Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Выход из кризиса: непрерывное движение от
прошлого к настоящему
Те, кто не знает истории, обречены на ее повтор. Если вы –
руководитель высшего звена, восстанавливающийся после серии
кризисов, включите в свои планы работу с публикациями компании,
дневниками и сравнительными данными прошлого. В них есть всё. В
следующий раз вы будете в состоянии обеспечить более быстрое
восстановление, введя ранее успешную модель.
• Пересмотрите прошлые кризисы. Чему научились команды в
прошлом? Что от них ускользнуло?
• Настойчиво интересуйтесь подробностями о прежних усилиях по
выведению компании из кризиса. Не отгораживайтесь от мира –
присоединяйтесь к собраниям профессионалов из других компаний.

---

Участники больших конференций позволяют себе расслабиться в
нерабочее время и рассказывают «военные истории». Извлекайте урок,
но относитесь к этим байкам критически.
• Будучи топ-менеджером, вы можете выспросить исторические
подробности у лучших помощников главы компании. Они долго и
молчаливо хранят воспоминания, но с приходом новой формы
управления помогут вам понять найденные записи: предупреждающие
признаки, тенденции, выстроенные и измененные планы. Если прошло
много времени с тех пор, как стараниями сотрудников-недотеп
название компании оказалось в заголовках газет, то корпоративная
память может пребывать в благодушии. Людям свойственно хоронить
свои ошибки, пока раны еще не зажили. Но по прошествии времени
прежние катастрофы и способы восстановления могут многому
научить нас. Собирайте эти знания, если имеется такая возможность.
• Жадно читайте книги по бизнесу. Научитесь недорогим способам
предотвращения кризисов, учась на ошибках других людей.
Чего нельзя делать во время кризиса: три
предупреждения
Не паникуйте
Чтобы дать продуманный отпор новому кризису, задайте себе
несколько вопросов.
• Перед тем как строить планы: действительно ли нам стоит
участвовать в этом?
• Наше ли это дело, наша ли специализация?
• Могу ли я скромно делегировать изучение ситуации более
квалифицированным специалистам моей команды?
• Смогу ли я защитить этих специалистов политически, пока они
будут выполнять эту работу?
Как только мы решили, что это наше дело, возникают новые
вопросы.
• Может, пришло время потратить деньги на помощь эксперта, а не
делать все самому?
• Как долго нам предстоит совершенствовать планы? Может,
настала пора действовать?

---

Паника заразна. Сильные менеджеры не проявляют ее признаков и
не распространяют ее, даже если втайне охвачены ею!
Не наказывайте
Избегайте проверенной временем практики «убивать принесшего
недобрую весть». При совершении этой роковой ошибки ваша команда
будет сомневаться, предупреждать ли вас в следующий раз, когда что-
то пойдет не так.
• Содействуйте установлению атмосферы, при которой ошибки
воспринимаются как «эксперименты», о которых нужно оповещать,
как только они были замечены.
• Делайте акцент на том, что раннее сообщение плохих новостей
позволяет как можно скорее найти недорогие варианты исправления
ситуации.
• Распознавайте и вознаграждайте честные поступки.