Nizomiy nomidagi toshkent davlat pedagogika universiteti geografiya kafedrasi

Partizan urushi.

Zarbalar.

2. Raqobat ustunligini ximoya qilish uchun mudofaa strategiyalaridan foydalanish.

Raqobat bozorlarida barcha firmalar rakobatchilar uyushtiradigan xujumlarning ob’ektlari bulishi mumkin. Xujumlar xuddi eski, amaldagi firmalar tomonidan bulganidek, yangi firmalar tomonidan bulganidek, yangi firmalar tomonidan xam bulishi mumkin. Ximoyaviy strategiyaning maksadi xujumga uchrash xavfini kamaytirish yoki ularni eng kam yukotish bilan utkazib yuborish. Ximoya strategiyasi kompaniyaning rakobat ustunligini kuchaytirmasa xam, rakobat pozitsiyasi atrofida mudofaa inshootlarini tashkil etish va rakobat ustunligini saklab kolish imkonini beradi.
Raqobat ustunligini ximoya kilishning bir kancha yullari mavjud. Ulardan biri - raqobatchilarning sozlangan xarakatlarni boshlashlari uchun xalal berish. Bunday yondoshuv kuyidagi asosiy kadamlarni kuzda tutadi:

1. 
   Bush bozor uyalarini tuldirish uchun maxsulot nomenklaturasini kengaytirish.
   
2. 
   Raqobatchilar ega bulgan yoki ega bulishi mumkin bulgan modellar va maxsulotlar sortlarini ishlab chikish.
   
3. 
   Pastroq narxlarda rakobatchilarning maxsulotlariga yakin modellarni taklif etish.
   
4. 
   Rakobatchilarni vositachi va distribyuterlarning taksimlash tarmogidan sikib chikarish uchun ular bilan shartnomalar imzolash.
   
5. 
   Vositachilar va distribyuterlar boshka ta’minotchilar bilan aloka boglashlariga xalal berish uchun ularga sezilarli skidkalarni kafolatlash.
   
6. 
   Iste’molchilarni bepul yoki past narxlarda ukitishni taklif etish.
   
7. 
   O’z maxsulotiga iste’molchilar talabini saqlab kolish uchun choralar ko’rish.
   
8. 
   Kreditga sotish xajmlarini oshirish.
   
9. 
   Butlovchi qismlar etkazib berish vaktini qisqartirish.
   
10. 
    Muqobil texnologiyalarni patentlash.
    
11. 
    Xususiy nou-xaularni ximoyalash.
    
12. 
    Eng yaxshi ta’minotchilar bilan eksklyuziv kontraktlar imzolash.
    
13. 
    Raqobatchilarni yakinlashtirmaslik uchun xom ashyolarni katta xajmlarda sotib olish.
    
14. 
    Raqobatchilar bilan ishlaydigan ta’minotchilardan voz kechish.
    
15. 
    Tovarlar va rakobatchilar xarakatlarni doimo nazorat kilib turish.
    

Ximoyaviy strategiyaga bulgan ikkinchi yondoshuv rakobatchilarga ularning xarakatlari javobsiz kolmasligi va kompaniya xujumga tayyor ekanligini etkazib turishdan iborat.
Raqobatchilarning xujumkor xarakatlariga karshilik kursatishning boshka yuli rakobatchilarni uziga jalb etadigan va ularni xujumkor xarakatlarga undaydigan foydani kamaytirishga urinishdan iborat.
Firmaning foydaliligi kanchalar yukori bulsa, bu boshkalar uchun uziga jalb etadigan «xurak» vazifasini utaydi va xujumkor xarakatlar kilish istagini tugdiradi. Bunday sharoitda kompaniya xisob mexanizmlari yordamida ximoyalanishi mumkin.

2. Vertikal integratsiya strategiyasi va raqobat ustunligi

Kompaniya mablaglarini vertikal integratsiyaga investitsiya kilishning asosiy sababi uning rakobat pozitsiyasini kuchayishidir. Agar vertikal integratsiya kompaniya xarajatlarini sezilarli darajada pasayishiga yoki kushimcha rakobat ustunligiga erishishga olib kelmas ekan, u strategik xisoblanmaydi va unga mablag sarflashning foydasi yuk.
«Orqaga» integratsiya shundagina xarajatlarni pasayishiga olib keladiki, unda ishlab chikarishning talab etiladigan xajmi shu darajada yukori bo’ladiki, u xuddi ta’minotchilardagi kabi ishlab chikarish miqyoslarida shunday tejamkorlikni ta’minlaydi.
«Oldinga» vertikal integratsiya xam ana shunday ildizlarga ega. Vertikal integratsiyaning kamchiliklariga kuyidagilar kiradi:

1. 
   Integrallashgan firmalar yangi texnologiyalarga sekin kunikish tendentsiyasiga ega buladilar, chunki bu katta xarajatlar bilan boglik.
   
2. 
   Integratsiya ta’minotchilarni erkin tanlash xususida firmaning imkoniyatlarini cheklaydi.
   
3. 
   Vertikal integratsiya kadriyatlar zanjiridagi xar bir boskichda kuvvatlarni balansligi bilan boglik bulgan muammolarga olib keladi.
   
4. 
   «Oldingi» yoki «orkaga» integratsiya turli malaka, maxorat va ishbop kobiliyatlarini talab etadi.
   

Shunday kilib, vertikal integratsiya strategiyasining xam kuchli, xam kuchsiz tomonlari bulishi mumkin. Integratsiyaning kanday yunalish va kanday mikyoslarini tanlash kuyidagilarga boglik:

1. 
   Integratsiya kompaniyaning strategik jixatdan muxim bulgan ish soxalari xarajatlarini pasaytirish yoki tabaqalashtirishni chuqurlashtirish tomoniga yaxshilashga kodirmi?
   
2. 
   Kapital xarajatlar, javobiy reaktsiyaning chapdastligi va tezligiga, ma’muriy xarajatlarga kanday ta’sir kursatadi?
   
3. 
   Rakobat ustunligini yaratishga kodirmi?
   

2. Boshlovchilikning ustunliklari va kamchiliklari.

Vaqt omili strategiyani tanlashda xal kiluvchi rol uynaydi:Ustunlikka erishish uchun «kaldirgoch» firmaning «kaltis vaktda strategik xarakat kerakmi yoki kerak emas?» degan savolga javob beradi.
Strategik kadamlarni birinchi bulib kuygan firma shundagina yukori natijalarga erishishi mumkin, kachonki:

1. 
   Tashabbuskorlik firmaning obro’ orttirishiga yordam bersa.
   
2. 
   Xom ashyo, yangi texnologiyalar ta’minotchilari, sotish tarmoklari bilan erta urnatilgan alokalar mutlok ustunlikni egallashga imkoniyat yaratishi mumkin.
   
3. 
   Birinchi xaridorlar takroriy xaridlarni amalga oshirib kompaniyaga kuchli ixlosmandlikni saklab koladilar.
   

Ammo kutish xar doim xam muvaffakiyatsiz yondoshuv bulavermaydi.
«Qaldirgoch»lar uchun kiyinchiliklar paydo buladi, qachonki:

1. 
   Birinchi bulib yurish, yulboshchilardan keyin yurishga karaganda ancha kimmatga tushadi.
   
2. 
   Texnologik uzgarishlar shunchalik tez amalga oshadiki, ilk investitsiyalar tezda samarali bulmay koladi.
   
3. 
   Kutayotganlarga bozorga kirish osonrok, chunki xaridorlar xar doim xam
   

«kaldirgoch»larga sadokatni saklab kolavermaydilar.

4. 
   Ilgarilab ketayotganlarning maxorat va nou-xaularidan osongina nusxa kuchirilishi mumkin yoki xatto orkada kolayotganlar tomonidan takomillashtirilishi xam mumkin.
   

2. Sony: marketing muhitida kurash “Mukammal bo‘ron”

10 yillik kurashdan so‘ng, 2011 yilda “Sony kompaniyasi” uchun qaytish yili bo‘ladi. Maishiy elektronika va o‘yin kulgu giganti magazin peshtaxtalaridagi yangi mahsulotlarning yaxshi partiyasidan biri bo‘lgan. YAna shunisi muhimki, “Sony” qaytadan magazinlardagi iTunes – global raqamli tarmoq sifatida raqamli oliy ligaga yo‘naltirildi. Ular “Sony” ning kuchli tomonlarini: o‘zining barcha televizor, kompyuter va telefon va planshetlari uchun kino, musiqa va videoo‘yinlarni birlashtirgan edi. Analitiklar $ 2 mlrd. dollar miqdordagi daromadni bashorat qilishdi. “men haqiqatdan ham eslash uchun bir yilga ega bo‘laman deya ishonardim”, deydi Sony kompaniyasi direktori Ser Govard Stringer. “Va men buni noto‘g‘ri yo‘nalishda bajardim.”¹
Namunaviy yil evaziga 2011 yil Sony uchun ekologik tangliklar tufayli mukammal bo‘ron bo‘ldi. Boshlanishida, 2011 yil martda sharqiy YAponiya kuchli zilzila va sunami natijasida xarob bo‘ldi. Ofat natijasida “Sony” 10 ta zavodni berkitishga majbur bo‘ldi va jahon miqyosida Sony mahsulotlari oqimi va operatsiyalarini buzib tashladi. Aprel oyida kompaniyaning internet ko‘ngilochar xizmatlariga bo‘lgan xakerlik hujumi AQSH tarixidagi ikkinchi katta onlayn sinish bo‘lib, kompaniyaning PlayStation Network larini berkitishga majbur qildi. Faqatgina to‘rt oydan so‘ng Londondagi isyonchilar tomonidan sodir etilgan yong‘inlar “Sony” tovar omborini va 25 million bahosidagi kompakt disk va DVD-disklarni, 150 ta mustaqil belgili korxona mol-mulk ro‘yxatini vayron etdi. SHuningdek, Tailandda suv toshqini bu erdagi zavod tarkibiy qismlarini yopib qo‘ydi.
Barcha qoldiqlar tozalangach, prognozlarga ko‘ra Sony so‘nggi 16 yil ichida 2 mlrd dollar foyda ko‘rdi va 3,1 mlrd dollar yo‘qotdi. Bu yo‘qotish yo‘qotishlarning 3 yillik xususiyati bo‘lib, atrof-muhit surilishi–Buyuk Retsessiya va 2008 yildagi jahon moliyaviy inqirozi bilan boshlangan. 2012 yil o‘rtalarida “Sony” kompaniyasi bosh diretori Kadzuo Xirai kompaniya haqida gapirib, “inqirozni his qilayotganligini” va “hozirda loyihalashtirish milliard dollardan ortiqroq mablag‘ni yo‘qotishdir”, degan.
Shubhasiz, atrof-muhit tasodiflari “Sony”ga og‘ir zarbalar keltirgan. Lekin kompaniyaga bo‘lgan barcha zarbalar aybdori nazorat qilib bo‘linmaydigan atrof- muhit kuchlari emas. Sony kompaniyasining hozirgi qiyinchiliklari yaqinda bo‘lgan voqealardan avval boshlangan. Ko‘proq ayb tabiiy ofatlardan ko‘ra “Sony” ning hozirgi zamondagi kuchli atrof-muhit kuchlari – texnika sohasidagi ulkan o‘zgarishlarga uzoq muddat moslasha olmasligida bo‘lgan.
Shunisi qiziqki, Sony ning sehrli ta’sir qilishi kompaniyani global elektrostansiyaga aylantirib qurilganida bo‘lgan. O‘n yil avval ham Sony xay-tek bo‘yicha rok-yulduz, haqiqiy sovuqqon tijoratchi bo‘lgan. U nafaqat jahonda yirik elektronika iste’molchisi kompaniyasigina emas, uning tarixi Trinitron televizorlari, Walkman mo‘‘jaz musiqa pleerlari, Handycam videomagnitofonlari i PlayStation video o‘yin kabi innovatsion mahsulotlar bilan sanoatni butkul kengaytirdi. Sony innovatsiyalari pop-madaniyatni quvib o‘tdi, ommani hurmatini qozondi va kompaniya uchun mablag‘ topdi. Sony brendi innovatsiya, uslub va yuqori sifat uchun turadi.
Hozirda kompaniyada 88 mlrd dollar bo‘lsa ham, u rok yulduzdan ko‘ra ko‘proq eskilik sifatida Apple, Samsung va Microsoft dek yuqori uchuvchilar soyasida qolib ketgan. Samsung dunyodagi eng yirik maishiy texnika ishlab chiqaruvchisi sifatida Sony ni deyarli o‘n yil oldin quvib o‘tgan. Samsung sotilishi o‘tgan yilda Sony ga nisbatan 50% ko‘p bo‘lgan va Samsung 14 mlrd miqdorda daromad olganda, Sony 3,2 mlrd mablag‘ yo‘qotgan. Xuddi shuningdek, Apple bir yangi mahsulot ketidan yangisini chiqarib, Sony ni yanchib tashladi. “men yosh bo‘lganimda Sony mahsulotiga ega bo‘lishim kerak edi” deydi bir analitik, “biroq yosh avlodga bugungi kunda Apple mavjud. ” Apple kompaniyasi aksiyalarining narxi ko‘tarilishi uni o‘z tarixida eng qimmat kompaniya qildi. SHu bilan birga Sony aksiyalari bahosi o‘zining o‘n yil oldingi 300 dollar qiymatidan so‘nggi vaqtda 15 dollargacha tushib qolgan.
Qanday qilib Sony shunday oson va tez tushib ketmoqda? U texnologiyadan ortda qoldi. Sony o‘zining ulkan imperiyasini innovatsion loyihalash hamda avtonom elektronika – televizor, kompakt disklar va video o‘yinlarining dizayni asosida yaratdi. Internetda o‘sgani kabi mobil dunyo, avtonom apparat ta’minoti yangi texnologiyalar, ommaviy informatsiya vositalari bilan o‘rin almashdi. Bizning o‘yin kulgumiz raqamli yuklash va PCs, i Pod, smartfon, planshetlar, internet televizorlar orqali baham ko‘rilgach, Sony kompaniyasining moslashishi uchun vaqt o‘tdi.
Takabbur Sony xuddi uning ustunligi hech qachon bahslashilmaydigandek, o‘zining omadli eski texnologiyasiga yopishib olgan, yangilariga almashtirmaydi. Masalan, 2001 yilda Apple dan ilk IPod chiqquncha, Sony musiqiy fayllarni yuklash va ijro ettirishga mo‘ljallangan qurilmalarni rivojlantirgan edi. Sony da iPod qurilmani o‘z shaxsiy ovoz yozadigan kompaniyani ichiga olgan holda yaratish uchun barcha narsa bor edi. Biroq u bu g‘oyani avvalgi muvafaqqiyat qozongan CD biznesga urg‘u bergan holda chetda qoldirdi.

Marketing muhiti: atrof-muhit tasodiflari “Sony”ga og‘ir zarbalar keltirgan. Biroq, “Sony” ning kuchli atrof-muhit kuchlari – texnika sohasidagi ulkan o‘zgarishlarga moslasha olmasligi hozirgi “YArating, ishoning” brendi ko‘plab “yarating, ishoning”larni va’da qildi.

“Stiv Jobs (Apple raxbari) buni tushundi, biz tushundik, va amalga oshirmadik”deb aytdi Sony direktori Stringer.“Musiqa yigitlari SDni chiqib ketishini ko‘rishni xoxlamadi”.
Xuddi shunday, dunyoning eng yirik TV ishlab chiqaruvchisi Sony o‘zining ilg‘or Trinitron elektron nur trubkali texnologiyalariga e’tibor qaratgan bir paytda, Samsung, LG va boshqa raqiblar yassi ekranlar bilan olg‘a yurdi. Sony zudlik bilan javob berdi. Lekin shunday bo‘lsada, Samsung va LG kompaniyalari Sony ga nisbatan ko‘proq televizor sotishmoqda. TV biznesi Sonyning asosiy foydasi bo‘lib, oxirgi sakkiz yilda deyarli 8,5 mlrd dollar yo‘qotdi.
Xuddi shunga o‘xshash tarix Sony PlayStation larida xam takrorlanadi. Bozorda raqobatchilar kelguncha daromadining 1/3 qismini olardi. Nintendo o‘zining innovatsion sezgir xarakatlanuvchi Nintendo Wii qurilmasini joriy qilishi bilan xar bir PS3 ni 300 dollar zarariga sotildi. Wii o‘yinlar bozorida juda xaridorgir bo‘lib ketti. Sony buning ortidan mlrdlab dollar boy berdi va birinchi o‘rindan uchinchi o‘ringa tushib ketti.
Xatto pullarni boy berilishiga qaramay PS3 o‘zining apparat va dasturiy ta’minoti qorishmasi to‘g‘ri tashkil etilgani uchun Sony ni dunyoda raqamli ko‘rinishi va ijtimoiy tarmoqda etakchilikni qo‘lga kiritishiga zamin yaratdi. Sony boshqaruvchilari xam bir terma yadorli platformada o‘yinlarni o‘stirib borishganini
tan oladilar. Lekin bu qarashlar o‘zini oqlamadi va Sony rivojlanayotgan biznesda raqamli o‘yinlarni olib kirdi.²
Buning krediti bilan Govard Stringer Sony ni qayta o‘t oldirish uchun katta kuch sarf qildi. 2005 yilda qabul qilib olgandan so‘ng yangi ulangan mobil raqamli asr uchun kompaniyani qarashlarini o‘zgartirdi va chuqur fikrli plan ishlab chiqdi. Uning erta etakchilik orqasidan elektronika gigantining yangilangan dunyosi va ortgan foydasini ko‘rsatdi.SHundan so‘ng, daromad bazasini taqillatib Buyuk Retsessiya keldi. SHuningdek falokatlardan chiqishga xarakat qilayotganda 2011 yilgi tabiiy ofatlar oldida ojiz qoldi. Bu ekolgik kuchlar, ko‘rinmas tabiiy va iqtisodiy xodisa yoki texnologiya o‘zgarishini oz-moz bashorat qilib bo‘lsa xam kompaniyaning strategiyasiga kuchli ta’sir o‘tkazadi.
Sony o‘zining tarixida qiyin damlarda, kompaniya bozorda dominant lider bo‘lib turganda o‘zining marketingini atrof muxitga moslashishi shart emas. Muvaffaqiyatsizlikka qaramay, bir kuni gigant Sony barchasi uchun yana katta xarakatni boshladi. Bu biroz oldin ma’lum qilingan planga ko‘ra elektronika biznesini innovatsiyalar bilan yangilanishi edi. Endi Sony shunchaki iqtisod va Ona tabiatni birlashtirib, marketing muxitini shakllantiruvchi eng katta kuchga ega bo‘lishi mumkin.
Eng yosh iqtisodiy portlash ishtirokchilari o‘zining ellik yoshlariga qadam qo‘yayotgan bo‘lsa, qarilari oltmishning oxiri va nafaqa yoshiga etdi. Iqtisodiy portlash davrida tug‘ilganlar o‘zlarining maqsadlari, vazifalari, majburiyat va munosabatlar xaqida bosh qotirmoqda.
Bir necha yillik o‘sishdan so‘ng buyuk turg‘unlik (retsessiya) demografik portlash davrida tug‘ilganlar va pensiya arafasida turgan axoliga qattiq zarba berdi. Birja savdolarining va aksiya narxlarining keskin tushishi uylarning qiymati oshishiga va pensiya istiqbollariga qattiq ta’sir o‘tkazdi. Natijada ko‘p narsa keskin o‘sda va axoli uzoq muddatli ishlarga joylashishga xarakat qildi.
SHu bilan birga tug‘ilgan chaqaloqlar AQSH tarixidagi eng boy avlod xisoblanadi.Xozirgi demografik portlash davrida tug‘ilganlarning Amerika axolisining 25 foizini yoki milliy boylikning 80 foiziga teng deb xisoblashmoqda.
50 – plyus istemolchilar segmenti o‘z ichiga deyarli barcha istemolchilarning yarmini kuzatuvga olgan. Axolini o‘zining yuqori daromadiga etib borgani, foydali bozorda ishtiroki, moliyaviy xizmatlar, yangi uyy, yangi moshina, sayoxatlar, uydan tashqari ovqatlanish, tibbiy xizmat va boshqa barcha narsaga ega.
YOshi keksa avlodni bu jarayonlarni sekinlashtiruvchi deb o‘ylash xato bo‘ladi. Xozirgi yoshlar o‘zini yoshi xaqida o‘ylamaydi. O‘tkazilgan tadqiqotlar shuni ko‘rsatyaptiki, xozirgi yoshlar o‘zini xaqiqiy yoshidan 12 yoshga yoshroq deb xisoblaydi. YOshlar bosqichma bosqich o‘sishni emas tezkor ko‘tarilishni xoxlaydi.
ko‘rishni xoxlamaydi, chunki ular qarib bormoqda. Misol uchun yaqinda o‘tkazilgan tadqiqotlar shuni ko‘rsatmoqdaki, demografik portlash vaqtida 9 % axoli simfoniya va opera tomosha qilishga, 12% rok dasturlariga borgan. YAna bir olim shuni ta’kidlaydiki demografik portlash paytda tug‘ilganlar amerika axolisiga xos segmentlari, o‘yin kulgu va iqtisodiy erkinlikka chanqog‘i ko‘p. Boshqasi aytadiki, ularni davlatini gullashi xari oxiriga bormagan degan fikrda.
Manba: Bryan Gruley and Cliff Edwards, “Sony Needs a Hit,” Bloomberg Businessweek, November 21, 2011,pp. 72–77; Mariko Yasu and Cliff Edwards, “Sony’s Hirai Vows to Deliver Stringer Vision with Cost Cuts,” Bloomberg Businessweek, February 5, 2012, www.businessweek.com/news/2012-02-05/sony-s- hirai-vows-to-deliver-stringer-vision-with-cost-cuts.html, and information from www.sony.net/SonyInfo/IR/, accessed September 2012³.

Misol uchun, Elder Treks, 50 Plus Expeditions va Row Adventures kabi ko‘pgina turistik kompaniyalar o‘z sayohat ekspeditsiyalari dasturini tug‘ilish ko‘rsatkichi yuqori bo‘lgan davrda tug‘ilganlar uchun mo‘ljallashmoqda. Misol uchun, Elder Treks, aynan 50 va undan katta yoshdagi insonlarga mo‘ljallangan kichik guruhlardan iborat so‘qmoq

yo‘llardan olib o‘tuvchi sayohatlarni taklif qiladi. Bu Afrika Safaridagi yovvoyi hayvonot olami va yovvoyi qabilalarga sayohat, Himolay yoki And tog‘lariga piyoda uyushtirilgan sayr, yoki Arktika yoki Antarktidaga muzyorar vositalar bilan amalga oshirilgan ekspeditsiya bo‘ladimi, bunday sayohat dasturlari vaqt, mablag‘ va sarguzashtlarga ega sayohatga xohishi yuqori bo‘lgan, lekin buni o‘z tengqurlari bilan amalga oshirishni afzal ko‘ruvchi tug‘ilish ko‘rsatkichi yuqori bo‘lgan davrda tug‘ilgan insonlarga mo‘ljallanadi, bunday guruhlarda yoshlarning ishtirok etishiga ruxsat berilmaydi.