N. Eriashvili Second Edition t e X tb o o k юн ити u n I t y moscow • 2000

Рис. 17.12. Стратегическая модель М. Портера
; 
Маркетинговая стратегия реализуется посредством разра- 
; ботки конкретной программы. При этом стратегические цели 
1 разбивают на множество тактических задач, которые необходи-
1 мо решить, чтобы достичь желаемого. Перед разработчиками 
; 
маркетинговой тактики
стоят следующие вопросы:
1. Что должно быть сделано?
2. Когда должны быть осуществлены те или иные меро­
приятия?
3. В какую сумму обойдется предприятию их осуществление?
4. Кто будет их реализовывать на практике?
В качестве инструмента для разработки и реализации такти­
ки маркетинга может быть использован детальный план меро­
приятий с указанием затрат на их осуществление на конкрет­
ный период (например, на полгода или год). Рабочий план по­
Сконцентриро-
ванная
стратегия
Ценовое лидерство 
или хорошо 
дифференцированная 
страгснтия
Плохо сконцентрированная стратегия или 
дифференцированная стратегия при 
отсутствии ценового лидера
Доля на рынке
347

---

зволяет оценить ожидаемые объемы производства, сбыта и 
прибыли; сравнение плановых уровней с фактическими дает 
базу для реального контроля. При обнаружении значительных 
несоответствий производится корректировка плана или выраба­
тываются меры по совершенствованию маркетинговой работы. 
Планы могут быть пересмотрены и из-за воздействия трудно­
предсказуемых факторов внешней среды.
Результативность планирования во многом определяется 
уровнем организации маркетинговой деятельности предпри­
ятия.
17.5. Система агромаркетингового
контроля
Руководители предприятия и службы маркетинга начинают 
осуществлять 
функцию контроля 
с того момента, когда они 
сформулировали цели и задачи предприятия. Без контроля на­
чинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп 
становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе це­
ли, планы и структура организации определяют направление ее 
деятельности, распределяя усилия тем или иным образом и на­
правляя выполнение работ.
Процесс контроля заключается в установке стандартов, из­
мерении фактически достигнутых результатов и проведении 
корректировок в том случае, если достигнутые результаты су­
щественно отличаются от установленных стандартов. Для того 
чтобы контроль мог выполнить свою главную задачу (обеспе­
чить достижение целей предприятия), он должен обладать не­
сколькими свойствами.
1. 
Стратегическая направленность контроля.
Это значит, что 
контроль всегда должен исходить из общих приоритетов пред­
приятия и обеспечивать их соблюдение.
2. 
Ориентация на результаты.
Конечная цель контроля со­
стоит в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты 
и выявить отклонения. Они лишь средства к достижению глав­
ной цели и не должны ее заслонять. В частности, бесполезно 
иметь обширную и точную информацию об отклонениях от на­
меченных целей, если она не используется для необходимых
348

---

корректировок. Информация о результатах контроля важна 
лишь тогда, когда доходит до лиц, которые обладают правом 
осуществлять соответствующие действия. Если контрольный 
механизм не срабатывает, то чаще всего причина заключается в 
несовершенстве структуры прав и обязанностей, а не в самих 
процедурах изменений. Таким образом, чтобы быть эффектив­
ным, контроль должен быть интегрирован с другими функция­
ми управления.
Контроль можно считать эффективным, когда организация 
фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформу­
лировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в буду­
щем.
. 3.