Менежмент. Маркетинг

8.4.jadval

Menejerning ishbilarmonlik sifatlarini baholash

Ekspertlar	Menejerning sakkizta sifatlarining besh balli tizim bo‘yicha ekspert baholari
1	1	2	3	4	5	6	7	8
2
3
4
5
Besh balli tizim bo‘yicha salmog‘i

SHundan keyin, jadval ma’lumotlaridan foydalanish bilan, ishbilarmonlik sifatlari (Kt) ning integralli ko‘rsatkichi (o‘rtacha o‘lchangan miqdori) quyidagi formula bo‘yicha hisoblab chiqiladi:

P 8

I I ^{a j} V ^j i

7=1 7=1

Kt =

^p

bu yerda Kt - ishbilarmonlik sifatlarining o‘rtacha o‘lchangan integralli ko‘rsatkichi, ballar;

i=1,2,.. .,p - ekspertlarning soni;

j=1,2,...,8 - baholanayotgan sifatlarning soni:

aj - j - sifatning o‘n balli tizim bo‘yicha salmog‘i, menejer va mutaxasislarning har bir guruhi uchun alohida aniqlanadi;

fiji- i-eksperti tomonidan menejerning j - sifatini besh balli tizim bo‘yicha baholash.

Jadval ma’lumotlar bo‘yicha ishbilarmonlik sifatlari eng kichik, o‘rtacha va eng katta ehtimol bo‘lgan miqdori chiqariladi.

Aniq odamning ishbilarmonlik sifatlarini oldindan hisoblab chiqilgan integralli ko‘rsatkichi quyidagilar bilan solishtiriladi:

0. 
   chegaraviy (etalonli yoki eng katta) miqdor bilan;
   
1. 
   eng kichik miqdor bilan;
   
2. 
   raqiblarning xuddi shunday ko‘rsatkichi bilan.
   

Buning asosida aniq odamning ishbilarmonlik sifatlari yakuniy bahosi chiqariladi, odamning shaxsiy va ishbilarmonlik sifatlari, qobiliyatlari va imkoniyatlarini u egallashni mo‘ljallagan kasb yoki lavozim talablariga mosligi darajasi haqida xulosa qilinadi.

Xo dimlarni yollash qidirish va tanlab olishning yakuniy pallasi bo‘ladi. YOllash jarayonida ish beruvchi va yollanma xodim o‘rtasidagi bo‘lg‘uvsi munosabatlarning yakuniy aniqlab olinishi sodir bo‘ladi, u O‘zbekiston Respublikasining qonunlari, muassasaviy va boshqa hujjatlar asosida quriladi. Xodimlarni yollash noma’lum muddatga, ma’lum muddatga va ma’lum ishni bajarish vaqtiga mehnat shartnomasi (kontrakt) bilan rasmiylashtiriladi.

Xo dimning korxo naga moslashuvi uni qidirish, tanlab olish va yollash bo‘yicha ishning muvaffaqiyatliligining o‘ziga xos indikatori bo‘ladi. Moslashishning bir necha jihatlarini ajratish mumkin.

-psixofiziologik, ya’ni yangi psixologik va fiziologik yuklamalarga moslashish;

-ijtimoiy psexologik, ya’ni hulq va o‘zaro munosabatlarning yangi me’ yorlariga moslashish;

-tashkiliy, ya’ni umumiy tashkiliy tuzilmada o‘zining tashkiliy mavqeini topish;

-kasbiy, ya’ni kasbiy bilimlar va ko‘nikmalarni talab qilina-yotganlargacha yetkazish.

Xodim moslashish jarayonida quyidagi bosqichlardan o‘tadi; -vaziyat bilan tanishish; -moslashish (ko‘nikish); -assimilyatsiyalash (to‘liq moslashish);

-identifikatsiyalash (shaxsiy maqsadlarni jamoa maqsadlari bilan tenglashtirish).

Yangi xodimni uning faoliyatiga ohista kiritish va uni jamoaning mehnat ritmiga kirishiga ta’sir ko‘rsatishi mumkin bo‘lgan vaziyatlar -ortiqcha yuk tushishi, axborotni yetishmasligi bilan bog‘lik ko‘zda tutilmagan qiyinchiliklarni istesno qilish kerak.

Bundan tashqari, mavjud xodimlarning davriy ravishda baholashni (xodimlarning egallagan lavozimlariga mosligini belgilash uchun) amalga oshirish maqsadga muvofiqdir, u quyidagilarni o‘z ichiga olishi kerak:

-ularning shaxsiy ulushlari (mehnat natijalari)ni baholash; -bu xodimlarning salohiyati (bo‘lg‘uvsi davrdagi kasbiy imkoniyat-lari)ni baholash.

Buning uchun xodimlarning ko‘rsatib o‘tilgan baholarini o‘z ichiga oluvchi majmuaviy bahosi sifatida xodimlarning attestatsiyalaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Buning uchun dastlabki ma’lumotlar:

0. 
   xodimlarning attestatsiyasi haqidagi qoidalar;
   
1. 
   lavozimning profissiogrammasi;
   
2. 
   tashkilotning shtat jadvali;
   
3. 
   xodimlarning shaxsiy ishlari;
   
4. 
   xodimlar bo‘yicha buyruqlar; -psixoligik testlar va h.k.
   

Attestatsiya natijalari bo‘yicha xodimni ko‘tarish, joyini o‘zgartirish yoki pasaytirish haqida qaror qabul qilinadi. Tashkilot xodimlarini boshqarishda xodimlar martabasini boshqarish muhim ahamiyatga ega. "Martaba" atamasing bu so‘zining tor va keng ma’nosida ko‘rib chiqish mumkin. Bu - ham tashkilotdagi elementar vazifaviy o‘sish va ham -insonning hayot yo‘lini katta o‘zgarishi.

Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, zamonaviy menejer martaba-sining quyidagi bosqichlarini ajratish mumkin:

-dastlabki (25 yoshgacha);

-oyoqqa turishi (30yoshgacha);

-ilgari siljishi (45 yoshgacha);

-saqlanishi (60 yoshgacha);

-nafaqaviy.

Amaliyot martabaning ba’zi bir turlarini shakllantirgan:

-garizontal;

-vertikal;

-tadbirkorlik (yutuklarga erishish, foyda olish, yangi loyihalarni rivojlantirishga qaratilgan);

-tashkilot ichidagi (insonning tashkilotdagi harakatlanishi); -ixtisoslashtirilgan;

-kasbiy (sevimli ish bilan shug‘ullanish, ma’lum ishda martaba cho‘qqilariga erishish istagi - intilish);

- odatiy (o‘sish, barqarorlanish, martabadagi pasayishni o‘rnini almashuvi);

-barqaror (xizmat zinapoyalari bo‘yicha asta-sekin, qat’iy ilgari siljish).

YAna martabaning modellari ham ajratiladi. Masalan "Tramplin" martabasida xodimning hayot yo‘li uning salohiyati, bilimlari, tajribasi va malakasini asta sekin o‘sishi bilan xizmat zinapoyasidan uzoq ko‘tarilishidan iborat bo‘ladi. egallangan lavozimlar tegishli ravishda murakkabroq va yaxshi haq to‘lanadiganlarga almashadilar. Ma’lum bosqichda xodim o‘zi uchun yuqori lavozimni egallaydi va uni uzoqroq vaqt davomida ushlab qolishga harakat qiladi. Keyin esa nafaqaga ketish tufayli "tramplindan sakrash"sodir bo‘ladi.

"Zinopoya" modeli martabaning har bir zinachasi xodim, masalan, 5 yildan kamroq muddatda egallaydigan lavozimdan iborat bo‘ladi, u lavozimga kirish va to‘liq kuch bilan ishlash uchun yetarlidir. Martabaning yuqori pog‘onasiga xodim eng yuqori tajriba va malakaga erishgan davrda yetadi. Keyin xizmat zinapoyasi bo‘yicha rejali ravishda pastga tushish ketadi. Bu model rahbarlar uchun "birinchi rollar"dan ketishni istamaslik uchun noqulaydir, shuning uchun boshqaruvning yuqori idorasi tomonidan xodimning salomatligi va ish qobiliyatini saqlab qolish nuqtai nazaridan qo‘llab quvvatlanishi kerak.

Martabaning "Il on" modeli bir lavozimdan boshqasiga har birini 1­2 yil egallab turish bilan garizontal ko‘chib yurishni ko‘zda tutadi. Bu liniyali rahbarga boshqaruvning unga yuqori lavozimda kerak bo‘lishi mumkin bo‘lgan vazifalarini o‘rganish imkoniyatini beradi. Model YAponiyada kengroq tarqalgan.

"Ikkilanish" modeli, ma’lum muddatni o‘tishi bo‘yicha, davriy ravishda rahbar tomonidan majmuaviy baholash (attestatsiya)dan o‘tishni ko‘zda tutadi, uning natijalari bo‘yicha ko‘tarish, joyni o‘zgartirish yoki pasaytirish haqida qaror qabul qilinadi. Bu model kontrakt (shartnima)ni qo‘llovchi korxonalar uchun tavsiya etiladi. Bu amerikacha modeldir.

Martabani boshqarish -bu xodimni lavozimlar yoki ish joylari iyerarxiyasi bo‘yicha ma’lum vaqt oralig‘ida, uning motivatsiyasi, kasbiy mahorati, tajribasi, bilimlari va ko‘nikmalarini shakllanishi, hamda korxona rivojlanishining talablari, strategiyasi va rejalarini hisobga olish bilan rejali ravishda tashkiliy ilgari siljitishdir.

Martabali boshqarishni ratsional yoki va lavozimlarni egallashning mi’ yoriy muddatlarini xodimning istaklari va shaxsini, hamda korxona ehtiyojlarini hisobga olish bilan ilmiy asoslashni ko‘zda tutuvchi uni rejalashtirishdan boshlash kerak.

Ushbu maqsadda martabagramma, ya’ni tashkilotdagi (va uning tashkarisidagi) kasbiy va lavozimli o‘rinlarni ro‘yxatidan foydalanish kerak, u kasb egasini u tomonidan tashkilotdagi ma’lum o‘rinni egallash uchun muvofiq rivojlanganligini; mutaxassislik aniq joyda samarali ishlashi uchun kerakli bilimlarni olish va zaruriy ko‘nikmalarni egalash uchun qanday yo‘lni bosib o‘tishi kerakligi haqidagi shakllantirilgan tasavvurni qayd etadi.

Bundan tashqari, aniq xodim martabasini rivojlanishi yillar bo‘yicha ko‘rsatilgan, uni martabali o‘sishini ta’minlovchi ehtimol bo‘lgan aniq tadbirlar ro‘yxatini o‘z ichiga oluvchi reja ishlab chiqiladi.

Tashkilotda martabani rejalashtirish bilan xodimlar bo‘yicha menejer, xodimlarning o‘zi, uning bevosita rahbari (liniyali menejer) shug‘ullanishi mumkin.

Xodimlardan foydalanish - bu xodimlarning mehnat salohiyatini samaraliroq amalga oshirish uchun sharoitlarni ta’minlashga qaratilgan tadbirlar majmuasidir.

Xodimlardan ratsional foydalanish quyidagilarni ko‘zda tutadi:

-ish joylari va xodimlarning miqdoriy va sifatiy muvofiq-lashtirilganligiga erishish;

- bandlikning egiluvchan shakllarini qo‘llash;

0. 
   xodimlardan foydalanish chegaralarini tashkilotning joriy va bo‘lajak ehtiyojlarini hisobga olish bilan aniqlash;
   

0. 
   xodimlarning mehnat salohiyatini aniqlash, mehnatni to‘liqroq amalga oshirilishiga ko‘maklashuvchi ish sharoitlari va tashkil qilishni ta’ minlash;
   
1. 
   bandlik tizimiga mehnat qobiliyatining har xil darajalariga ega xodimlarni kiritishga tabaqalashtirilgan yondoshuvni qo‘llash.
   

Ishchi o‘rinlarning soni va xodimlarning sonini muvofiqlashtirishga ish joyini almashtirishlar, xodimlarning rotatsiyasini ko‘zda tutuvchi xodimlarni joylariga to‘g‘ri qo‘yish, tashkilot ichidagi safarbarlikni kuchaytirish vositasida erishiladi.

Xodimlarni joy joyiga qo‘yish xodimlar tarkibini tarkibiy bo‘linmalar bo‘yicha ratsional taqsimlashdan iborat bo‘ladi. U ishlab chiqarishning o‘ziga xosligi, odamning psixofiziologik sifatlarini ishning mazmuniga mos kelishini hisobga olish bilan amalga oshirilishi kerak. Bunda ikkita maqsad ko‘zlanadi: bo‘linmalarning faol harakat qiluvchi mehnat jamoalarini shakllantirish va xodimlarni joy joyiga qo‘yishning ularni o‘sishiga ko‘maklashuvchi istiqbolliligi. Xodimlarni joy joyiga qo‘yishda quyidagi tamoyillarga rioya qilish zarur: xodimning shaxsiy sifatlarini aniq lavozimlar, xodimlarning istiqbolliligi, xodimlarni almashtira olishlik talablarga mos kelishi.

Xodimlarni joy joyiga qo‘yish va ulardan yaxshiroq foydalanishga tashkilot ichidagi ish joylarini o‘zgartirish yordam beradi, uning ostida mehnat taqsimoti tizimidagi xodimlarning joylarini o‘zgartirish, hamda tashkilot doirasida mehnatni qo‘llash joylarini almashtirish jarayonlari tushuniladi. Joyl arni bunday o‘zgartirishlar hammadan avval tashkilotning doimo o‘zgarib turuvchi extiyojlari bilan asoslanadi.

Ish joylarini o‘zgartirishning quyidagi sabablari mavjud:

-xodimga unga ko‘proq mos keladigan ishni taqdim etish;

-xodimlarga bir biriga bog‘liq mutaxassisliklarni o‘zlashtirishga ko‘maklashish;

-xodimning tajribasini kengaytirish;

-ishlab chiqarish vazifalarini bajarish.

Xodimlardan yaxshiroq foydalanishga xodimlarning rotatsiyasi, ya’ ni ularni muntazam ravishda almashtirilishi ham yordam beradi. Rotatsiyada ishning xarakteri tubdan o‘zgarishi mumkin, bu hollarda keng ko‘lamli malakaga ega xodim, ishlab chiqarishning rahbari shakllanadi. Agar xo dim qardosh mutaxassisliklarning doirasiga kiruvchi birnecha ish joylarini o‘zgartirsa, unda ishlab chiqarishning ma’ lum uchastkasidagi chukur va har tomonlama bilimlarga ega mutaxassis shakllanadi.

Xodimlarning tashkilot ichidagi safarbarligini ishning unumdorligi va sifatini o‘sishining zarur sharti bo‘lgan xodimlar tarkibining ma’lum barqarorligi bilan birlashtirish kerak. Xodimlarning joyini o‘zgartish jarayonini ularning yoshiga muvofiq sekinlashtirish kerak.