Менежмент” фанидан маърузалар матни

Биринчи аломат. Корхонанинг иқтисодий салоҳияти – унинг иқтисодий фаолиятнинг у ёки бу соҳасидаги ҳақиқий имкониятлари бидан белгиланади. Бунинг устига нафақат амалга оширилган, балки қандайдир сабаблар бўйича амалга оширилмаган имкониятлар ҳам.
Иккинчи аломат. Ҳар қандай корхонанинг имкониятлар кўпроқ унда мавжуд бўлган ресурслар ва ишлаб чиқаришда ишга туширилмаган резервлар (иқтисодий, социал)га боғлиқ. Шунинг учун корхонанинг салоҳияти яна ҳам ишлаб чиқаришга жалб қилинган ва ҳам жалб қилинмаган, аммо унда фойдаланиш учун тайёрланган ресурслар ва резервларнинг ҳажми билан белгианади.
Учинчи аломат. Шахсий ва хорижий тажриба бизни ишонтиришича, ҳар қандай бизнесда муваффақият учун ресурсларга эга бўлиш зарур, аммо ҳали бу етарли эмас. Биз ресурсларнинг ҳажми бўйича АҚШ билан тенглаша олишимиз ва ҳатто ундан устун келишимиздан қандай маъно бор! Ишлаб чиқариш натижаларичи? Америкаликлар ва бизнинг турмуш даражамизчи? Бу қанчалик сийқа бўлиб янграмасин, яна мавжуд ресурслардан фойдала- нишни билмоқ керак. Бу эса – ҳар қандай бизнесда биринчи даражали вазифадир. Менежер шуни эсдан чиқамаслиги керакки, корхонанинг салоҳияти нафақат унда мавжуд бўлган имкониятлар ва ресурслар билан, балки унинг улардан товарлар , хизматларни яратиш ва каттароқ фойда олиш мақсадида фойдаланиш қобилиятилари билан таърифланади.
Тўртинчи аломат. Корхона салоҳиятини амалга оширишнинг даражаси ва натижалари (яратилган маҳсулотлар ва даромадларнинг ҳажми) яна танланган тадбиркорликнинг шакли ва корхонанинг унга мос келувчи таш- килий тузилмаси билан белгиланади. Масалан, ИБМ 1981 йилда мавжуд ташкилий тузилма ўзини кўрсатиб бўлганлиги тушуниб, марказлаш- тирилганликни тугатган. Натижада белгиланган тижорат доирасида бир бирлари билан ҳақиқатдан ҳам рақобатлашувчи 14 мустақил бирликлар – компаниялар вужудга келган. Бу фирма ичидаги тадбиокорликни ривожланиши ва умуман ИБМнинг фойдасини кўпайишига олиб келган. Унинг бўлинмалари энди нафақат “фойда марказлари” сифатида, балки “янгилик киритишлар маркази” сифатида фаолият юритмоқдалар, бу натижада ҳам ИБМга ва ҳам ундан ажраб чиққан 14 компаниялардан ҳар бирига муваффақият келтирмоқда.
Хорижий бизнеснинг назарияси ва амалиётида яқин яқингача бу барча тўртта аломатларни, яъни корхоналарнинг “иқтисодий салоҳияти”ни бирлаштирувчи тушунча мана нима учун бўлмаган. Ғарбдаги технологик кўтарилиш пайтида устиворлик асосий капитал: машиналар, дастғоҳлар, ускуналар ва бошқа моддий-ашёвий ресурслар турларида бўлган. Кейин эса техник омилдан катта самара олиш имкониятлари тугаши муносабати билан асосий эътибор кишилик капиталга, худди ходимларнинг қобилиятларига, уларнинг шахсли салоҳиатидан тўлиқ фойдаланишга қаратилган. Шундай стратегия фирмага ҳатто барча бошқа техник имкониятлар тугаган бўлиб кўринган пайтда ҳам катта даромадлар келтирган. Шунинг учун бугун муваффақият қозонаётган фирманинг иқтисодий салоҳияти модели қуйидагича кўринади: кишилик капитал + асосий капитал + айланма капитал = фирманинг иқтисодий салоҳияти. Ғарбий бизнесменлар иқтисодий салоҳиятнинг барча кўрсатиб ўтилган элементларини, ва ҳаммадан аввал кишилик ва асосий капитални мувафиқлашувида ҳар қандай тадбиркорлик фаолиятининг муваффақиятига “калит”ни кўрадилар. Шунинг муносабати билан бизнес доираларида катта обрўга эга Ли Якоккнинг фикрини далил қилиб келтирамиз. У қуйидагича ёзади: “Барча хўжалик операцияларни пировардида учта сўзлар билан белгиланганга олиб келиш мумкин: одамлар, маҳсулот, фойда. Биринчи ўринда одамлар турадилар. Агар сизда ишончли жамоа бўлмаса, қолган омиллардан жуда кам нарса қилиш мумкин”.
Анъанавий равишда хорижий бизнесда кишилик капитали фақат қисман ва тўғридан тўғри бўлмаган ҳолда (айлама капитал таркибидаги иш ҳақига харажатлар шаклида) ҳисобга олинган, шунинг билан бир вақтда ҳозир кишилик капитали ишлаб чиқаришни ривожланишидаги мустақил асосий омил бўлади. Пулни ҳисоблашни билувчи хорижий бизнесменлар ўзларининг тажрибаларида шунга иқрор бўлдиларки, инсонга киритма(малакани ошириш, таълим, соғлиқни сақлаш, фирма ҳисобидан бўш вақт ва дам олишга харажатлар) даромадларни кўпайтиради ва рақобарбардошликни оширади.
Бизда эса иш қандай бормоқда? Афсуски, корхона иқтисодий салоҳияти модели узоқ вақтлар амалиёт томонидан талаб қилинмаган. Бизнинг ривожланмаган бизнесимизда ҳам кўрсатиб ўтилган моделнинг айрим элементларини қўллаш зарурлигини ҳис қилган корхоналар бўлса ҳам. Масалан, “Пластик” кооперативи ходимлар учун бепул тушликлар, кооператив ҳисобидан шифокорларнинг навбатчилиги, ўз ходимлари учун уй-жойларни уларнинг қийматини қисман тўлаш билан қуришга пул киритган. Бунинг устига кооператив пулардан бир қисмини ҳайрия ишларига ажратади. Аммо иқтисодий салоҳият моделидан мажмуавий фойдаланишни бизнинг корхоналаримиз ҳозирча орзу қиладилар. Хорижий бизнесда иқтисодий салоҳият моделидан ташқари бошқалардан ҳам кенг фойдаланилади. Масалан, инсонпарварлик, иннавацион, илмий-техник ва молиявий салоҳият моделлари.
Ҳар қандай корхонанинг иқтисодий салоҳияти модели қуйидагича белгиланилади:
- унда мавжуд бўлган ресурсларнинг ҳажми ва сифати билан (асосий ишлаб чиқариш ва ноишлаб чиқариш фондларида банд бўлганларнинг сони, айланма фондлар ва моддий захиралар, молиявий ва номоддий ресурслар – патентлар, лицензиялар, ахборотлар, технологиялар билан);
- ходимлар (мутахассислар, ишчилар, ёрдамчи ходимлар)нинг қандайдир маҳсулотни яратишга қобилиятлари, бошқача қилиб айтганда уларнинг маълумотли, малакали, психофизиологик ва ундовчилик салоҳиятлари билан;
- менежернинг корхонадаги мавжуд ресурслардан мувофиқ фойдаланишга қобилияти ( менежернинг тайёргарлиги, истъедоди ва касбий мослашганлиги, корхона ташкилий тузилмасини яратиш ва янгилашни билиши) билан;
- иннавцион қобилиятлари билан ( яъни корхонани ишлаб чиқаришларни янгилаш, технологияларни алмаштириш ва ҳ.к.га қобилиятлари билан);
- ахборотли қобилиятлари билан (яъни ахборотларни улардан ишлаб чиқаришда фойдаланиш учун ишлаб чиқиш ва “қўшимча ишлов бериш” усули);
- молиявий қобилиятлари (корхонанинг рақобатбардошлиги, молия соҳасидаги ички ва ташқи қарздорлиги) ва бошқалар билан.
Йиғилган ҳолда улар корхонанинг йиғма (иқтисодий ва социал) қобили- ятини ташкил қиладилар, у худди шундай, масалан бошқа корхонанинг қобилияти билан солиштирилганда унинг рақобатбардошлиги даражасини акс эттиради.
Шундай қилиб, корхона салоҳиятининг рақобатбардошлиги – унинг муҳим параметрлари ҳолатинини қандайдир танлаб олинган стандартлар (жаҳон, халқ хўжалиги, соҳа, бошқа корхонаники)га нисбатан комплекс баҳолашдан иборат бўлган салоҳиятининг солиштирма таърифидир. Хори- жий бизнесда корхона салоҳияти рақобат бардошлигини баҳолаш учун ҳар хил усуллардан фойдаланилади.
Индикаторли усул. Унинг асосига индикаторлар тизими қўйилган бўлиб, унинг ёрдамида фирма, компания, корпорация, бошқа корхона ва умуман миллий иқтисодиёт салоҳияти рақобатбардошлигининг баҳоси берилади. Хорижий бизнесда индикатор остида у ёки бу тадқиқот қилинаётган объектни шакллантирилган кўринишда баён қилишга имкон берувчи таърифларнинг мажмуаси ва улар асосида уни фаолият юритишининг performance (натижавийлиги)ни ошириш бўйича тавсияларни танлаб олиш тушунилади. Ҳар бир индикатор, ўз навбатида, энли тадқиқот қилинаётган объектнинг алоҳида элементлапи ҳолатини акс эттирувчи бир қатор кўрсаткичларга бўлинади. Бошқача қилиб айтганда, индикаторлар тизими – у ёки бу корхоналар, минтақалар, мамлакатларнинг аҳволи ва “саломатли- ги”нинг ҳолатини белгилашга имкон берувчи ўзига хос “градусник”, “барометр”дир. Кейин соғломлашиш ва уларнинг ҳолатини яхшилаш ( яъни рақобатбардошлигини ошириш) учун рецептлар таклиф қилинади. Ва ниҳоят, мувофиқ ривожланиш ва мавжуд салоҳиятдан фойдаланиш йўллари башоратланади, уларни бошқаришнинг янги стратегияси ва тактикаси ишлаб чиқилади.