тели в самой своей основе) могут быть даж е лучше ин
формированы, ибо сам сетевой характер японского «об
щества-паутины» вовлекает их в невероятно сложную
информационную сеть, включающую в себя ш колу, кол
ледж , университет, клубы дзюдо и карате,
студенческие
общества, разветвленные электронные системы, а такж е
семейные и политические связи. Люди из ориентирован
ны х на диалог культур, таких к а к ф ранцузская или ис
панская, склонны впадать в раздражение.
Полиактивные люди просто завалены информацией.
Они знают так много, что сам а краткость повестки дня
делает ее бесполезной для них. Во время переговоров они
склонны игнорировать список обсуждаемых вопросов или
говорят не переставая. К ак вы можете прогнозировать
ход разговора, если обсуждение одного из пунктов может
сделать другой пункт бессмысленным? К ак вы можете
договариваться о сделке, им ея готовый ответ в кармане?
К ак повестка дня может вывести из тупика? Ориенти
рованные на диалог люди стремятся использовать лич
ные отношения, чтобы реш ить проблему,
подойдя к ней
«по-человечески». К ак только личностная эмпатия до
стигнута, встречи, графики, повестки дня и даже заседа
ни я становятся излишними.
Как следует из сказанного, ориентированные на диа
лог люди, полагаясь на одни только устные сведения, по-
видимому, должны страдать от больших недостатков, свя
занных с этим. Следует подчеркнуть, что переход от од
ной системы к другой дается нелегко. Трудно себе пред
ставить неаполитанскую компанию, которая организует
бизнес по американским правилам, составляет пятилетние
прогнозы, проводит ежеквартальные отчеты, аудиторские
проверки каж ды е полгода и оценивает эффективность
2 раза в год. Так ж е сложно вообразить немцев, ввозя
щ их новый товар на рынок чуж ой страны без предвари
тельного его исследования.
Примечательно, что большинство успешных экономи
ческих систем, за удивительным
исключением Японии,
сложилось в культурах, ориентированных на формали
зованную информацию и использующих системы ее обра
ботки. Япония хотя и ориентирована на диалог, но так
231
же использует огромное количество печатной информа
ции. Информационные системы, несмотря на их в аж
ность, — это не все, что мы знаем об эффективности и ее
законах.
Слушающие культ уры :
Япония, Ф инляндия, Синга
пур и Тайвань — страны высокой технологии с есте
ственной склонностью внимательно слушать и вступать
в дружелюбный диалог. Японцы и китайцы будут рады
говорить
очень долго, если это поможет достичь пре
дельной гармонии. В этом отношении они так ж е ориен
тированы на людей, к ак и романские народы. Ф инны
тщательно учитывают пож елания другой стороны. Они
редко используют тактику «катка», которая часта в
ам ериканских, немецких и французских спорах. Слу
ш ающие культуры полагают, что при сборе информа
ции придерживаются правильной установки. Они не со
вершают необдуманных поступков, но вынашивают идеи,
охотно адаптируют свои реш ения. Успех Японии, Ю ж
ной Кореи, Гонконга,
Тайваня и Сингапура, равно как
и процветание Ф инляндии вопреки некоторым трудно
стям, свидетельствует о жизнестойкости слуш ающ их
культур.
В качестве заклю чения можно сказать, что компро
мисс между ориентированными на безличную информа
цию и ориентированными на диалог системами должен
приводить к хорошим результатам, но
ярких и частых
примеров этого в современном международном деловом
сообществе не существует.
Источники информации, которые используют культу
ры, ориентированные на слушание, относительно немно
гочисленны. Чем более развито наше общество, тем более
мы стремимся использовать печать и базы данных для
сбора фактов. Информационная революция усилила эту
тенденцию, и Германия вместе с США, Великобританией
и Скандинавскими странами уш ла далеко вперед. Однако
замкнутость северян создает для них проблемы. Назойли
вое любопытство не
считается достоинством, а сплетни
тем более. То, чего они не находят в своих базах данных,
они ищут через официальные каналы — посольства, тор
говые палаты, информационные бюллетени, возможно, со
232
веты дружественных компаний, имеющих опыт работы в
данной стране. В бизнесе, особенно во время переговоров,
информация — это власть. Ш веции, Норвегии, Австра
лии, Новой Зеландии и другим ориентированным на ин
формирование культурам в будущем придется расширить
системы сбора данных, если они намереваются конкури
ровать с высоким Информационным уровнем Франции, Япо
нии, Италии, Кореи, Тайваня и Сингапура. Очень может
быть, что Европейский союз сам превратится в источник
самой свежей деловой информации, способный успешно
конкурировать с японской информационной сетью.
Таким образом, знание
специфики национальных и
региональных культур, умение адаптироваться к их осо
бенностям помогают деловому человеку более успешно и
с наименьшими энергетическими затратами адаптировать
ся в окружаю щ ей действительности и достичь больших
успехов в своей деятельности.
Do'stlaringiz bilan baham: 
