Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Все еще волнуетесь о ведении переговоров?
Как исполнитель или эксперт в предметной области, вы теперь
вооружились объективными стандартами и должны использовать
имеющиеся у вас данные, чтобы подчеркнуть риски и договориться о
приоритетах. Это достаточно тяжело даже при работе с менеджерами
вашей компании, но с вовлечением клиентов ситуация накаляется.
Сторонние менеджеры и их клиенты могут вынашивать заманчивый

---

план, который чреват риском, недопустимым для вас или другого
исполнителя.
Начните разговор с таблицы, которая поможет сотрудникам вашей
компании сконцентрироваться на объективных факторах. Посмотрите
на заполненную версию таблицы критериев риска, предложенную в
главе 4
. Используйте уместные, согласующиеся критерии, чтобы
показать угрозы для ресурсов или соблюдения требований.
Ваши данные помогут усердной, клиентоориентированной команде
увидеть недооцененные ею риски. Это позволит переосмыслить
сделку, которую команда хотела заключить с клиентом.
ВЫВОД: если начальник или клиент не осознают объема
требуемых работ, недостаточности имеющегося времени или
возможных технических или юридических затруднений, то, проясняя
эти обстоятельства, вы просто выполняете ваш долг. Будьте
рассудительны и сделайте три шага:
1) – покажите риски, которые повлияют на сторонних менеджеров
и клиентов, если вы попытаетесь выполнить новую задачу так, как она
была предложена;
2) – покажите практические варианты устранения какого-либо из
подчеркнутых рисков и снабдите их примерными вариантами уступок
(«болевой порог»);

---

3) – укажите предпочитаемое вами решение и причину вашего
выбора.
Затем с чистой совестью вы можете признать пересмотренное
распоряжение и делать все, что в ваших силах. Выбрав ведение
переговоров, вы даете всем сторонам возможность изучить риски и
варианты и воодушевляете других сотрудников заранее советоваться с
тем, кто выполняет обязательства, то есть с вами!
Живые голоса
Для иллюстрации того, как трудно осуществлять планирование
вместе со сторонними коллегами, мы приводим слова Эрика
Хэнсона, руководителя производства в небольшой компании:
Отделы продаж и обслуживания напрямую общаются с нашими
клиентами. Когда они внезапно сообщили о неожиданных сроках в
отношении большого клиента, чья работа вовсе не стояла в
расписании на этой неделе, я указал на риски:
1) – мы не можем отложить текущую работу;
2) – мы не можем понять и одобрить смутные инструкции в
отношении этой срочной работы.
Но руководство обоих отделов – продаж и обслуживания
клиентов – настаивало: просто сделай это!