Microsoft Word doctoral thesis final[1]. doc

 
 
 
 

---

 
153
 
Table 5.14: Frequency Table for importance of aspects of leadership and 
management 
Item 
Extent of importance 
Frequency 
very 
important 
important 
neutral 
not very 
important 
Total 
Cost efficiency 
9 13 
1 
0  23 
Value for money 
8 13 
1 
0  22 
Audit 
3 12 
6 
1  22 
Performance indicators 
9 9 3 
1  22 
Intellectual development 
16 6  1 
0  23 
Professionalism 
19 3  1 
0  23 
Collaboration 
16 6  1 
0  23 
Egalitarian collegiality 
14 7  2 
0  23 
Performance, standards and 
improvement  
11 9  2 
0  22 
Employment equity 
12 7  4 
0  23 
Social justice, equity 
11 7  5 
0  23 
Efficiency, individualism 
10 7  5 
1  23 
Inspirational vision 
15 7  1 
0  23 
Integrity, personal example  and 
persistence 
19 3  1 
0  23 
Creativity, autonomy 
16 6  1 
0  23 
Power sharing 
10 13 0 
0  23 
Delegating responsibilities 
10 12 1 
0  23 
Broaden teaching approaches 
7 13 
2 
0  22 
Flexible programme entry/exit 
1 11 
5 
4  21 
Recognition of  prior learning 
2 12 
4 
3  21 
Selective admissions policies 
3 7 9 
3  22 
Student prep. business/industry 
11 6  3 
1  21 
Concept of life-long  learning  
11 9  2 
0  22 
Academic development programmes 
8 13 
1 
0  22 
Total 
251 211 62 
14  538 
Frequency missing = 14 
 
 

---

 
154
Table 5.15: MEANS Table for aspects of leadership and management 
 
Item 
n obs 
Mean 
minimum 
maximum 
std dev 
Cost efficiency 
23 
1.6522 
1.0000 
3.0000 
0.5728 
Value-for- money 
23 
1.6818 
1.0000 
3.0000 
0.5679 
Auditing 23 
2.2273 
1.0000 
4.0000 
0.7516 
Performance indicators 
23 
1.8182 
1.0000 
4.0000 
0.8528 
Intellectual development 
23 
1.3478 
1.0000 
3.0000 
0.5728 
Professionalism 23 
1.2174 
1.0000 
3.0000 
0.5184 
Collaboration 23 
1.3478 
1.0000 
3.0000 
0.5728 
Egalitarian collegiality 23 
1.4783  1.0000  3.0000 0.6653 
Performance 23 
1.5909 
1.0000 
3.0000 
0.6661 
Employment equity 
23 
1.6522 
1.0000 
3.0000 
0.7751 
Social justice, equity 
23 
1.7391 
1.0000 
3.0000 
0.8100 
Efficiency, Individualism 
23 
1.8696 
1.0000 
4.0000 
0.9197 
Inspirational vision 
23 
1.3913 
1.0000 
3.0000 
0.5830 
Integrity, persistence 
23 
1.2174 
1.0000 
3.0000 
0.5184 
Creativity, autonomy 
23 
1.3478 
1.0000 
3.0000 
0.5728 
Power sharing 
23 
1.5652 
1.0000 
2.0000 
0.5069 
Delegating responsibilities 23 
1.6087 
1.0000 
3.0000 
0.5830 
Broaden teaching approaches  23 
1.7727 
1.0000 
3.0000 
0.6119 
Flexible programme 
entry/exit 
23 2.5714 
1.0000 
4.0000 
0.8701 
Acknowledge prior learning 
23 
2.3810 
1.0000 
4.0000 
0.8646 
Selective admissions policies 
23 
2.5455 
1.0000 
4.0000 
0.9117 
Student preparation 
business/industry 
23 1.7143 
1.0000 
4.0000 
0.9024 
Continual learning culture 
23 
1.5909 
1.0000 
3.0000 
0.6661 
Academic development 
programmes 
23 1.6818 
1.0000 
3.0000 
0.5679 
 

---

 
155
Table 5.16: Table for ordered combined frequencies for aspects of leadership and 
management 
 
 
frequency 
cumulative 
frequency 
Power sharing 
23 23 
Collaboration 
22 45 
Cost efficiency 
22 67 
Creativity, autonomy 
22 89 
Delegating responsibilities 
22 111 
Inspirational vision 
22 133 
Integrity, personal example and persistence 
22 155 
Intellectual development 
22 177 
Professionalism 
22 199 
Academic development programmes 
21 220 
Egalitarian collegiality 
21 241 
Value for money 
21 262 
Broaden teaching approaches 
20 282 
Continual learning culture 
20 302 
Performance 
20 322 
Employment equity 
19 341 
Performance indicators 
18 359 
Social justice, equity 
18 377 
Efficiency, individualism 
17 394 
Student preparation business/industry 
17 411 
Auditing 
15 426 
Acknowledge prior learning 
14 440 
Flexible programme entry/exit 
12 452 
Selective admissions policies 
10 462 
 
An examination of the general frequency table (Table 5.14) shows that the features of 
leadership and management listed on the questionnaire were generally considered 
important to the leadership and management of departments.  Participants perceived as 
‘very important’ the aspects of  ‘power sharing’, ‘professionalism’, ‘integrity, personal 
example and persistence’, whereas ‘programme entry/exit’, that is  programmes designed 
with flexible entry and exit points,  ‘recognition of prior learning’ and ‘selective 
admissions policies’ were not seen as ‘very important’. It appears from these results that 
participants  ascribe more importance to leadership and management aspects directly 

---

 
156
related to them as individuals rather than to those outside their ambit such as issues of 
‘selective admissions policies’ . Upon examination of the MEANS (Table 5.15), it 
appears that the above trend is sustained. The aspects of ‘professionalism’, and ‘integrity, 
personal example and persistence’ are perceived as ‘very important, (mean=1.2174 for 
both), whereas ‘flexible programme entry/exit’ and ‘selective admissions policies’ are not 
regarded as ‘important’ (means=2.5714 and 2.5455 respectively). The rank ordered 
combined frequencies (Table 5.16) brings the leadership and management aspect of 
‘power sharing’ to the top of the list of ‘important’ aspects, with all 23(100%) 
participants agreeing on its importance. This is not surprising, given that women in 
positions of power are generally predisposed to sharing power and information (cf 2.3.2).  
Following closely in order of importance with a combined  ordered  frequency of 22 
(95.6%) are the aspects of ‘collaboration’, ‘cost-efficiency’ ‘creativity’, ’autonomy’, 
‘delegating responsibilities’, ‘inspirational vision’ and ‘intellectual development’. It is 
interesting to not that ‘delegating responsibilities’ is perceived as an important aspect of 
leadership and management consistent  with Lumby’s (2003:287) observation on what 
constitutes leadership. She writes:  
 
Leadership is created partly by the conscious delegation or ad hoc dispersal of 
responsibility for tasks and partly by the way in which the resulting activities are 
executed. 
 
The lowest ranked aspects are ‘selective admissions policies’ and ‘auditing’. However, 
this is not surprising given that these functions are normally performed by other 
departments in the institution. 
   
5.2.4.6 Tasks and functions 
 
Several authors have described the roles and responsibilities of heads of academic 
departments. The most prominent on this subject, among others, is (Tucker 1984, Moses 
& Roe 1990). Although the responsibilities, tasks and functions they describe may differ 
in importance and emphasis from discipline to discipline (Robinson 1996), the person 

---

 
157
responsible for carrying them out is expected to effectively accomplish the goals and 
objectives of the department and the institution (Tucker 1984). 
 
On the questionnaire, participants had to indicate the degree of importance to their 
current position of a given list of tasks and functions. The results are shown in Tables 
5.17, 5.8 and 5.19. A mean value close to one implies a specific skills-concept rated as 
important. A mean value close to five implies a specific skills-concept rated as not 
important.  
 
Table 5.17:  Frequency Table for importance of tasks and functions 
Tasks and Functions 
 
Frequency 
very 
important 
important 
neutral 
not very 
important 
not important  Total 
Staff recruitment/selection 
17 
5 0 
0 0 22 
Promotion recommendations 
18 
2 2 
0 0 22 
Performance appraisal 
16 
6 0 
0 0 22 
Student recruitment 
6 8 5 
1 1 21 
Seek external funding 
9 8 5 
0 0 22 
Manage budget/resources 
11 
8 3 
0 0 22 
Foster good teaching 
13 
7 2 
0 0 22 
Promote staff development 
14 
8 0 
0 0 22 
Accreditation programmes 
7 8 3 
3 1 22 
Market new programmes 
6 8 4 
4 0 22 
Conduct dept meetings 
10 
7 3 
2 0 22 
Maintaining student database 
7 6 5 
1 2 21 
Manage teaching/research 
8 8 5 
0 1 22 
Report back to top management 
16 
6 1 
0 0 23 
Acquire management resources 
10 
6 5 
0 0 21 
Future departmental planning 
16 
5 1 
0 0 22 
Employment equity 
11 
8 2 
1 0 22 
Link to external groups 
13 
8 1 
1 0 23 
Record keeping assessment/auditing 
7 8 4 
2 1 22 
Assign teaching responsibilities 
7 10 
4 
0 1 22 
Total 
222 140 55 
15  7 
439 
Frequency missing = 21 
 
 
 

---

 
158
Table 5.18: MEANS Table for tasks and functions 
 
Analysis variable : skills 
Item 
n obs 
mean 
minimum 
Maximum 
std dev 
Staff recruitment/selection 23 
1.2273 
1.0000 
2.0000 
0.4289 
Promotion recommendations 
23 
1.2727 
1.0000 
3.0000 
0.6311 
Performance appraisal 
23 
1.2727 
1.0000 
2.0000 
0.4558 
Student recruitment 
23 
2.1905 
1.0000 
5.0000 
1.0779 
Seek external funding 
23 
1.8182 
1.0000 
3.0000 
0.7950 
Manage budget/resources 
23 
1.6364 
1.0000 
3.0000 
0.7267 
Foster good teaching 
23 
1.5000 
1.0000 
3.0000 
0.6726 
Promote staff development 23 
1.3636 
1.0000 
2.0000 
0.4924 
Accreditation programmes 23 
2.2273 
1.0000 
5.0000 
1.1925 
Market new programmes 
23 
2.2727 
1.0000 
4.0000 
1.0771 
Conduct dept. meetings 
23 
1.8636 
1.0000 
4.0000 
0.9902 
Maintaining student database 
23 
2.2857 
1.0000 
5.0000 
1.2705 
Manage teaching/research 
23 
2.0000 
1.0000 
5.0000 
1.0235 
Report back to top management 
23 
1.3478 
1.0000 
3.0000 
0.5728 
Acquire management resources 
23 
1.7619 
1.0000 
3.0000 
0.8309 
Future departmental planning 
23 
1.3182 
1.0000 
3.0000 
0.5679 
Employment equity 
23 
1.6818 
1.0000 
4.0000 
0.8387 
Link to external groups 
23 
1.5652 
1.0000 
4.0000 
0.7878 
Record keeping assessment/auditing 
23 
2.1818 
1.0000 
5.0000 
1.1396 
Assign teaching responsibilities 23  2.0000 
1.0000 
5.0000 
0.9759 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

---

 
159
Table 5.19: Table for ordered combined frequencies for tasks and functions 
 
Item 
frequency 
cumulative 
frequency 
Performance appraisal 
22 22 
Promote staff development 
22 44 
Report back to top management 
22 66 
Staff recruitment/selection 
22 88 
Future departmental planning 
21 109 
Link to external groups 
21 130 
Foster good teaching 
20 150 
Promotion recommendations 
20 170 
Employment equity 
19 189 
Manage budget/resources 
19 208 
Assign teaching responsibilities 
17 225 
Conduct dept meetings 
17 242 
Seek external funding 
17 259 
Acquire management resources 
16 275 
Manage teaching/research 
16 291 
Accreditation programmes 
15 306 
Record keeping assessment/auditing 
15 321 
Market new programmes 
14 335 
Student recruitment 
14 349 
Maintaining student database 
13 362 
 
By studying the general frequency table (Table 5.17), it appears that participants are in 
general agreement on the importance of the tasks and functions to their position  as 
evidenced by the combined  totals of ‘very important’ and ‘important’ responses. Tasks 
and functions to do with ‘staff recruitment/selection’, ‘performance appraisal’ and 
‘promoting staff development’ were regarded as most important. This observation is 
confirmed in the MEANS analysis (Table 5.18), where tasks and functions each have a 
mean closest to one (1). The rank ordered tasks and functions (Table 5.19) also confirms 
the trend already observed in the previous two tables. In addition, ‘reporting back to top 
management’ emerges as another important task and function. Altogether four tasks and 
functions are regarded by the HoDs as important in their current position. These are 
already listed above.  The following tasks and functions are at the bottom of the