Marketing strategies of textile companies: the case of selected

5.5.1.2 Marketing Capabilities 
According to Barney (1991), the crucial importance of marketing capabilities 
for  implementing  marketing  strategies  is  that  they  are  rare  among 
companies, valuable, intangible and tacit, and cannot be easily imitated or 

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substituted  by  competitors.  Furthermore,  the  strategic  importance  of 
capabilities  lies  in  their  demonstrable  contribution  to  sustainable 
competitive  advantage  and  superior  profitability  (Day,  1994).  However,  in 
times  of  turbulence  the  challenge  of  developing  new  capabilities  comes  to 
the force (Barney, 1991). Thus,  in these days dynamic global environment, 
the utilization of capabilities becomes challenging and necessity at the same 
time due to the applicability of those capabilities for adapting environmental 
changes by firms (Boynton & Victor, 1991).   
 
Regarding  marketing  capabilities,  the  findings  indicate  that  the  case 
companies  are  not  aware  or  recognizing  their  capabilities  hence  failed  to 
capitalize on them in their attempt to be competitive in the market. In this 
regard, the key informant in case five explained that; 
 
‘’  In  our  company,  enhancing  and  using  our  capabilities  is  of  less  regarded 
issue.  Top  managements  need  the  employees  to  be  brilliant  and  skillful  but 
spend  little  or  no  for  doing  that.  Besides,  we  are  not  even  aware  of  our 
distinctive  capabilities  and  we  usually  failed  lower  than  average  in 
performance and creating long term customer relationships’’ 
 
Like  it  is  the  case  in  marketing  assets,  it  is  true  for  marketing  capabilities 
that the case companies paid little or no attention to it. The finding further 
indicates  that  the  need  for  profit  on  the  one  hand  and  being  ignorant  for 
marketing  assets  and  capabilities  on  the  other  hand  are  the  two  non 
reconciled objectives of the case firms.  
 

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However, Srivastava et al., (1999) suggest that marketing capabilities enable 
firms  to  execute  their  organizational  processes  effectively.    Aulakh  et  al, 
(2000)  further  supports  this  idea  stating  that  firms‘  competitive  strategies 
are  planned  patterns  of  resources  and  capability  deployment  that  support 
choices about how the firm will compete for target customers and achieve its 
desired  goals.  Besides,  Hunt  and  Morgan  (1995)  propose  that  comparative 
advantage  in  tangible  and  intangible  resources  result  in  competitive 
advantage to the firm, which, in turn, contributes to higher firm value.  This 
may  imply  that  the  marketing  capabilities  are  usually  addressed  together 
with  marketing  assets  as  both  constitute  companies‘  strength  to  effectively 
serve their customers and create and maintain long term relationships with 
customers.  And  both  (marketing  assets  and  capabilities)  should  be  treated 
as the companies‘ current investments for long term returns; not just simply 
as operational costs which should be minimized or eliminated like it is the 
case in the practices of the case companies.  
 
The main theme in this discussion is that marketing assets and capabilities 
are  the  people's  skills  and  knowledge,  intangible  resources,  the  company's 
tacit  knowledge,  processes  and  activities  that  enable  the  company  to 
implement its marketing strategy and achieve its objectives which the case 
companies fail to make use of it. To elaborate it more, the case firms are not 
currently using their advantage of pure cotton product and other inimitable 
advantages which the country‘s geographic environment is endowed with. 
 

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In  support  of  the  significance  of  marketing  assets  and  capabilities, 
literatures argue that the integration of marketing assets and capabilities is 
the  challenge  of  modern  managers  in  the  globe  because  those  resources 
which  are  made  up  by  the  combination  of  assets  and  capabilities  are 
cultivated  slowly  which  sometimes  limit  the  ability  of  the  firm  to  adapt  to 
change.  Hence,  management‘s  task  in  the  dynamic  market  is  to  determine 
how  best  to  improve  and  exploit  these  firm  specific  resources  (Mahoney  & 
Pandia,  1992).  Such  an  argument  leads  to  the  claim  that  to  the  extent 
managements are optimally integrating these firms‘ specific resources, their 
businesses become competitive and relevant in the market. As a result, the 
findings provided strong evidence that the case companies failed to integrate 
their  resources  which  results  in  weak  marketing  strategy  execution  and 
subsequent weak export performances (except for case company four).  
As  has  been  noted  above,  although  investment  on  marketing  assets  and 
capabilities can undoubtedly increase companies‘ ability to internal strength 
and  hence  competitiveness,  the  case  companies  (except  case  four)  failed  to 
do  so.  Such  low  or  none  investment  on  those  critical  factors  laid  a  fragile 
base  for  marketing  strategy  formulation  and  implementation.  Hence,  the 
inside out perspectives of the case companies are better referred to as non 
strategic and technically stubborn.  

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