношений за счет коллективных.
Самое же главное, что приоритеты организации становятся приоритетами
работников, а возможность получения дополнительного вознаграждения
за выполнение задания значительно снижает риски его невыполнения.
Противниками систем оплаты с учетом оценки качества работы ставится
под сомнение, прежде всего, теоретическая обоснованность этих систем. Ряд
психологов сомневается, что эти системы оплаты формируют позитивную
мотивацию. Многие специалисты по управлению считают, что они имеют
198
«обратный эффект», т. к. заменяют «лидерство» на «надзор», укрепляют
иерархию, усиливают власть и контроль руководителей, в то время как
современные концепции совершенствования управления (всеобъемлющее
управления качеством, обучающаяся организация), требуют обратного.
Более умеренные критики считают, что, хотя системы оплаты с учетом
оценки качества работы могут принести некоторую пользу, она довольно
ограниченна вследствие следующих негативных моментов:
–
работники сосредотачиваются на тех аспектах работы, которые
поощряются в ущерб другим, причем тем в большей степени, чем выше
вознаграждение;
–
работники сосредотачиваются на своих целях, вследствие чего
менее склонны к командной работе;
–
поскольку достижение целей редко зависит только от работника,
поощрение часто в значительной степени становится делом случая;
–
выставление низких рейтинговых оценок может демотивировать
преданных организации усердных работников средних способностей,
от которых часто в наибольшей степени зависит успех организации;
–
невозможно избежать субъективизма и разной жесткости оценки
своих подчиненных разными руководителями, а значит в коллективе может
возникнуть демотивирующее ощущение несправедливости, особенно если
отдельные руководители манипулируют оценкой, используя ее для воздействия
на некоторых работников;
–
поскольку введение системы оплаты с учетом оценки качества
работы как правило повышает расходы на оплату труда, с целью уложиться
в бюджет руководители бывают вынуждены занижать оценки, вследствие чего
отличная работа не получает ожидавшейся работником достойной оценки, тем
самым демотивируя его;
–
т. к. результаты оценки влияют на уровень оплаты, работники
склонны скрывать пробелы в своих знаниях и навыках, что затрудняет
разработку эффективных программ повышения их квалификации.
199
Не вдаваясь в более детальные аргументы сторонников и противников
учета оценки качества работы, отметим, вслед за умеренными критиками, что
эти системы трудно внедрить на практике. Они могут играть полезную,
но ограниченную роль при благоприятных для их применения условиях, когда:
–
качество индивидуальной работы поддается объективной оценке;
–
работники имеют возможность контролировать свои результаты;
–
организационная культура имеет индивидуалистический характер;
–
командная работа не имеет решающего значения для успеха
в работе.
Важно отметить, что успех или неудача системы оплаты с учетом оценки
качества
работы
во многом
зависит
от тщательности
подготовки
к ее внедрению, других мер, применяемых для усиления мотивации, культуры
организации, развития персонала.
Do'stlaringiz bilan baham: |
