М. А. Поваляева, О. А. Рутер

приветствий.
Японцы приветствуют 
друг друга поклонами. Ж елательно овладеть неглубокой 
формой поклона, присмотритесь, к ак это делают, чтобы 
не выглядеть смешно. Рукопожатие с иностранцем рас­
пространено среди японцев, но- они предпочитают вам 
поклониться. Учитывайте особенности их культуры.
Так же можно подойти и к тому, каким образом всту­
пать в первый контакт с японской компанией. Наименее 
желателен способ прямого обращения по общедоступному 
телефону и уж тем более по факсу. Разрабаты вая такти­
к у выхода на японскую фирму, лучше всего постараться
237

---

найти кого-нибудь, кто мог бы порекомендовать вас япон­
цам. Японское общество традиционно, и личные контак­
ты ценятся в нем особо. Встреча по чьей-либо рекоменда­
ции или при наличии общих знакомых пройдет намного 
плодотворнее, чем прямое обращение.
Однако если такого человека найти невозможно, то 
надо выходить на компанию напрямую, но при этом сле­
дует помнить о двух моментах. Во-первых, очень важно 
попасть сразу ж е к тому человеку, который отвечает за 
ваше направление, иначе усилия будут потрачены впус­
тую. Во-вторых, если российский бизнесмен настроен на 
серьезную работу с японцами, то необходим переводчик, 
так как знание японцами английского преувеличено.
В ходе беседы будьте осторожны с юмором и русскими 
пословицами. Они широко приняты в деловом общении у 
нас, в Европе и США, но русский юмор, к ак правило, 
воспринимается японскими партнерами неадекватно, даже 
если правильно переведен. Умение ш утить в компании с 
японскими друзьями приходит постепенно.
Представителям деловых кругов приходится сталки­
ваться в основном с тремя типами японских бизнесме­
нов. Первая и самая большая группа — сотрудники круп­
ных торговых домов, больших и средних фирм. Главная 
особенность работы с людьми из этой, группы заключает­
ся в понимании того, что они являю тся частями слож­
ных бюрократических машин. В японской компании даже 
средних размеров, не говоря уж о крупных конгломера­
тах существует очень диверсифицированная внутренняя 
структура, характеризующаяся непрозрачностью потоков 
информации, размытостью центров принятия решений и 
общим уклонением от ответственности.
Это приводит Ж тому, что, настроившись на работу с 
такой компанией, российский бизнесмен должен отдавать 
себе отчет в том, что темп контактов будет низким, осо­
бенно на начальной стадии. П ринятие реш ения в такой 
компании потребует большего времени. Как правило, пер­
вую встречу проводит рядовой сотрудник, задача которо­
го квалифицированно собрать информацию, обработать 
ее в соответствии с корпоративными правилами и пред­
ставить наверх. Следующий уровень — начальник секто­
238

---

ра, принимающий решение работать с предложением даль­
ш е или завернуть его. П ри положительном решении во­
прос идет на уровень начальника отдела, затем члена 
совета директоров, который и докладывает вопрос на со­
вете, где решение оформляется.
Н а практике самым важ ны м уровнем является уро­
вень начальника отдела. Поэтому всегда нужно стремить­
ся, разумеется, не нарушая установленного этикета, про­
двинуть свое предложение На к а к можно более высокий 
уровень. Вопрос рассматривается по-иному в том случае, 
если начальник отдела сам принесет полученные от вас 
материалы и отдаст рядовому сотруднику проработать, 
по сравнению с обычной практикой, когда предложение 
идет от рядового сотрудника к члену совета директоров.
Не исключено, что в ходе работы произойдет смена 
курирующего отдела и придется начинать разъяснения с 
самого начала во второй раз. Однако если проект и сдел­
к а подходят к стадии подготовки контракта, работа с 
большой компанией начнет быстро приносить плоды. К 
его разработке будут подключены лучш ие силы разных 
отделов, а сам контракт будет подготовлен на самом вы­
соком уровне. Кроме того, при работе с компаниями та­
кого уровня абсолютно исключено мошенничество, невы­
полнение обязательств или какие-либо иные негативные 
явления.
К первой группе относятся сотрудники экономичес­
ких организаций Японии, исследовательских институтов, 
экономисты, журналисты экономических изданий. Эти 
люди, к ак правило, обладают большим объемом инфор­
мации и чрезвычайно полезны для деловых контактов. В 
отличие от сотрудников компаний они.не «затурканы», 
обладают ш ирокими связями, которые, безусловно, сле­
дует использовать для установления деловых отношений 
с представителями компаний.
Вторая категория — самая ж елан ная для представи­
телей российского бизнеса, но не самая многочисленная. 
Это руководители средних и малы х компаний, которые 
способны сами принимать реш ения и обладают достаточ­
ными собственными или привлеченными средствами для 
проекта или сделки. В Японии эта группа предпринима­
239

---

телей многочисленна, однако лиш ь немногие из них ве­
дут бизнес в России. В случае обоюдной заинтересованно­
сти работа с такими партнерами движется быстро, а ре­
шения принимаются оперативно.
Третья группа — «вентиляторы» (слово родилось в 
русской общине в Токио и означает человека, который 
размахивает руками, имитирует бурную активность, но в 
действительности сам ничего сделать не может). В Япо­
нии таких «бизнесменов» много, и Россия притягивает 
их возможностью быстро заработать деньги.
Однако, решив работать с серьезными представителя­
ми японского бизнеса, российский бизнесмен должен учи­
тывать еще одну немаловажную деталь. Японские дело­
вые круги более политизированы, чем американские и 
европейские предприниматели.
В Японии связи бизнесменов с политиками, их секре­
тарями, чиновниками и прочими людьми, близко сто­
ящ ими к власти, развиты чрезвычайно сильно, что пере­
носится механически и на российскую почву. Зачастую 
японские партнеры интересуются, имеет ли российская 
компания те или иные контакты в политическом мире 
или государственном аппарате. Однако ответ на этот во­
прос крайне непрост, что отражает разницу в политичес­
ких системах двух стран.
В Японии государственный аппарат незыблем, а в Рос­
сии, где имеет место противостояние «разновекторных» 
политических сил, отождествление своего бизнеса с ка- 
кой-либо из партий может вызвать недоверие японского 
партнера. Поиск оптимального ответа ведется с учетом 
конкретного партнера, ситуации, проекта или сделки.
Таким образом, основное отличие деловой этики япон­
цев от европейской заключается в сильном влиянии наци­
ональной культуры, что проявляется как в традициях, 
так и в консервативности деловых процедур. Российский 
бизнесмен, нацеленный на партнерство с японской компа­
нией, должен принять правила игры и мобилизоваться. 
Успех зависит от четкого соблюдения правил делового эти­
кета, подготовки документации на высоком уровне, опера­
тивного реагирования на вопросы партнеров. Бизнесмены 
считают, что работа с японцами дисциплинирует, поэтому
240

---

кадры, прошедшие школу японских компаний, пользуют­
ся на рынке труда высоким спросом.
Исторический опыт отношений России с Японией про­
тиворечив. Закрытость Японии до середины девятнадца­
того века, а затем и последовавшая череда военных и 
политических конфликтов между нашими странами не 
позволяли двум народам наладить открытое общение друг 
с другом вплоть до последнего времени. Но есть один 
важ ный фактор, сближающий русских и японцев, — эле­
менты азиатской ментальности, которая проявляется не 
только в стабильном и искреннем интересе к культуре 
соседа в обеих странах, но и на уровне личного общения 
(обнявшись, русский и японец могут распевать русскую 
народную песню; оба народа любят философию, абстракт­
ные рассуждения).
В аж ным атрибутом установления доверительных от­
ношений могут быть подарки и сувениры. Согласно япон­
скому этикету, во время первой встречи подарки дарят 
хозяева, а не гости. Если подарок исходит от начальни­
ка, то его стоимость не долж на быть ниж е 30 тысяч иен, 
подарки людям одинакового с дарящ им ранга — не ниже 
20 тысяч иен, подарки родным — не ниж е 10 тысяч иен. 
Если дарить меньше, то дарителя сочтут скрягой; если 
больше, то реш ат, что он пытается чего-то добиться этим 
жестом. Японец испугается: сможет ли он ответить та­
ким ж е щ едрым подарком?
И в японском доме, и в конференц-зале почетное мес­
то, к а к правило, находится подальше от двери рядом с 
токонома (стенной нишей со свитком и другими украш е­
ниями). Гость может из скромности отказаться сесть на 
почетное место. Даже если из-за этого возникнет неболь­
ш ая зам инка, лучше поступить так, чтобы потом о вас 
не говорили как о нескромном человеке. Прежде чем сесть, 
надо подождать, пока сядет почетный гость; если он за­
держ ивается, то все встают по его прибытии.
В Японии, где традиции «ресторанной политики» от­
точены временем и доведены до совершенства, практи­
чески все сделки совершаются в ресторанах и барах. 
Многие западные бизнесмены (и все японские) избегают 
делать неожиданные предложения или корректировать
241

---

ранее достигнутые договоренности за столом переговоров. 
Если инициативы будут официально отвергнуты, парт­
нер «потеряет лицо», что может повредить его репута­
ции и дальнейшему ходу диалога. Безопаснее сделать это 
в неформальной обстановке.
Японцы на следующий день возвращаются к столу пе­
реговоров, где по ролям разыгрывают спектакль с вы­
движением уже согласованного в ресторане предложения. 
П риняв, наконец, решение, японец обязательно четко об 
этом скаж ет. Если конкретного ответа нет, значит, ре­
шение еще не принято. Если вы плохо поняли ответ, 
который дают вам японцы, лучше всего уточнить, что 
имеется в виду. Если японец понял суть вашего предло­
ж ения, то он может сказать: «Понял», но это вовсе не 
значит, что он согласен с этим предложением.
. В XX веке логическая всеобщность моральных требо­
ваний закономерно сменилась фактической всеобщностью. 
Войны, тоталитарные режимы, экологические проблемы 
показали человечеству некие безусловные границы мо­
рального. Если по поводу добра могут быть разнообраз­
ные мнения, то несомненное зло опознано. Обострившие­
ся межнациональные конфликты попадают в число бе­
зусловно вредного. Воспаленное национальное чувство ста­
ло приводить не к моральному возрождению, а к мораль­
ному одичанию воюющего народа.
5.3.