Moliya”fanidan O’quv-uslubiy majmua

2. Moliyaviy hamda strategik rejalashtirish amaliyoti¹²⁴

Kompaniyaning strategik plani bu aksiyadorning shaxsiy budjetini maksimallashtirishdir. Bu strategik plan ham uzoq ham qisqa ko`lamdagi moliyaviy rejalarni talab etadi. Naqd pul va mahsulot budjeti kabi budjetlar, bu rejalashtirishdagi ma`lumotlarni boshqarishda ishlatiladidi, ayni vaqtda ijro o`lchamlari strategik maqsad tomon rivojlanishni ifodalaydi.

Strategiya bu kompaniya erishishni hohlayotgan maqsaddir. Kompaniya strategiyaga ega bo`lsa, unda plan, ayni bir strategic plan kerak bo`ladi. Investitsiya imkoniyatlari kompaniyaning investitsiya strategiyalarini o`z ichiga oladi.

Bosh menejer, direktorlar kengashi nazorati ostida, kompaniyaning investitsiya qarorlariga qaraydi va moliyalashtirish rejalarini tuzadi. Budjetlashtirish, resurslar rejasini tuzish va kelajak uchun mablag`larni ishlatilishdir. Budjetlashtirish ham iqtisodiy ham buxgalteriya ma`lumotlarini talab etadi. Iqtisody analizlar marketing va kelajakdagi savdo uchun mahsulot analizini o`z ichiga oladi. Hisob teknikalari, o`lchov asbobi sifatida ishlatiladi: Ammo, nimalar bo`lganini hulosa qilish o`rniga, kompaniylar buxgalteriyadan kelajakda nima bo`lishini bashorat qilish uchun foydalanishadi.

Rejalar natija berishni boshlaganda, menejment nimalarga erishilganini nimalar aslida rejalashtirilganiga solishtiradi. Komnaiyalar quyidagiavvaldan-auditlash tizmidan foydalanishadi:

• 
  Menejment ijrosini baholash.
  
• 
  Real natijalarni rejalshtirilgan natijalar bilan solishtirish.
  

124. 
     Fabozzi, Frank J. The basics of finance : an introduction to financial markets, business finance, and portfolio management + web site. 2010 y. p.108-128
     

230

• 
  Rejalash bosqichini samaradorligini baholash.
  

Bu bo`limning maqsadi strategik rejalshni hamda qanday qilib moliyaviy rejalash va budjetlashtirish bu bosqichda ishlatilishini izohlashdan iborat.

Strategiya va qiymat - Strategik reja bu kompaniya erishishni maqsad qilgan rejadir, qaysiki o`zining resurslarini eng maksimal ishlatish uchun qo`yishni o`z ichiga oladigan. Bu strategik rejada metodika kompaniya bahosiga investitsiya qo`shishni o`z ichiga oladi. Qiymat qo`shishning yo`li bu foydali proyektlarni moliyaviy qo`llab quvvatlashdir.

22.1-rasm. Startegik rejalashtirishning maqsadi

Taqqoslash va raqobat ustunligi - Taqqoslash ustunligi bu – mahsulot va servislarni yetkazib berishdagi narx jihatdan bir kompaniyaning boshqalari ustidan ustunligidir. Masalan, Wall-Mart do’konlari o’zining tovarlari tarqatish sistemasi orqali boshqa raqobatdoshlaridan (masalan, Kmart) dan uzoq yillar davomida ustunlikka erishib kelgan. Wall-Mart o’zining mintaqaviy tarmoq va do’konlari va transport sistemasiga investitsiya kiritgan. Yuqori miqdordagi sotib olishlar va iste’molchilarning o’zgacha munosabati tufayli Wall-Mart mintaqaviy do’konlar ochish va mahsulotlarni tarqatish sistemasi kompaniya rivojiga qisqa muddatda katta hissa qo`shdi. Ammo, boshqa raqobatdoshlarni Wal-Martning ustunligi darajasiga yetishishi uchun bir necha yillar ketgan.

Raqobatdosh ustunligi bu kompaniyaning boshqa kompaniylardan o`zining bozor strukturasi jihatdan ustunligidir.Masalan, bir kompaniya boshqa kompaniyalarning bir bozorga kirayotgandagi to`siqlari evaziga ustunlikka erishishi mumkin.

Bu hukumat cheklovlari natijasida yuzaga kelishi mumki. Maslan mamlakatdagi bak va hukumat tomonidan tashkil etilgan monopoliyalar soni malakatda chekli miqdorda bo`lishi lozim.

231
Kompaniyalar o`zlari ham biznesga kirishda o`zlariga patent kabi to`siqlarni yaratishi ham mumkin. Monsanto kompaniyasi tarkibidagi NutraSweet kompaniyasi sun`iy shirinlashtirgich, ya`ni aspartameda, eksklyuziv patentga ega bo`lgan. Garchi, patent 1992 yil 14 dekabrda nihoyasiga yetdi.Sun`iy shirinlashtirgich ishlab chiqishda aspatamening narxi 70 AQSH dollaridan 20, 35 AQSH dollariga tushdi.NutraSweet patentga egalik qilgan davrda raqobatdosh ustunlikka erishdi. Ammo patent nihoyasiga yetishi bilan raqobat ustunlik yo`qoldi va raqobatdoshlar bozorga kirish uchun navbatga to`lishdi. Patentning qiymati davlat va sanoatga qarab farq qiladi.

Quyi chiziq bu kompaniya biror mahsulotga investitsiya kiritganda va faqatgina bir ustunlik evaziga ko’proq daromadga erishganda uchraydi. Boshqacha qilib aytganda, raqobat yoki taqqoslash ustunligi kompaniyani iqtisodiy foyda ya’ni mahsulotni tan narxidan oshgandagi foydasi, topishi uchun xizmat qiladi. Shuning uchun dastlab, kompaniya o’zining strategiyalarini ishlab chiqishdan avval, menejment kompaniya qaysi jihatdan taqqoslash yoki raqobat ustunligiga ega ekanligini aniqlashi lozim.

Strategiya va daromad qo’shish - Odatda kompaniyalar strategiyani kompaniyaning mahsulot va servisidagi iste’molchilarga qarab tuzub chiqishadi. Masalan, menejment eng yaxshi sifatdagi yoki eng arzon narxdagi mikrokompyuter chiplari ishlab chiqaruvchi dunyoning yetakchi kompaniyasiga aylanish strategiyasini tuzgan. Demak, menejmentning e’tibori mahsulotning sifati va narxida. Menejment qiymat qo’shish uchun foyda va risklariga e’tibor qaratishi lozim. Va menejment investitsiya uchun qaror qabul qilishda proyektning foydaliligi darajasiga qaraydi. Raqobat yoki taqqoslash ustunligiga erishish strategiyasi bu aksiyadorni shaxsiy budjetini maksimallashtirish demakdir.Foydali proyektlar bir kompaniya boshqa kompaniyalar ustida qiyosiy yoki raqobat ustunligiga ega bo’lganda ko’tariladi.

Masalan faraz qiling biror bir mahsulot kutilganidan ko’ra ko’proq foyda berdi.Qanday qilib kompaniya biror bir jihozga qiymat kiritishi mumkin.Agar bu jihozga qiymat kiritish unga qiymat qo’shsa kompaniyaning boshqa raqobatdoshlari bu jihozni xohlashgan bo’lmasmidi.Albatta agar ular shunday qiymatni yarata olsa, bunga qiziqib qolgan bo’lishar edi.

Endi faraz qiling kompaniya raqobatdoshlari mahsulotni sotib olishda va foyda topishda hech qanday to’siqlarga uchrashmadi, unda nima bo’ladi? Kompaniya va uning raqobatdoshlari bu jihoz uchun raqobatlashishadi. Va uning narxini ko’tarishadi.

Faraz qiling buning o’rniga kompaniya yangi jihozga potenti mavjud va boshqa raqobatdoshlarini ham bu jihozdan olishlari davom etmoqda. Unda bu jihoz uchun hech qanday raqobatning o’zi qolmay qoladi.Va kompaniya qiymat qo’shish orqali foyda ko’rishga erishadi.

Endi qiyosiq ustunlikka erishishga bo’lgan harakatlar xato yo’nalish olishini tasavvur qilib ko’ring. “Schlitz Brewing” kompaniyasi raqobatdoshlaridan ustunlikka erishish uchun mahsulot narxini kamaytirdi: u ishchi narxlarini kamaytirdi. Tan narxini tushirish, mahsulotni narxini boshqa kompaniya

232
narxlaridan arzonlashishiga olib keldi, ammo sifat buzildi va Schlitz o’zining bozor ulushiga ega bo’lishini o’rniga uni yo’qotdi. “Schlitz Brewing” taqqoslash ustunligiga ega bo’lishga harakat qildi, ammo bu strategiya iste’molchilar ehtiyojlarini qondirish uchun natija bermaganligi sababli oxir-oqibat Schlitzning aksiya narxlari tushib ketdi.

Qiymat kompaniya faqatgina taqqoslash yoki raqobat ustunligiga ega bo’lganda yaratilishi mumkin. Agar kompaniya proyektni analiz qilsa va uni foydali deb topsa, unda dastlabki savol shunday bo’lishi lozim, Bu foydalar qayerdan kelyabdi?

Strategiya bu kompaniya obyektivga yetishish maqsadidagi yo’nalishdir.Menejment uchun strategik investitsiyalar yangi investitsiyalarni topish siyosatlarini ham o’z ichiga oladi. Strategik plan shuningdek resurslardan foydalanishni ham o’z ichiga oladi.

Moliyaviy rejalashtirish investitsiyani qo’lga kiritish uchun kompaniya resurslaridan oqilona foydalanishdir.Moliyaviy rejalashtirish ko’p jihatdan muhimdir.Birinchidan moliyaviy rejalashtirish menedjerlarga ma’lum bir strategiyani effektivligini baholash uchun yordam beradi.Ikkinchidan, moliyaviy rejalar tuzish orqali menejment bozor sharoitidagi har qanday vaziyatlar uchun munosib harakat qilish garovidir.

Uchinchidan moliyaviy rejalar yaratish menejmentga investitsiya va moliyaviy rejalar tuzishdagi salbiy tomonlarini ham ko’rsatib beradi.

Moliyaviy rejalashtirish kompaniyaning investitsiya va moliyaviy rejalarini o’z ichiga oladi. Qachonki biz kompaniyaning investitsiyaviy rejalarini bilganimizda, menejment mablag’lar qayerda kerak va qayerdan kelishini ko’rsatib beradi. Bu budjetni rivojlantirish orqali belgilanadi.Budjet agar kompaniyaning kassa harajatlari kundalik me’yoridan oshib ketsa nima qilinishi kerakligi yoki kompaniyaning keyingi o’n yillikdagi rejalarini o’zida aks ettirishi mumkin.

Qisqa muddatdagi budjetlashtirish operatsion budjetlashtirish deyiladi va uzoq muddatdagi budjetlashtirish ko’pincha uch, to’rt yillik yoki uzoq muddatli rejalashtirish deb ham ataladi. Lekin uzoq muddatli rejalarga erishish qisqa muddatda nima qilingaligiga bog’liq bo’lgani uchun bu ikki atama bir-biriga uzviy bog’liqdir.

Budjetlashtirish jarayoni - Budjetlash jarayoni moliyalashtirish va strategiyalarga investitsiya kiritishni o’z ichiga oladi, yoki boshqacha qilib aytganda budjetlashtirish kapital budjetlashtirish va kapital struktura va ishlash kapitallaridagi qarorlar natijasida hosil bo’ladi. Masalan savdo do’konlarida ish olib boruvchi biznes kompaniyasini misol qilib olaylik. Kompaniyaning rivojlanish plani bu iste’molchilarga yaxshi sifat va servis taqdim etishdir. Do’konlarni ta’mirlash investment strategiyasi deb qaraladi.Kompaniya o’zining rivojlanish rejasini kapital budjetlashtirish asosiga quradi.Ammo rivojlanish programmasi rivojlanishni ham o’z ichiga oladi.Agar ko’proq mablag’ kerak bo’lsachi? Qarz? Ulush? Ammo bu vaziyatda ishlash kapitalini ham esdan chiqarmasligimiz lozim.

Kompaniya yangilanish programmasini olib borayotganda kerakli darajadagi mablag’larni qisqa va uzoq muddatli rejalar uchun chamalab chiqishi lozim.

233
Boshlang’ich nuqta bu potensial savdo qaysiki kompaniyani sotib olish va mahsulotni sotib olish va boshqa hisob kitoblariga bog’liq bo’lgan. Shuningdek, kompaniya niyat qilgan miqdor kompaniyaning sotib olishlari, savdo xizmatchilari va reklama potensiallariga ta’sir ko’rsatadi.

Qachonki kompaniya savdo va kerakli tahminlarga ega bo`lganda, keyingi bosqich kassaning kirim va chiqim harajatlarini hisoblashdadir. Kassa budjeti tashkil etilganda, dastlabki balans varaqasi va foyda varaqasi ishlab chiqilishi mumkin.

Budjetlashtirish odatda joriy moliya tizimining so`nggiga qadar 4-6 oy mobaynida tashkil etilishi mumkin. Ko`p kompaniyalarning bu jarayon uchun o`z ketma ketlik tizimi mavjud. Budjet jarayoni odatda Bosh Moliyaviy xodim, rejalashtiruvchi vitsa president yoki, moliya vitsa prezidenti tomonidan boshqariladi. Barcha bo`limlar dastlab o`zlarining hisob kitoblarini bajarganlaridan so`ng barcha natijalar qo`shiladi va yakuniy hisobot chiqariladi.

Budjet kompaniya ishlashi kerak bo`lgan, yoki kompaniya uchun zarur bo`lgan resurslarni aniqlashtirib beradi. Ammo menejment budjetlashtirilgan va haqiqiy natijalardagi keskin o`zgarishlarni aniqlashtirish jarayonida juda ehtiyot bo`lmog`i lozim.Masalan, kompaniya yangi mahsulotdan 10 million dollar miqdorida foyda olish uchun budjetlashtirdi. Lekin haiqiqiy daromad 6 million dollarni tashkil etdi. Bu menejmentning yomon ishlaganligidanmi? Balki ha, balkiyo`q: Agra buning sababi iqtisoddagi yomon o`zgarishlar sababli bo`lsa, unda yo`q, agar buning sababi mejementni vaziyatni oldindan hato chamalaganligida bo`lsa unda ha.

Oldindan prognoz qilish - Oldindan prognoz qilish moliviy rejalashning muhim qismi. Noto`g`ri prognozlash invertizatsiyadagi kamchiliklarga, nomuvofiq moliyaviy qarorlarga sabab bo`lshi mumkin.

Masalan 2006 yilda Nintendo kompaniyasi yaratgan Wii konsol o`yinini olaylik. O`yin o`sha paytlarda o`yin omma orasida mashhurlika erishdi. Ammo natijada kerakli talablarga javob bera olmadi. Bu o`yinga ishlab chiqarilayotganidan ko`ra ko`proq talab tushganligi boyis, invertizatsiyada kamchiliklar kuzatildi.

Nintendo o`zining belgisini yo`qotdi, va Wii ga bo`lgan keskin talablarni noto`g`ri baholadi. Kompaniya uchun Wii kabi o`yinlarga ega bo`lish yaxshi natija bo`lishi kerak bo`lgan bir paytda Wii endi ular uchun muammo yaratdi.

Kassa oqimlarini oldindan baholash uchun menejment savdoni avvaldan ko`ra bilishi lozim, chunki, savdo kelajakdagi iqtisodiy vaziyatga, sanoatga va bozor sharoitiga qarab o`zgarishi mumkin. Savdo esa, narxlarning tushish analizlari, bozor so`rovlari, yoki menejmentning fikriga qarab avvaldan baholanishi mumkin.

Regresyon tahlil qilish - Regresyon tahlil bu savdo va vaqt funksiyasidagi grafik munosabat va bu grafikni tasvirlovchi eng aniq to`g`ri chiziqdir. Bu chiziq regresyon chiziq deyiladi. Bunday tahlilning bir yo`li kelajakdagi savdoni avvalgi savdolarga qarab baholash bo`lishi ham mumkin. Boshqa yo`li esa, savdo va mahsulotning tan narxinio`zaroqiyoslashdan kelib chiqishi mumkin.

234
Regresyon tahlil bizga ko`plab o`zgaruvchilar o`rtasidagi o`zaro bog`lanishlarni ko`rsatishga yordam berishi mumkin, shuningdek menejment bir qancha e`tiborli bo`lishi kerak bo`lgan vaziyatlar mavjud.

Bozor so`rovlari - Bozor so`rovlari kelajakdagi potensial foydani oshirishda muhim rol o`ynaydi. Intel misolida oladigan bo`lsak, menejment kompyuter sanoatiga, asosan noutbuk, telefon, va o`yin sanoatlariga e`tiborini qaratishi lozim. Har bir bozor uchun menejment Intelning bozor ulushini hisoblash chiqishi lozim:

 Mahsulot rivojlanishi va yangi mahsulotlarni taqdim etish
 Umumiy iqtisodiy ahvol va kmpyuter va boshqa qurulmalarning mikroprossessori uchun zarur xarajatlar

Umumiy qilib aytganda, menejment so`rovlardan foydani maksimallashtirishda va servislarni oshirishda foydalanishi mumkin.

Menejmentni baholash - Bozor so`rolariga qo`shimcha tarzda, kompaniya menejerlari kelasi savdolar uchun chamalar chiqrishlari mumki.

Kompaniyaning menejerlari mahsulot narhini baholashda bozor sharoitini avvaldan chamalay bilishlari lozim. Ammo bunday uslublarni ham potensial muammolari mavjud. Masalan menejer yangi mahsulot uchun daromadli baholash bildirdi. Bu bahlosh kompaniyani ko`proq resurslardan foydalishga undaydi, masalan ko`proq tan narx, qo`shimcha ishchilar. Agar baholash real bo`lib chiqsa unda kompaniya foyda olishi ta`biiy, aks holda ortiqcha resurslar va ishchi kuchlaridan foydalanganligi kompaniya uchun zarar bo`ladi.

Budjetlashtirish - Bu jarayonda biz kassa oqimlari, proyektlashtirilgan foyda bayonotlarini, va balans varaqalarini ketma-ket qo`yamiz. Garchi moliyaviy kengash foyda bayonotlari va balans varaqalarini ishlab chiqishi kerak bo`lsada, kassa oqimlari analizlari eng muhim hisoblanadi.

Ko`p kompaniyalar kreditni kengaytirishadi va qabul qilishadi, shuning uchun kassa oqimi va sof foyda bir birga aralashib ketmaydi.

Kassa budjeti - Kassa budjeti kassaning kirim va chiqimlari to`g`risidagi detallashgan bayonotdir. Bu budjet moliyalash va investitsiya kiritsh uchun asos bo`lib xizmat qiladi. Shuningdek, kassa budjeti asl kassa harajatlari ni rejalashritirilganidan farqlashga xizmat qiladi.

Avval ta`kidlab o`tganimizdek, kassa budjeti savdo baholashi asosida boshqariladi. Kassa budjeti, kassa kirimlari va chiqimlarini avvaldan baholash kompaniyaning kerakli harajatlarni belgilab beradi.

Rasmiy moliyaviy bayonot - Moliyaviy balans varaqasi varaqasi kelajak, masalan bir oy, chorak yil, yoki bir yil muddat uchun proyektlashtirilgan bayonot turidir va u aktivlarni, mas`uliyatlarni baholab beradi. Moliyavir foyda bayonoti masalan bir oy, chorak yil, yoki bir yil muddat uchun proyektlashtirilgan bayonot turidir va u foyda va chiqimlarni baholab beradi. Birgalikda bu bayontolar menejment uchun kompaniyaning investitsiya va moliyalashtirish ehtiyojlarini ko`rsatadi.

Iqtisodiy qo`shilgan qiymat - Vaziyatlarni baholashda yaxshi metodikalarga erishish uchun ko`plab konsulting firmalar va kompaniyalar kompaniyaning amaliy ijrolarini tahlil etish metodikasini olg`a surishadi. Bu metodlar ba`zida

235
ananaviy metodika tizimlaridan foydalanishi ham mumkin. Sinfan olganda bu metodlar qiymat qo`shilgan metriklar yoki iqtisodiy qo`shilgan qiymat deb yuritiladi. Buning uchun iqtisod fanida bir qancha qisqartma so`zlar mavjud, iqtisodiy qo`shilgan qiymat (english EVA), bozor qo`shilgan qiymat (MVA) va bir qancha boshqalar.

Kompaniya menejmenti qarorlar tan narxdan oshadigan foyda berganda qiymat yaratadi. Bu foydalar tez muddat ichida yoki uzoqroq muddatda foyda berishi mumkin.

22.2-rasm. Iqtisodiy foydani hisoblash

Balanslashgan qisoblash varaqi - Kompaniya ijrosining ananaviy o`lchovi odatda tarixiy va moliyaviy o`lchovdir. Iqtisodiy qo`shilgan qiymat va bozor orqali qo`shilgan qiymatning samaraliligi sabab ko`plab kompaniyalar shu metodikadan foydalanishga o`tishdi. Balanslashgan hisobot varaqasi kopmaniyaning turli xil strategik planlari hiobga oluvchi hisobot turidir. Shuning uchun u ishlatiladi:

• 
  Kopmaniyaning strategik planini amalga oshirishda
  
• 
  Shu ijroga oid boshqa baholash vositalaidan foydalanishadi
  
• 
  Strategik maqsad tomon rivojlanishga yordam beruvchi fikrlar
  

beradi

Robert Kaplan va David Norton kompaniyaning iste`molchilar talabiga, moliyaviy ehtiyojlarga, ichki menejment ehtiyojlariga mos keluvchi balanslashgan qisoblash varaqasini ishlab chiqishdi. Ular bir turdagi metrika kompaniyaning barcha ehtiyojlariga mos kelmasligi haqida o`ylashdi, va bir emas ko`plab metrika va metodikalardan kompaniyaning strategik maqsadiga erishishda foyldalanishdi.

236

22.3-rasm. Balanslashgan hisobot jarayoni

Balanslashgan hisoblash varaqasi kompaniyaning o`z obyektiviga erishishidagi real vaziyatni baholash.Yuqoridagi jadvalda kompaniyaning bu protsessini diagrammasini keltirdik. Bu varaqaning rivojlantiruvchilari turli biznes birliklarini baholashdagi o`lchov va sa`y harkatlar ijroning turli xil bosqichlarini ko`rsatishi lozim. Biz bu vaziyatni quyidagi diagrammada ko`rsatamiz.

Bu bosqichlaring har birida har xil yondoshishlar kelib chiqishi mumkin. Bu yondoshishlar kompaniyaning yoki bo`limning maqsadlari bilan bir xil bo`lishi lozim.

Strategiya va qiymat yaratish - Kompaniyaning bosh moliyaviy hodimi strategiyalarni qiymat yaratish bilan shug`ullanadi. Ko`plab so`rovlar shuni ko`rsatdiki MBH (Bosh Moliyaviy Hodimi)larning asosiy e`tibori ijroning eski holatini yangisi tomon o`zgartirshdadir.

Masalan, 2006-yilning martida Tadqiqot Servislari MBHsi tomonidan tayyorlangan reportda BMHlar nafaqat kompaniyaning strategiyasi rivoji uchun mas`ul, balki, ko`p vaziyatlarda BMHlar strategiyalrning ijrosi va kompaniyani strategic maqsadi tomon harakatlanishi uchun ham xizmat qiladi. Endilikda BMHlarning roli ananaviy funksiyalardan masalan boshqarish, moliyaviy reportlar, qo`llab quvvatlashdan tashqari kommpaniya strategiyasini moliyaviy qarorlar qabul qilishi uchun ham mas`uldirlar.

Ko`plab so`rovlar kompaniya BMHsi uchun turli mas`uliyatlarni keltirishi qiziq holat. BMHlarning ko`pi strategiyani eng muhim deb hisonlaydi, ammo kompaniyadagi boshqa funksiyalar ularning mas`uliyat doiralaridan tashqaridadir.

237

22.4-rasm. Turli biznes birliklarini baholashdagi o`lchov va sa`y harkatlar ijroning turli xil bosqichlari

2005 yildagi Kanadadagi Xalqaro Moliyaviy Ijrolar tomonidan o`tkazilgan so`rov, “BMHlarning Bugungi va Ertangi Roli”, shuni aniqladiki Bosh Moliyaviy Hodimlar moliyaviy analizlarda 93%, moliyaviy risk menejmentida 92.3%, avvaldan baholash va proyektlash 87.3%, biznes va moliyaviy sistemalarda 82.4%, va moliyaviy va kapital struktura o`zgarishida 79.6% miqdorda to`g`ridan to`g`ri o`rin tutadi. BMHlarnig qolgan qo`shimcha funksiyalari esa: Operatsion risk menejmenti 70.4%, strategik planlar yozish 69%, strategic va biznes rejalash 59.9%. Bu so`rovlar natijalari BMHlarnig ma`suliyatini ko`rsatadi.

Qiymat yaratishga xizmat qiladigandagi resurslar - Kompaniya strategiyasi qiymat yaratishdagi yo`ldir.Ammo qiymat havodan yaratilmaydi. Qiymat yaratish, yoki iqtisodiy foyda qo`shish, taqqoslash va raqobat ustunligi aniqlashni talab etadi, va strategiyani rivojlantirish bu foydalarni yaratadi.

Bu foydani to`liqroq tushunish uchun Maykl Porter tomonidan taqdim etilgan metodikani qo`llash lozim. Porterning 5 qoidasi kompaniyaning qobiliyatini foyda olishga bog`laydi:

• 
  Ta`minotchilarning narxlarni tortishish darajasi yetkazib beruvchilarning Tovar va servislarni sotib olish darajasiga uzviy bog`liqdir.
  

• 
  Sotib oluvchilarning narxlarni tortishish darajasi kompaniya mahsulot yoki servislarini sotib oluvchilarning savdo darajasiga uzviy bog`liqdir.
  
• 
  Yangi kirayotganlarning tahlikasi sanoatdagi to`siqlarga bog`liq.
  
• 
  O`rniga qo`ysih tahlikasi alternativ tovar va servislarga uzviy bog`liqdir.
  

• 
  Sanoatdagi mavjud a`zolarning raqobat darajasi ularning soni va hajmiga, kompaniya strategiyalariga, mahsulotlar orasidagi farqqa va sanoatdagi savdoning o`sishiga bog`liqdir.
  

238
Porterning 5 qoidasi kompaniyaning qiymat yaratishi uchun mo`jizaviy formulani bermaydi. Balki, bu 5 qoidaning maqsadi kompaniyaning sanoatga ta`sir etuvchi kuchi va tahlikalari haqidadir.

Porterning qoidalari, umuman olganda, kompaniyaning qanday qilib foyda olishidagi iqtisodiy nazariyalardir. Garchi Porterning qoidalari dinamik iqtisodiyotda oson ko`rinse ham, ular kompaniya uchun qiymat qo`shishda boshlang`ich analiz nuqtasi rolini o`ynaydi. Porterning fikricha kompaniya nisbiy qiymat, farqlash, va nisbiy narxlar evaziga taqqoslash ustunligiga erishishi mumkin. Menejment bu qoida va strategiyalarni kompaniyaning iqtisodiy foyda olishi uchun ishlatishi mumkin.

Menejment hech qachon qiymat yaratishda hisobga olinmaydigan asosiy iqtisodiyotni nazardan chetda qoldirishi kerak emas.Agar kompaniya ustlikka ega bo`lsa unda bu holat qiymat yaratish uchun asos bo`lib hizmat qiladi. Agar bu ustunlik boshqalar ham o`zlashtirishi uchun tez bo`lsa unda bu ustunlik tez orada yo`lishi mumkin. Kompaniyalarni boshqa yaxshi ijro etayotgan kompaniyalarda metodika olishi o`sha strategiyaning qiymatini yo`qolishiga olib keladi. Shuning uchun, strategik rejalash strategik obyektivni o`rnatishni, uni rivojlantirishni, va sekin astalik bilan o`sha maqsadlar tomon harakat qilishni, va strategik obyektivni qayta baholashni talab etadi.

239
Mundarija: