Mavzu: Yirik korporatsiyalarning paydo bo’lishi va hodimlarni boshqarishning murakkablashishi Reja

Mavzu: Yirik korporatsiyalarning paydo bo’lishi va hodimlarni boshqarishning murakkablashishi
Reja:

1. 
   Korxonalarni boshqarishda tarixga nazar
   
2. 
   Xodimlarni boshqarishda rahbarning ta’sir o’tkazish va hukmronlik qobiliyati
   
3. 
   Xulosa
   
4. 
   Foydalanilgan adabiyotlar
   

Maʼlumki, XX asr boshlarida sanoat korxonalarini boshqarish usullarining rivojlanishi birinchi navbatda G. Ford, F. Teylor, G. Gantt, A. Fayol, Y. Gastev va boshqalarning nomlari bilan bogʻliq. A.Fayol ma'muriyatning harakatlarini prognozlash va rejalashtirish, tashkiliy tuzilmalarni yaratish, jamoaga rahbarlik qilish, menejerlar faoliyatini muvofiqlashtirish va nazorat qilishni o'z ichiga olgan bir qator funktsiyalarga ajratdi.
Inventarizatsiyani boshqarish modeli, 1915 yilda F. Xarris tomonidan taklif qilingan optimal tartib o'lchami uchun "kvadrat ildiz formulasi" ga olib keldi, lekin 1934 yilda R. Uilsonning taniqli asari nashr etilgandan keyin mashhur bo'ldi va shuning uchun ko'pincha Wilson modeli deb ataladi. Inventarizatsiyani boshqarish nazariyasi 1951 yilda K. Arrow (iqtisod bo'yicha bo'lajak Nobel mukofoti laureati), T. Xarris, J. Marshakning asarlari tufayli kuchli turtki oldi. 1952 yilda A. Dvoretskiy, J. Kifer, J. Volfovitsning asarlari nashr etildi. Rus tilida inventarizatsiyani boshqarish nazariyasi E.V.ning asarlarida ko'rib chiqilgan. Bulinskaya, J. Bukan, E. Keningsberg, Yu.I. Rijikova, V.A. Lototskiy, A.I. Orlova, A.A. Kolobova, I.N. Omelchenko va boshqalar.
B.V. tomonidan yaratilgan Ukraina SSR Fanlar akademiyasining Kiev Kibernetika institutida olib borilgan ISUPni yaratish bo'yicha ishlarni ta'kidlash kerak. Gnedenko 1950-yillarda (1961 yilda bu institutga V.M. Glushkov rahbarlik qilgan). 60-yillarning boshlarida Qo'shma Shtatlarda ish boshlandi inventarizatsiyani boshqarishni avtomatlashtirish. 60-yillarning oxiri O. Uaytning ishi bilan bog'liq bo'lib, u sanoat korxonalarini avtomatlashtirish tizimlarini ishlab chiqishda ishlab chiqarish, etkazib berish va sotish bo'limlarini kompleksda ko'rib chiqishni taklif qildi. O. Uaytning nashrlarida rejalashtirish algoritmlari ishlab chiqilgan bo'lib, ular bugungi kunda deb nomlanadi MRP - Materiallar talablarini rejalashtirish- 60-yillarning oxirlarida va MRP II - ishlab chiqarish resurslarini rejalashtirish- 70-yillarning oxiri - 80-yillarning boshlarida. ...
Hech qanday holatda hukumatning barcha zamonaviy tushunchalari Qo'shma Shtatlarda paydo bo'lgan. Shunday qilib, rejalashtirish va boshqarish usuli Ayni vaqtida("O'z vaqtida") 50-yillarda Yaponiya avtomobil konserni korxonalarida paydo bo'lgan va usullari OPT optimallashtirilgan texnologiya ishlab chiqarish quvvatlari 70-yillarda Isroilda tashkil etilgan. Kontseptsiya kompyuterlashtirilgan integratsiyalashgan CIM ishlab chiqarish 80-yillarning boshlarida paydo bo'lgan va moslashuvchan ishlab chiqarish va boshqaruv tizimlarining integratsiyasi bilan bog'liq. Usullari CALS - ta'minot va logistika jarayoni uchun kompyuterni qo'llab-quvvatlash 80-yillarda AQSH harbiy departamentida harbiy texnikani buyurtma qilish, ishlab chiqish, ishlab chiqarishni tashkil etish, yetkazib berish va ishlatish jarayonida boshqaruv va rejalashtirish samaradorligini oshirish maqsadida paydo boʻlgan. ... Tizim ERP - korporativ resurslarni rejalashtirish tahliliy firma tomonidan taklif qilingan Gartner guruhi yaqinda, 90-yillarning boshlarida va uning hayotiyligini allaqachon tasdiqlagan. Tizimlar CRM- mijozlar bilan munosabatlarni boshqarish e'tibor mahsulotga emas, balki mijozga qaratiladigan kuchli raqobatbardosh bozorda zarur bo'ldi. SSSR va Rossiyada, birinchi navbatda, Menejment muammolari institutida, Markaziy Iqtisodiyot va matematika institutida, Butunrossiya tizim tadqiqotlari ilmiy-tadqiqot institutida va Rossiyada ko'p ishlar qilindi. Hisoblash markazi RAS.
Hozirgi vaqtda korxona resurslarini rejalashtirishga bosqichma-bosqich urg'u berilmoqda ( ERP tizimlari) ta'minot zanjirini boshqarish jarayonlarini qo'llab-quvvatlash va amalga oshirishga o'tmoqda ( SCM tizimlari), mijozlar bilan munosabatlarni boshqarish (CRM tizimlari) va elektron biznes (elektron tijorat tizimlari).
Korxonani boshqarish jarayonini avtomatlashtirish bo'yicha Rossiya dasturiy ta'minot bozorining rivojlanish tendentsiyalarini tahlil qilish asosida uning dinamik rivojlanishi va avtomatlashtirishni talab qiladigan vazifalar qatorini murakkablashtirish degan xulosaga kelish mumkin. Dastlab, Rossiya korxonalari rahbarlari ko'pincha eng oddiy vazifalarni, xususan, buxgalteriya hisobini avtomatlashtirish vazifasini qo'yadilar. Kompaniyalarning rivojlanishi, biznes-jarayonlarning murakkablashishi bilan nafaqat "o'limdan keyingi buxgalteriya hisobi", balki moddiy-texnik ta'minotni boshqarish (logistika jarayonlari), qarzdorlar va kreditorlar bilan ishlash va boshqa ko'plab tadbirlarga ehtiyoj paydo bo'ldi. korxona oldiga ichki va tashqi muhit tomonidan qo'yilgan muammolarni hal qilish. Ushbu boshqaruv ehtiyojlarini qondirish uchun ular korporativ axborotni boshqarish tizimlaridan - butun korxona faoliyatini qamrab oluvchi echimlardan foydalanishni boshladilar.
Shunday qilib, «evolyutsiya» natijasida AXBT kompyuter hisobi va avtomatlashtirilgan tizim inventarizatsiyani butun korxona uchun yaxlit boshqaruv tizimiga aylantirish.
Hozirgi vaqtda bozorda ko'p sonli tipik AXBT taqdim etilmoqda - mahalliy (narxi 50 ming AQSh dollarigacha) dan yirik integratsiyalashgan (narxi 500 ming AQSh dollari va undan yuqori)gacha. Ushbu PMISning odatiy echimlari etkazib beruvchilar tomonidan muayyan korxonalar sharoitlariga "bog'langan".
E'tibor bering, hozirgi vaqtda PMISning asosiy qismi standart echimlar asosida emas, balki har bir alohida korxona uchun bitta nusxada ishlab chiqilgan. Bu aniq korxonalarning xususiyatlarini to'liq hisobga olish uchun korxonalarning tegishli bo'linmalari tomonidan amalga oshiriladi.
Ishda Rossiya bozorida mavjud bo'lgan tipik tizimlarning tasnifi ishlab chiqilgan. Bu erda PMISning asosiy turlarining tavsifi.
· Mahalliy tizimlar... Qoida tariqasida, ular bir yoki ikki yo'nalishdagi faoliyatni avtomatlashtirish uchun mo'ljallangan. Ko'pincha ular "qutili" mahsulot deb ataladigan bo'lishi mumkin. Bunday echimlarning narxi bir necha mingdan bir necha o'n minglab AQSh dollarigacha o'zgarib turadi.
· Moliyaviy va boshqaruv tizimlari... Bunday echimlar ancha katta funksionallik mahalliy bilan solishtirganda. Biroq, ularning o'ziga xos xususiyati- bu ishlab chiqarish jarayonlariga bag'ishlangan modullarning etishmasligi. Va agar birinchi toifada faqat rus tizimlari ifodalangan bo'lsa, unda bu erda rus va g'arbiy mahsulotlarning nisbati taxminan tengdir. Bunday tizimlarni amalga oshirish muddati bir yilgacha davom etishi mumkin va narxi 50 000 dan 200 000 dollargacha bo'lishi mumkin.
· O'rta integratsiyalashgan tizimlar... Ushbu tizimlar zavodni boshqarish va ishlab chiqarishni kompleks rejalashtirish uchun mo'ljallangan. Ular maxsus funktsiyalarning mavjudligi bilan tavsiflanadi. Bunday tizimlar ichki bozorda o'zlarining ixtisoslashgan sohalarida yirik G'arbiy tizimlar bilan eng raqobatbardoshdir, shu bilan birga ularning narxi yirik tizimlarga qaraganda ancha past (katta yoki undan ko'p).
· Katta integratsiyalashgan tizimlar... Bugungi kunda bu MRPII va ERP boshqaruv standartlari amalga oshiriladigan eng funktsional ishlab chiqilgan va shunga mos ravishda eng murakkab va qimmat tizimlardir. Ishlab chiqarishni boshqarishni avtomatlashtirishni hisobga olgan holda bunday tizimlarni amalga oshirish muddati bir necha yil bo'lishi mumkin va narxi bir necha yuz mingdan bir necha o'n million dollargacha o'zgarib turadi. Shuni ta'kidlash kerakki, bu tizimlar birinchi navbatda yirik korxonalar va korporatsiyalarni boshqarish samaradorligini oshirish uchun mo'ljallangan. Bunday holda, buxgalteriya hisobi yoki xodimlarni hisobga olish talablari fonga o'tadi.
· Konstruktorlar Tijoriy dasturiy ta'minot vositasi, dasturiy vositalar to'plami yoki biznes ilovalarini nisbatan tez yaratish uchun maxsus dasturlash muhiti (universal dasturlash vositalariga nisbatan). Tabiiyki, ular konstruktorning asosiy metodologiyasi va texnologiyasiga tayanadi.
· Maxsus echimlar - asosan OLAP texnologiyasidan foydalangan holda korporativ konsolidatsiyalangan hisobot, rejalashtirish, byudjetlashtirish, ma'lumotlarni tahlil qilish uchun mo'ljallangan ( on-lineanalitikpaylanish- onlayn ma'lumotlarni tahlil qilish , aniqrog'i, qarorlarni qo'llab-quvvatlash uchun ko'p o'lchovli operatsion ma'lumotlarni tahlil qilish).
Xodimlarga ishlab chiqarish yoki boshqaruv operatsiyalarini bajaruvchi va mehnat vositalaridan foydalanish, mehnat predmetini qayta ishlash bilan band bolgan barcha ishlovchilar kiradi. Xodimlardan quyidagilar ajratiladilar: ishchilar, rahbarlar, mutaxassislar va texnik ijrochilar. Xodimlarni boshqarish — bu jamoa va alohida xodimlarga ulardan muvofiq foydalanish, ularni faoliyat yuritishi va rivojlanishi bo'yicha maqsadga qaratilgan, tashkilot maqsadlariga erishishga yo‘naltirilgan ta’sir ko‘rsatishdir. Xodimlarni boshqarishning texnologik jarayoni quyidagilarni o‘z ichiga oladi: — odam resurslarini rejalashtirish; — xodimlarni tanlash; — xodimlarni tanlab olish va baholash; — xodimlarga haq to‘lash va rag‘batlantirish; — kasbga qayta yo‘naltirish va moslashuv; — xodimlarning rivojlanishi; — mavjud xodimlarni baholash; — rahbar xodimlarni tayyorlash, martabani rejalashtirish; — ko‘tarish, pasaytirish, boshqa ishga o‘tkazish, ishdan bo‘shatish; — xodimlardan foydalanish. 327 Avvalo tashkilot xodimlariga bo‘lg‘usi ehtiyojlarini rejalashtirish vazifasi turadi. Ular asosida quyidagilar yotadi: — tashkilotning ishlab chiqarish dasturi; — mahsulotni ishlab chiqarish (sotish)ni rejalashtirish strategiyasi; — tashkilot xodimlarining vujudga kelgan ta’minlanganligi, tuzilishi va sifati. Tashkilotning kelgusi davrdagi xodimlarga ehtiyojlarini rejalashtirishda hisoblash usuli, ekspert baholari usuli va ekstropolyatsiyalash usulidan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Rejani quyidagilar kesmasida turkumlashtirish kerak: — mutaxassisliklar; — davrlar; — xodimlarni jalb qilish manbalari. Shundan so‘ng rejaning bajarilishi amalga oshiriladi. Keyin xodimlarni tanlash keladi. U bo‘sh o‘rinlarga munosib nomzodlarni topish jarayonidan iborat bo‘ladi. Xodimlarni to‘g‘ri tanlashga bir tomondan bo‘sh lavozimga rasmiy talablar, boshqa to ­ mondan xodimlar haqidagi axborotlar, ularni asoslangan ravishda birlashtirishni bajarish uchun mavjudligi asos bo‘ladi. Tashkilot xodimlarining tanlash jarayoni o‘z ichiga quyidagi bosqichlarni olishi mumkin: — tashkilotning xodimlarga ehtiyoji rejasini ishlab chiqarish; — ishchi kuchi bozorining haqiqiy monitoringi; — liniyali menejer tomonidan xodimlar bo‘limiga buyurtmaning tuzilishi; — nomzodga talablarni belgilash; — kompaniyani ichidan va tashqarisidan qidirish; — xodimlarni tanlash; — xodimlarni baholash. Xodimlarni tanlashning ichki va tashqi manbalari mavjud: masalan, quyidagilar xodimlar tanlashning tashqi manbalari bo‘ladilar: — 0 0 ‘Yu, kollejlar; 328 — ishga joylashtirish bo‘yicha vakilliklar; — ommaviy axborot vositalari; — internet. Xodimlarni tanlashning ham ichki, ham tashqi manbalari m a’lum afzallik va kamchiliklarga ega (8.3-jadval). Xodimlarni tanlashning muhim bosqichi malakali xodim tanlab olinishidan iborat bo‘lib, u o‘z ichiga quyidagilarni oladi: — xodimlar komissiyasini tashkil etish; — uni egallashi lozim bo‘lgan xodimga lavozim va talablarni bayon qilish; — ommaviy axborot vositalarida tanlov haqida e’lon qilish; — nomzodlarning salomatligi va ishlash qobiliyatini tibbiy tekshiruvdan o‘tkazish; — har bir nomzodni baholash; — nomzodlarni reyting bo‘yicha majmuaviy baholash; — bo‘sh lavozimga nomzodlarni tanlash bo‘yicha xodimlar komissiyasining xulosasi; — lavozimga tasdiqlash va shartnoma tuzish; — xodimning hujjatlarini rasmiylashtirish va ularni xodimlar bo‘limiga topshirish. 8.3-jadval Xodimlarni tanlashning ichki va tashqi manbalarini solishtirish Afzalliklar Kamchiliklar Ichki manbalar «ilgari surish» g'oyasining shakllanishi; baholashning ijobiy imkoniyatlari; qidirishga kam xarajatlar; xodimlarni motivatsiyalash «buzilish» ehtimoli; boshqa xodimlar bilan muammolar; tashkilot ichidagi istalmagan aloqalar; xodimlarni rivojlantirish dasturini amalga oshirish zarurligi Tashqi manbalar 329 «yangi qon» o‘qitishga xarajatlarning pasayishi; tashkilotda istalmagan aloqalarning yo‘qligi; tashqi tajribani aralashtirishi birga bo‘la olmaslikning ehtimoli; tashkilotda ishlovchi nomzodlar uchun m a’naviy muammolar; moslashuvning uzoq davri Nomzodlarni baholash uchun quyidagi usullardan foydalanish mumkin: — manbashunoslik (bibliografik). Xodimlar haqidagi ma’lumotlar, ularni hisobga olish bo‘yicha varaq, ariza, tajrimayi hoi, ma’lumot haqidagi hujjatlar, ta’rifnoma, rezyumeni tahlil qilishdan iborat bo‘ladi; — xodim bilan inson va uning kasbiy tayyorgarligi haqidagi ma’lumotlarni olish uchun ixtiyoriy shaklda yoki yaxshisi — oldindan tuzilgan sxema bo‘yicha «savol-javob» tarzida suhbatlashish (intervyu olish). Bunda ekspert guruhlarining xodim bilan ikki va ko‘proq bosqichli suhbatlashishlaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir; — anketa so‘rovlarini o‘tkazish — o‘ziga o‘zi baho berish va ularni keyinchalik tahlil qilish uchun maxsus anketa yordamida so‘rov; — baholanayotganini yaxshi biluvchi xodimlarni sotsiologik (anketali) so‘rash va shaxs sifatlari diagrammasini qurish; — baholanayotgan xodimning orqasidan norasmiy va ishchi holatida kuzatish; — testdan o‘tkazish, ya’ni kasbiy bilim va ko‘nikmalar, qobiliyatlarni maxsus testlar yordamida belgilash va keyinchalik ularni «kalitlar» yordamida shifrlarini ochish; — keskin hodisa, ya’ni vaziyatni yaratish va odamning uni hal qilish jarayonidagi holatini orqasidan kuzatish; — ishbilarmonlik o‘yini, uning natijalari bo‘yicha bilim va ko‘nikmalarning tahlili, o‘yinchilarning ularni rollari bo‘yicha ranjirovkalash («g'oyalar generatori», «tashkilotchi», «tanqidchi» 330 va boshqalar) va kichik guruhda ishlash qobiliyatini baholash bajariladi; — nomzodga tahlil qilish va uni hal qilish bo‘yicha takliflarni tayyorlash vazifasi bilan berilgan aniq vaziyatning tahlili; — dasturlashtirilgan nazorat, ya’ni nazorat savollari yordamida kasbiy bilim va ko‘nikmalar, aql darajasi, tajriba, ishlash qobiliyatini baholash; — imtihon (sinov, biznes-rejalarni himoya qilish) ma’lum fan bo‘yicha tayyorgarlik va imtihon komissiyasi oldida so‘zga chiqishni ko‘zda tutuvchi bilim va ko‘nikmalarning nazorati. Bunda bir necha usullardan foydalanishni o‘z ichiga oluvchi majmuaviy yondashuv eng yaxshi natijalarni beradi. Ushbu ishni o‘tkazishda aniq lavozimga talab va nomzodlarning ushbu lavozimga ma’lumotlarini solishtirilishini o‘tkazish kerak. Buning uchun lavozimning professiogrammasidan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Professiogramma - bu mutaxassislik, kasb, lavozimning (psixologik, ishlab chiqarish-texnik, tibbiy-gigiyenik va h.k.) xususiyatlari aks ettirilgan (bayon qilingan) hujjatdir. Professiogrammada kasb, lavozimning batafsil ta’rifi uni o‘zlashtirishda ayrim qiyinchiliklarni keltirib chiqaruvchi ushbu kasb, lavozimning eng murakkab vazifalarini ko‘rsatish bilan beriladi. Bunda odamning psixo-fiziologik sifatlari (ko‘zning xiraligi, sekin javob qaytarish va h.k.) va ishlab chiqarishni tashkil etish bilan bogiiq qiyinchiliklar ko‘rsatiladi. Professiogramma asosida ushbu lavozimni egallaydigan odam albatta ega bo‘lishi lozim bo‘lgan sifatlarni ajratishi kerak. Keyin ekspert yo‘li bilan har bir sifatning salmog‘i belgilanadi hamda ushbu lavozimga da’vogar bo‘lgan aniq odamning har bir sifatiga baho beriladi. Shuni ta’kidlash joizki, sifatlarni tanlab olish va ayniqsa menejerlarning har bir guruhi uchun salmog‘i o‘zgartiriladi. Ko‘rsatib o‘tilgan ishbilarmonlik sifatlarining ekspert baholari jadvalga kiritiladi, har bir kishining salmog‘i ham xuddi shunday qilinadi (8.4-rasm). 331 8.4-jadval Menejerning ishbilarmonlik sifatlarini baholash Ekspertlar Menejerning sakkizta sifatlarining besh balli tizim bo‘yicha ekspert baholari 1. 1 2 3 4 5 6 7 8 2. 3. 4. 5. Besh balli tizim bo‘yicha salmog‘i Shundan keyin, jadval ma’lumotlaridan foydalanish bilan ishbilarmonlik sifatlari (Km)ning integralli ko‘rsatkichi (o‘rtacha o‘lchangan miqdori) quyidagi formula bo‘yicha hisoblab chiqiladi: nS X X у Р л Km = ———--------- П bu yerda, Km — ishbilarmonlik sifatlarining o‘rtacha o‘lchangan integralli ko‘rsatkichi, ballar; i=l,2,...,n — ekspertlarning soni; j= l,2,...,8 — baholanayotgan sifatlar soni: aj—j — sifatning o‘n balli tizim bo‘yicha salmog‘i, menejer va mutaxassislarning har bir guruhi uchun alohida aniqlanadi; (3/7 — i eksperti tomonidan menejerning j sifatini besh balli tizim bo‘yicha baholash. Jadval ma’lumotlari bo‘yicha ishbilarmonlik sifatlari eng kichik, o‘rtacha va eng katta ehtimol bo‘lgan miqdori chiqariladi. Aniq odamning ishbilarmonlik sifatlarini oldindan hisoblab chiqilgan integralli ko‘rsatkichi quyidagilar bilan solishtiriladi: — chegaraviy (etalonli yoki eng katta) miqdor bilan; — eng kichik miqdor bilan; — raqiblarning xuddi shunday ko‘rsatkichi bilan. 332 Buning asosida aniq odam ning ishbilarmonlik sifatlari yakuniy bahosi chiqariladi, odam ning shaxsiy va ishbilarmonlik sifatlari, qobiliyatlari va imkoniyatlarini u egallashni mo‘ljallagan kasb yoki lavozim talablariga mosligi darajasi haqida xulosa qilinadi. Xodimlarni yollash — qidirish va tanlab olishning yakuniy pallasi bo‘ladi. Yollash jarayonida ish beruvchi va yollanma xodim o‘rtasidagi bo‘lg‘usi munosabatlarning yakuniy aniqlab olinishi sodir bo‘ladi, u 0 ‘zbekiston Respublikasining qonunlari, muassasaviy va boshqa hujjatlar asosida quriladi. Xodimlarni yollash m a’lum va noma’lum muddatga, ma’lum ishni bajarish vaqtiga mehnat shartnomasi (kontrakt) bilan rasmiylashtiriladi. Xodimning korxonaga moslashuvi uni qidirish, tanlab olish va yollash bo‘yicha ishning muvaffaqiyatliligining o‘ziga xos indikatori bo‘ladi. Moslashishning bir necha jihatlarini ajratish mumkin: — psixofiziologik, ya’ni yangi psixologik va fiziologik yuklamalarga moslashish; — ijtimoiy psixologik, ya’ni xulq va o‘zaro munosabatlarning yangi me’yorlariga moslashish; — tashkiliy, ya’ni umumiy tashkiliy tuzilmada o'zining tashkiliy mavqeyini topish; — kasbiy, ya’ni kasbiy bilimlar va ko‘nikmalarni talab qilinayotganlargacha yetkazish. Xodim moslashish jarayonida quyidagi bosqichlardan o‘tadi: — vaziyat bilan tanishish; — moslashish (ko‘nikish); — assimilyatsiyalash (to‘liq moslashish); — identifikatsiyalash (shaxsiy maqsadlarni jamoa maqsadlari bilan tenglashtirish). Yangi xodimni faoliyatga sekin kiritish va uni jamoaning mehnat jarayoniga kirishiga ta’sir ko‘rsatishi mumkin bo‘lgan vaziyatlar — ortiqcha yuk tushishi, axborotning yetishmasligi bilan bog‘liq ko‘zda tutilmagan qiyinchiliklarni istisno qilishi kerak. 333 Bundan tashqari, mavjud xodimlarni davriy ravishda baholashni (xodimlarning egallagan lavozimlariga mosligini belgilash uchun) amalga oshirish maqsadga muvoflqdir, u quyidagilarni o‘z ichiga oladi: — ularning shaxsiy ulushlari (mehnat natijalari)ni baholash; — bu xodimlarning salohiyati (bo‘lg‘usi davrdagi kasbiy imkoniyatlari)ni baholash. Buning uchun xodimlarning ko‘rsatib o‘ti!gan baholarini o‘z ichiga oluvchi majmuaviy bahosi sifatida xodimlarning attestatsiyalaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir. Buning uchun dastlabki ma’lumotlar: — xodimlarning attestatsiyasi haqidagi qoidalar; — lavozimning professiogrammasi; — tashkilotning shtat jadvali; — xodimlarning shaxsiy ishlari; — xodimlar bo‘yicha buyruqlar; — psixoligik testlar va h.k. Attestatsiya natijalari bo‘yicha xodimni ko‘tarish, joyini o‘zgartirish yoki pasaytirish haqida qaror qabul qilinadi. Tashkilot xodimlarini boshqarishda xodimlar martabasini boshqarish muhim ahamiyatga ega. «Martaba» atamasining tor va keng m a’nosini ko‘rib chiqish mumkin. Bu — ham tashkilotdagi elementar vazifaviy o‘sish, ham inson hayot yo‘lining katta o‘zgarishi. Tadqiqotlarga ko‘ra, zamonaviy menejer martabasini quyidagi bosqichlarga ajratish mumkin: — dastlabki (25 yoshgacha); — oyoqqa turishi (30 yoshgacha); — ilgari siljishi (45 yoshgacha); — saqlanishi (60 yoshgacha); — nafaqaviy. Amaliyot martabaning ba’zi bir turlarini shakllantirgan: — gorizontal; — vertikal; 334 — tadbirkorlik (yutuqlarga erishish, foyda olish, yangi loyihalarni rivojlantirishga qaratilgan); — tashkilot ichidagi (insonning tashkilotdagi harakatlanishi); — ixtisoslashtirilgan; — kasbiy (sevimli ish bilan shug‘ullanish, ma’lum ishda martaba cho‘qqilariga erishish istagi — intilish); — odatiy (o‘sish, barqarorlanish, martabadagi pasayish o‘rnining almashinuvi); — barqaror (xizmat zinapoyalari bo‘yicha asta-sekin, qat’iy ilgari siljish). Yana martabaning modellari ham ajratiladi. Masalan «Tramplin» martabasida xodimning hayot yo‘li uning salohiyati, bilimlari, tajribasi va malakasi asta-sekin o‘sishi bilan xizmat zinapoyasida uzoq ko‘tarilishidan iborat bo‘ladi. Egallangan lavozimlar tegishli ravishda murakkabroq va yaxshi haq to‘lanadiganlarga almashadi. M a’lum bosqichda xodim o‘zi uchun yuqori lavozimni egallaydi va uni uzoqroq vaqt davomida ushlab qolishga harakat qiladi. Keyin esa nafaqaga ketish tufayli «tramplindan sakrash» sodir bo‘ladi. «Zinapoya« modeli martabaning har bir zinachasi xodim, masalan, 5 yildan kamroq muddatda egallaydigan lavozimdan iborat bo‘ladi, u lavozimga kirish va to‘liq kuch bilan ishlash uchun yetarlidir. M artabaning yuqori pog‘onasiga xodim eng yuqori tajriba va malakaga erishgan davrda yetadi. Keyin xizmat zinapoyasi bo‘yicha rejali ravishda pastga tushish ketadi. Bu model rahbarlar uchun «birinchi rollar»dan ketishni istamaslik uchun noqulaydir, shuning uchun boshqaruvning yuqori idorasi tomonidan xodimning salomatligi va ish qobiliyatini saqlab qoIish nuqtayi nazaridan qo‘llab-quvvatlanishi kerak. M artabaning «Ilon»modeli bir lavozimdan boshqasiga har birini 1—2 yil egallab turish bilan gorizontal ko‘chib yurishni ko‘zda tutadi. Bu liniyali rahbarga boshqaruvning unga yuqori lavozimda kerak bo‘lishi mumkin bo‘lgan vazifalarini o‘rganish imkoniyatini beradi. Bu model Yaponiyada kengroq tarqalgan. 335 «Ikkilanish» modeli, ma’lum muddat o‘tishi bo‘yicha, davriy ravishda rahbar tomonidan majmuaviy baholash (attestatsiya)dan o‘tishni ko‘zda tutadi, uning natijalari bo‘yicha ko‘tarish, joyni o‘zgartirish yoki pasaytirish haqida qaror qabul qilinadi. Bu model kontrakt (shartnoma)ni qo‘llovchi korxonalar uchun tavsiya etiladi. Bu amerikacha modeldir. Martabani boshqarish — xodimni lavozimlar yoki ish joylari iyerarxiyasi bo‘yicha ma’lum vaqt oralig‘ida, uning motivatsiyasi, kasbiy mahorati, tajribasi, bilim va ko‘nikmalari shakllanishi hamda korxona rivojlanishining talablari, strategiyasi va rejalarini hisobga olish bilan tashkiliy ilgari siljitishdir. M artabali boshqarishni oqilona yoki va lavozimlarni egallashning me’yoriy muddatlarini xodimning istaklari va shaxsi hamda korxona ehtiyojlarini hisobga olish bilan ilmiy asoslashni ko‘zda tutuvchi rejalashtirishdan boshlash kerak. Ushbu maqsadda martabagram m a, ya’ni tashkilotdagi (va uning tashqarisidagi) kasbiy va lavozimli o ‘rinlarni ro‘yxatidan foydalanish kerak, u kasb egasini u tom onidan tashkilotdagi m a’lum o‘rinni egallash uchun muvofiq rivojlanganligini; mutaxassislik aniq joyda samarali ishlashi uchun kerakli bilimlarni olish va zarur ko‘nikm alarni egalashi uchun qanday yo‘lni bosib o‘tishi kerakligi haqidagi shakllantirilgan tasavvurni qayd etadi. Bundan tashqari, aniq xodim martabasining rivojlanishi yillar bo‘yicha ko‘rsatilgan, uni martabali o‘sishini ta’minlovchi ehtimoliy aniq tadbirlar ro‘yxatini o‘z ichiga oluvchi reja ishlab chiqiladi. Tashkilotda martabani rejalashtirish bilan xodimlar bo‘yicha menejer, xodimlarning o‘zi, uning bevosita rahbari (liniyali m enejer) shug‘ullanishi mumkin. Xodimlardan foydalanish — xodimlarning mehnat salohiyatini samaraliroq amalga oshirish uchun sharoitlarni ta’minlashga qaratilgan tadbirlar majmuasidir. Xodimlardan oqilona foydalanish quyidagilarni ko‘zda tutadi: 336 — ish joylari va xodimlarning miqdoriy va sifatiy muvofiqlashtirilganligiga erishish; — bandlikning egiluvchan shakllarini qo‘llash; — xodimlardan foydalanish chegaralarini tashkilotning joriy va bo‘lajak ehtiyojlarini hisobga olish bilan aniqlash; — xodimlarning mehnat salohiyatini aniqlash, mehnatni to‘liqroq amalga oshirilishiga ko‘maklashuvchi ish sharoitlari va tashkil etishni ta’minlash; — bandlik tizimiga m ehnat qobiliyatining turli darajalariga ega xodimlarni kiritishga tabaqalashtirilgan yondashuvni qo‘llash. Ishchi o‘rinlari va xodimlarning sonini muvofiqlashtirishga ish joyini almashtirishlar, xodimlarning rotatsiyasini ko‘zda tutuvchi xodimlarni joylariga to‘g‘ri qo‘yish, tashkilot ichidagi safarbarlikni kuchaytirish vositasida erishiladi. Xodimlarni joy-joyiga qo‘yish xodimlar tarkibini tarkibiy bo‘linmalar bo'yicha oqilona taqsimlashdan iborat. U ishlab chiqarishning o‘ziga xosligi, odamning psixofiziologik sifatlarini ishning mazmuniga mos kelishini hisobga olish bilan amalga oshirilishi kerak. Bunda ikkita maqsad ko‘zlanadi: bo‘linmalarning faol harakat qiluvchi mehnat jamoalarini shakllantirish va xodimlarni joy-joyiga qo‘yishning ularni o‘sishiga ko‘maklashuvchi istiqbolliligi. Xodimlarni joy-joyiga qo‘yishda quyidagi tamoyillarga rioya qilish zarur: xodimning shaxsiy sifatlarini aniq lavozimlar, xodimlarning istiqbolliligi va xodimlarni almashtira olishlik talablarga mos kelishi. Xodimlarni joy-joyiga qo‘yish va ulardan yaxshiroq foydalanishga tashkilot ichidagi ish joylarini o‘zgartirishga yordam beradi, uning ostida mehnat taqsimoti tizimidagi xodimlarning joylarini o‘zgartirish hamda tashkilot doirasida mehnatni qo‘llash joylarini almashtirish jarayonlari tushuniladi. Joylarni bunday o‘zgartirishlar avvalo tashkilotning doimo o‘zgarib turuvchi ehtiyojlari bilan asoslanadi. Ish joylarini o‘zgartirishning quyidagi sabablari mavjud: — xodimga ko‘proq mos keladigan ishni taqdim etish; 337 — xodimlarga bir-biriga bog‘liq mutaxassisliklarni o'zlashtirishga ko‘maklashish; — xodimning tajribasini kengaytirish; — ishlab chiqarish vazifalarini bajarish. Xodimlardan yaxshiroq foydalanishga xodimlarning rotatsiyasi, ya’ni ularni muntazam ravishda almashtirilishi ham yordam beradi. Rotatsiyada ishning xarakteri tubdan o‘zgarishi mumkin, bu hollarda keng kolam li malakaga ega xodim, ishlab chiqarishning rahbari shakllanadi. Agar xodim qardosh mutaxassisliklarning doirasiga kiruvchi bir necha ish joylarini o‘zgartirsa, unda ishlab chiqarishning ma’lum uchastkasidagi chuqur va har tomonlama bilimlarga ega mutaxassis shakllanadi. Xodimlarning tashkilot ichidagi safarbarligini ishning unumdorligi va sifati o‘sishining zarur sharti bo‘lgan xodimlar tarkibining ma’lum barqarorligi bilan birlashtirish kerak. Xodimlar joyini o‘zgartirish jarayonini ularning yoshiga muvofiq sekinlashtirish kerak.
Foydalanilgan adabiyotlar:

1. 
   1. 0‘zbekiston Respublikasi Prezidenti Shavkat Mirziyoyevning Oliy Majlisga Murojaatnomasi.// Xalq so‘zi, 2017-yil 22-dekabr, №258 (6922)
   
2. 
   Yo‘ldoshev, N.K menejment
   
3. 
   Yusupov M.A. Marketing