Konflikt inimeste vaheline vastuolu, mis tekib inimeste ühisk ja sots elus

Teiseks vastuseisu põhjustajaks on tunne, et muudatused viivad isiklike kaotusteni, st. mingite vajaduste rahuldamise taseme langusele. Näiteks võivad tootmises hõivatud töölised arvata, näiteks, et uuendused tehnoloogias ja kõrge automatiseerimise tase viib vallandamisteni või sotsiaalsete suhete rikkumiseni. Nii nagu täheldab Lawrence: “Tegelikult kaastöölised ei ole tehnoloogiliste uuenduste, vaid nad on sotsiaalsete muutuste vastu – inimlikes suhetes, mis reeglina saadavad alati tehnilist progressi”*42. Nad võivad arvata, et uuendused vähendavad praktikas nende volitusi ja otsuste tegemise õigust, formaalset ja mitteformaalset võimu, pääsu informatsiooni juurde, autonoomiat ja temale usaldatud töö veetlevust.

Kolmandaks vastuseisu põhjuseks on – veendumus, et muudatused ei ole organisatsioonile vajalikud ega soovitatavad. Inimesed võivad mõelda, et planeeritud muudatused ei lahenda probleeme, vaid hoopis tekitavad neid juurde. Näiteks, võib juht arvata, et juhtimise automatiseeritud informatsiooni süsteem võib olla tarvitajatele liiga keerukas, või siis, et see hakkab tootma mittevajalikku informatsiooni. Analoogilisel moel – ja eriti tihti – võib juht tunnetada, et probleem ei puuduta teda ega tema funktsionaalset valdkonda, vaid isegi teist – nii, et las viiakse need muudatused ellu teises allüksuses.

Vastuseisu murdmine. Kahtlematult, on vastuolude ületamiseks parim aeg – sellele eelnev periood. Teiste sõnadega, juhtkond peab arvestama, suure tõenäolisusega, vastuseisu tekkimisega ja võtma meetmeid selle ületamiseks. Näiteks, nagu just märgiti, on esmaseks vastuseisu põhjuseks hirm selle ees, et muudatused hakkavad ähvardama sotsiaalsete suhte eksisteerimist. Sel juhul, räägib Lawrence, on juhtkonnale vajalik “tõeline mõistmine – sügav ja detailne – organisatsioonis eksisteerivatest sotsiaalsete suhete süsteemidest, millised kas säiluvad, või muutuvad mingite muutuste tõttu, nagu ka selle pärast, kuidas neid teostatakse”*43. See tähendab tavaliselt selget ettekujutust sellest, et mis on siis mitteformaalne organisatsioon ja kes on selle liidrid. Veennud tähtsamaid mitteformaalseid liidreid (formaalsete ja mitteformaalsete kanalite kaudu), et uutmine ei halvenda nende materiaalset seisukorda ja isegi kooskõlastades uutmise protsessi mitteformaalse organisatsiooni meeleoludega, võib vältida vastuseisu tekkimist*44.

1. 
   Informatsiooni loomine ja edastamine. Selle all mõeldakse ideede ja meetmete lahtist arutelu, mis aitab enne uuenduste elluviimist kaastöölistel veenduda muudatuste hädavajalikkuses. Selleks võib kasutada erinevaid informatsiooni edastamise meetodeid, selliseid nagu individuaalsed vestlused, esinemised gruppi ees või memorandumid ja ettekanded.
   
2. 
   Alluvate kaasamine otsuste vastuvõtmise juurde annab mõnedele kaastöölistele, kes võivad vastupanu osutada, vabaduse nende uuenduste ja potentsiaalsete probleemide suhtes oma arvamust avaldada.
   
3. 
   Toetus ja pinge maandamine on kaastööliste sujuvaks uude olukorda viimise sobivamaks vahendiks. Näiteks, võib juht osutada emotsionaalset toetust, st. kuulates tähelepanelikult ära kaastöölisi või anda neile, peale pingelist perioodi, mingi aja puhkust. Võimalik, et ilmneb vajadus kaastööliste täiendavaks kutseõppeks, et tõsta nende kvalifikatsiooni, mis on vajalik uues olukorras kõrgemate nõudmistega toimetulekuks.
   
4. 
   Uuenduste heakskiitmiseks peetavad läbirääkimised eeldavad seda, et vastupanu osutajad “ostetakse ära” materiaalsete stiimulitega. Näiteks, võib juhtkond ametühingutele lubada kõrgemat töötasu või tööliste vallandamisest loobuda; või siis opositsiooni juht võiks saada huvitava töö, kui ta ainult tunnistaks muudatuste vajalikkust.
   
5. 
   Koopteerimine tähendab seda, et isik, kes võib osutada, või osutabki vastupanu uuendustele, kaasatakse juhtivale kohale otsustamise ning uuenduse elluviimise juurde. Näiteks, tööline või väike grupp kaastöölisi, kes suhtuvad tulevastesse muudatustesse tehnoloogias, masinates ja sisseseades eriti skeptiliselt, võivad olla võetud komisjoni, mis otsustab, milliseid masinaid ja sisseseadeid tuleks osta.
   
6. 
   Informatsiooniga manipuleerimine ja valikuline kasutamine ning ettevõtte moderniseerimise läbiviimise täpse graafiku koostamine aitab muudatustele tekkinud vastupanu vähendada ning avaldada soodsat mõju ümberkorralduste edukaks läbiviimiseks. Näiteks, üks juht võib paluda kellelgi teisel mingi ettepanek läbi vaadata, mis oli just ülemuselt “heakskiidu saanud”. Kuigi esimene juht ei olnud ülemuselt, ega korporatsiooni juhilt sellist heakskiitu saanud, loodab see siiski saada sellele ettepanekule oma taseme kaastöötajate poolehoiu, et siis hiljem väita ülemusele, et “Me kõik oleme selle ettepanekuga nõus ja meil jääb üle vaid saada Teie nõusolek.
   
7. 
   Sundimiseks on: tööst, ametikõrgendusest, kutsekvalifikatsiooni tõstmisest, töötasu tõstmisest või uuest ametikohast ilmajätmise ähvardus selleks, et saada muudatuste tegemiseks nõusolek.
   

Nii, nagu on märgata tabelis:18.2., on igal taktikal omad head ja halvad küljed. Juhid peavad enda juures välja arendama olukorra täpse hindamise oskuse, et leida eriti sobiv meetod.*44a.

Muudatuste vastase vastuseisu murdmise taktika.

Taktika	Soovitused	Plussid	Miinused
Informatsiooni loomine ja edastamine	Vastuseis, mis põhineb informatsiooni-analüüsi vähesusel või puudumisel	Võib aidata muudatusteks nõusoleku saamiseks inimestelt, kui neid suudetakse veenda nõustuma.	Kui sellesse protsessi on tõmmatud palju inimesi, siis see võib nõuda palju aega.
Töötajate kaasamine otsuste tegemisse.	Olukordades, kus initsiaatorid ei oma uuenduste juurutamiseks kogu hädavajalikku informatsiooni ja kui teistel on küllaldaselt palju võimalusi vastuhakuks.	Võib aidata inimestel teadvustada muudatuste elluviimise hädavajalikkust ja saada nende kaasabi lubaduse; võib integreerida olemasoleva informatsiooni innovatsiooni teostamise plaani koostamiseks.	See võib nõuda palju aega ja viia vigadeni uuenduste elluviimisel.
Pinge maandamine ja toetus.	Olukordadele, mil on tegu inimestega, kes osutavad vastupanu vaid hirmust isiklike probleemide ees.	Optimaalne isiklike probleemide lahendamise taktika.	See võib võtta palju aega, minna kalliks ja ikkagi olla kasutu.
Läbirääkimised	Olukordades, kus üks isik, või mingi grupp uuenduste sisse viimisel ilmselgelt midagi kaotavad ja kus neil on palju võimalusi vastupanu teostamiseks	Võib olla suhteliselt lihtne viis põhilisest vastuseisust hoidumiseks.	Paljudel juhtudel võib osutuda liiga kalliks; võib ka teisi häälestada kokkulepete sõlmimisega kooskõla saavutama.
Koopteerimine	Spetsiifiliste olukordade puhul, mil teine taktika on seotud liiga suurte kuludega, või on üldse teostamatu.	Võib aidata muudatuste tegemiseks toetuse saamiseks (kuid vähem, kui töötajate osavõtul otsuse vastuvõtmine)	Võib tekitada probleeme, kui inimesed koopteerimise avastavad.
Manööverdamine	Olukordades, kus teine taktika osutub ebaefektiivseks või liiga kalliks.	Võib olla suhteliselt kiire mõjuga ning suhteliselt odav vastupanu probleemi lahendus.	Initsiaatorid võivad jääda ilma mingist osast eneseusaldusest; võib viia uute probleemide tekkimiseni.
Sundimine	Olukorra jaoks, kus on vajalik kiirus ja kus muudatuste initsiaatoritel on suur võim.	See võib kiiresti murda igasuguse vastuseisu.	Riskantne; võib tekitada inimestes viha muudatuste initsiaatori suhtes.

Organisatsiooniline areng.

Muudatuste protsesside juhtimise probleemide käesoleva vaatluse keskmes olid indiviidid või väikesed grupid. Kuid, et organisatsioonis muudatuste vastuvõtmiseks välja töötada täielik valmisolek, peab juhtkond ette nägema oma juhtimistegevuses organisatsiooni ülesehituses sellise vastuvõtlikkuse võime. Selle mõistmine viis organisatsioonilise arengu kontseptsiooni loomiseni, mida tavaliselt tähistatakse OA (organization development – OD). Organisatsioonilise arengu kontseptsioon loodi 60-aastatel. Selle kiire evolutsiooni tulemusel võisid mänedžerid saada planeerimise, realiseerimise ja muudatuste toetuse süstemaatilise analüüsi meetodid ja protseduurid, et tõsta organisatsiooni efektiivsust. OA – meetod on avaram ja erineb mõneti neist meetoditest, millised olid siin juba varem kirjeldatud.
Organisatsiooniline areng (OA) määratletakse Wendell Frenchi ja Cecil Belli poolt, kui “organisatsiooni uuendamise probleemide lahendamise pikaajalise täiustamise tööga ja organisatsiooni kultuuri postulaatide efektiivse ühise reguleerimise teel, pöörates formaalsetes gruppides erilist tähelepanu kultuurile, muudatuste agendi, või katalüsaatori abil, - kasutades rakenduslikku käitumise uurimise teaduse teooriat ja tehnoloogiat, kaasa arvatud tegevusega uuringud”*46. Probleemide lahendamise protsessid on seotud sellega, kuidas organisatsioon teostab hindamist ja võtab vastu otsust võimaluste ja ohtude suhtes, mis lähtuvad väliskeskkonnast. French ja Bell esitavad küsimuse nii: ”Kas ta (organisatsioon” suhtub oma väliskeskkonda, sellest tulenevalt, ka oma missjooni, kümne aasta taguse seisukohaga, või vaatab ta pidevalt läbi oma eesmärgi ning meetodid, arvestades nii tänast kui ka homset”*47. Organisatsiooni uuendamise protsesside täiustamine on seotud organisatsioonis esinevate probleemide lahendamise protsessiga. Gordon Lippitt kirjeldab organisatsiooni uuendamist kui “selliste möödapääsematute muudatuste loomise, esitamise ning kontrolli all hoidmise protsessi, mis annab organisatsioonile võimaluse jääda või saada elujõuliseks, kohanduda uute tingimustega, lahendada probleeme ning teha saadud kogemustest järeldusi”*48. Teised autorid lisavad sellele lisaks veel organisatsioonilise kriisi vältimise eest hoolitsemise ja sellise juhtimiskliima loomise, mis soodustaks novaatorluse soosimist”*49. Kultuur on seotud organisatsiooni sotsiaalse süsteemiga – selleks on valdavad käitumisnormid, tunded ja organisatsioonis töötavate inimeste suhtumised ja väärtushinnangud. Nii nagu oli märgitud (15. peatükis) grupi dünaamika käsitlemise juures, mõjutab organisatsiooni kultuur igapäevast määravat mõju kõigi kaastööliste ning juhtide ühistegevusele. Kõikidele organisatsioonidele on iseloomulik oma kultuur, millist võib klassifitseerida ja kirjeldada erinevate parameetrite alusel. Näiteks, juhtimisstiili, oma inimestesse ja klientidesse suhtumise järgi, kvaliteedi tagamise eest hoolitsemine või uuendustesse suhtumise põhjal jne.

Kultuuri ühine kujundamine eeldab teatud osaluse taset selle juhtimisel. Organisatsioonilisse kultuuri muutuste tegemine ei ole kõrgema juhtkonna privileeg. Toimub hierarhilise tipu ühesuunaliste tegevuste vahetus, võimaldades alluvatele teatud võimu küsimustes, mis on seotud organisatsiooni kultuuri diagnoosi ja soovitustesse selles muudatuste tegemiseks. Organisatsiooni arendustegevuses peetakse põhiobjektideks formaalseid töögruppe. Sarnane grupp koosneb juhist ja tema alluvatest. Nagu French ja Bell väidavad on “suur osa juhtimistegevuse arendamise tegevust suunatud üksikule mänedžerile või meistrile – aga mitte selle töögrupile*50. Sellest erinevalt pöörab OA kontseptsioon oma tähelepanu tervele töögrupile.

Muudatuste agenti, või katalüsaatorit kasutatakse selleks, et sundida organisatsioonis erinevaid inimesi pöörama tähelepanu sellistele küsimustele, nagu suhtumine organiseerimise ja juhtimise erinevatesse aspektidesse; selle, mis segab tööga valmissaamist, kindlaksmääramisele jne. Muudatuse faktoriks võib olla väliskonsultant või OA või inimressursside osakonna esindaja. Selliste inimeste käitumist uurivate teadusharude, nagu psühholoogia, sotsiaalse psühholoogia, sotsioloogia ja antropoloogia teooriat ja uurimistööde tulemusi kasutatakse OA suunalise töö teadmiste põhibaasi loomiseks. Kuid kasutatakse ka majandust, juhtimist ja tootmise organiseerimist käsitlevaid rakenduslike töid.

Tegevusega uurimine kujutab endast uurimiste baasmudelit, mida rakendatakse OA enamuse tegevuste puhul. Selline uurimismeetod koosneb järgmistest etappidest:

1. 
   Organisatsioonile või selle allüksuse seisukorrale diagnoosi panek, selleks kasutades selliseid andmete kogumise instrumente, nagu interviu, küsimustikud, jälgimine ja kompanii dokumendid.
   
2. 
   Saadud andmete organisatsiooni erinevatele liikmetele üleandmine.
   
3. 
   Saadud andmete alusel, tõenäoliselt vastu võetava konkreetse tegevusplaani põhjal, otsuse vastuvõtmine.
   
4. 
   Tegevusplaanide realiseerimine.
   
5. 
   Andmete kogumise meetodeid kasutades tegevusplaanide hindamine ja selle sama tsükli kordamine.
   

OA eeldused ja väärtused.

Organisatsioonilise arengu kontseptsiooni aluseks on mitmesugused eeldused ja väärtused. Need puutuvad inimestesse, kui indiviididesse, inimestesse kui liidritesse ja grupi liikmetesse ja inimestesse kui organisatsiooni liikmetesse.

Inimesed kui indiviidid. Arvatakse, et inimesed püüavad oma isiklikku tõusu sotsiaalses plaanis ja oma kõrgemate vajaduste rahuldamist, kui ümbritsevad tingimused seda toetavad ja stimuleerivad. Aga French ja Bell väidavad, et: “Enamus inimesi soovivad enamat, kui on see, milleks nad on suutelised”*51. Teine eeldus kõlab nii: “enamik inimesi soovivad teha, ja on selleks ka võimelised, hulga rohkem organisatsiooni heaks, kui seda lubavad tingimused enamikus organisatsioonides. Väga suur hulk konstruktiivset energiat võib olla vabastatud, kui seda organisatsioonid tunnustaksid. Näiteks, alluvate poole pöördumisega, et saada ettepanekuid, et neid siis ellu viia. Kuid tihti organisatsiooni liikmed veenduvad, oma kogemustele tuginedes, et see, mida nad hoomavad kui konstruktiivseid pingutusi, võib olla määratud läbikukkumisele, kuna need pingutusi ei tasustata ja võivad endaga isegi karistuse kaasa tuua. Näiteks, katsed mingi kahe horisontaalse tasandi osakondade vaheliste sidemete probleemi lahendamiseks võivad olla tõkestatud käsuliini printsiibist krampliku kinnipidamisega.”*52.

Inimesed gruppides ja juhtiv koht. Üheks selle eelduseks oleks see, et töögrupp ja selle domineeriv sotsiaalne süsteem, eriti mitteformaalsel tasemel, mõjutab tugevalt selle liikmete rahuldatusele ning kompetentsile. Teine eeldus seisneb selles, et töögrupi liikmete allasurutud negatiivsed suhted ja tunded võivad halvasti mõjuda probleemi lahendamisele, isiklikku edusse ning tööga rahulolu. Samuti oletatakse, et “usalduse, toetuse ja koostöö tase on märkimisväärselt madalamal enamikus organisatsioonides ja gruppides, kui see oleks hädavajalik või soovitav”*53. Nagu eeldatakse, soovivad inimesed kuuluda mingisse gruppi tüüpi ja teha nende liikmetega koostööd. Ja lõpuks, arvatakse, et grupi liider ei saa täita kõiki neid ülesandeid ja funktsioone, millised olid loetletud grupi dünaamika käsitlemisel. Selle tulemusel peavad grupi liikmed täitma selle liidri mõningaid rolle ja aitama üksteist grupis nii sellisel efektiivsel juhtimisel kui ka kooskõlastatud käitumises.

Inimesed ja organisatsioonid. Arvatakse, et organisatsioonis asuvad inimeste käitumine ja suhted juhi juhtimisstiili tugeva mõju all ning sõltub õhkkonnast juhtkonna kõrgematel tasemetel. French ja Bell kirjutavad selle kohta nõnda: “Usalduse, toetuse, avatuse ja kollektiivse töö õhkkonnal on hierarhia alamate astmete juhtide stiili mõjutamise tendents ja see peegeldub nende alamatelt tagasi. Teisest küljest on usaldamatuse olukorral, poliitilise (võimu seisukohast ja organisatsioonile mõjust) sisevõitlusel valvsusel ning koostöö puudumisel tendents levida nii üles kui alla ja mõjutada suhteid ning koostööd kõigil neil tasanditel”*54. Ja viimane eeldus seisneb selles, et konflikti jõuga lahendamine, näiteks ühe poole võit ja teise hävitamine ei ole lõppkokkuvõttes organisatsiooniliste probleemide lahendamisele soodus. Kuid selleks, et teostada muutusi kultuuris ning inimestes on vaja palju aega. Ning lõpuks, “muudatused organisatsiooni funktsioneerimises, mis tekivad organisatsioonilise arenduse käigus, nõuavad vastavate hädavajalikku muudatuste ning hindamise allsüsteemide toetust, tasustamist, kvalifikatsiooni tõstmist, kaadrite valikut, ülesannete jagamist ja kommunikatsiooni – lühidalt öeldes, kogu inimressursside süsteemi toetust”*55.

Organisatsioonilisest arendusest osavõtt. Mõiste “OA osavõtt” või sissetung, interventsioon organisatsiooni, tähistatakse erinevate plaaniliste ettevõtmistega, millest võtab OA programmi ajal osa organisatsioon, allüksus või tootmisgrupp. Kooskõlas Frenchi ja Belliga, “on need ettevõtmised määratud organisatsiooni funktsioneerimise täiustamiseks, võimaldades selleks organisatsiooni liikmetel paremini juhtida oma grupi või organisatsiooni kultuuri”*56. Need ettevõtmised võivad olla planeeritud konsultandi, või organisatsiooni enda liikmete poolt, kes on saanud selles valdkonnas teatava ettevalmistuse, või võtsid juba varem osa OA programmidest. Osa rohkearvulistest OA osavõtu liikidest on ära toodud allpool.

1. 
   Diagnostilised meetmed sisaldavad organisatsiooni , või allüksuse seisukorda puudutava informatsiooni kogumist, kasutades selleks interviud, küsitlusi, nõupidamisi, jälgimist, tutvumist organisatsiooni dokumentidega, ning teisi meetodeid.
   
2. 
   Uuringute tulemuste kasutamise meetmete hulka kuuluvad diagnostiliste võtete abil saadud informatsiooni üleandmine organisatsiooni liikmetele ja selle informatsiooni alusel tegevusplaanide väljatöötamine. Uuringute tulemuste kasutamise kirjeldus on antud näites, 18.2.
   
3. 
   Väljaõppe ja kvalifikatsiooni tõstmise meetmed on määratud indiviidide kvalifikatsiooni, võimaluste ja teadmiste taseme tõstmiseks. Need meetmed võivad puutuda tehnilisi ja funktsionaalseid küsimusi või siis isikutevahelisi suhteid ning sotsiaalseid probleeme.
   
4. 
   Tehnilise struktuuri muutmise meetmed on määratud organisatsiooni struktuuri või ülesande täitmise protseduuride täiustamiseks. Nad võivad sisaldada tegutseva organisatsiooni struktuuri ja töö skeemi praktilise modifitseerimise ning eesmärkidele suunatud juhtimismeetodi kasutamise plaani tervikuna.
   
5. 
   Konsulteerimine grupi siseste protsesside vallas aitab organisatsiooni liikmetel täpsemalt mõista ja hinnata sündmusi organisatsioonis või selle allüksuses ning tegutseda vastaval moel. “Põhitähelepanu pööratakse kommunikatsioonile, liidri ja grupi liikme rollile probleemide lahendamisel ning otsuste vastuvõtmisel, grupi normidele ja arengule, juhtimisele ja volitustele, aga samuti gruppidevahelisele koostööle ning konkurentsile. Tähelepanu pööratakse ka sellele, kuidas diagnoosida ja arendada hädavajalikku kvalifikatsiooni, et neid protsesse efektiivselt juhtida”*57.
   
6. 
   Töögruppide efektiivsuse tõstmiseks rakendatakse sobivaid gruppide formeerimise meetmeid. “Need võivad puutuda küsimusi, mis on seotud ülesannetega, näiteks, töö teostamise viisi, selleks vajalikku kvalifikatsiooni, vajalike ressursside eraldamist, seal kus kõik see võib olla seotud grupi liikmete, või selle grupi liikmete ja juhi vaheliste suhete iseloomu ning kvaliteediga”*58.
   
7. 
   Gruppidevahelise koostöö loomise meetmed on analoogilised grupi formeerimise meetmetele, kuid need on määratud omavahel seotud töögruppide koostöö efektiivsuse tõstmiseks, näiteks, turustuse ja tootmisosakondade või siis haigla administratsiooni ning arstide vahel. Selleks, et jõupingutused OA oleksid edukad on vaja täita rida tingimusi”*59.
   

1.Organisatsiooni juhtpositsioonidel olevad isikud peavad võtma osa esmaste diagnostiliste meetmete läbiviimisest. Samuti nad peavad omale teadvustama antud probleemide lahendamise juures teaduse saavutuste kasutamise vajadust.

2.OA programmi elluviimise alguses on tarvis kaasata inimliku käitumise küsimustes pädevat konsultanti. Juhtkond ja teised organisatsiooni liikmed peavad saama vastava ettevalmistuse, et jätkata ning toetada OA tööd.

3.Juhid organisatsiooni kõrgemalt tasemelt, kui sellelt, kus viiakse läbi OA programmi, peavad seda üritust toetama ning selles ka osalema. Näiteks, kui turunduse juht ja kauba agendid on OA meetmete realiseerimise objektideks, siis turunduse küsimuste asejuhataja peab mingi tasemeni osalema või tegema koostööd OA töös.

4.Protsessis osalejad peavad jõudma arusaamisele selles, mida endast kujutab OA, millisel määral on OA komponendid analoogilised paljude teiste eelnevate juhtimismeetmetega, millega nad põrkusid ja kuidas nad võivad aidata osalistel OA programmis saavutada kiiret edu .

5.Siin tuleb kasutada tegevusega uurimise mudelit: organisatsiooni või selle allüksuse seisundile diagnoosi panemine, nende liikmete kogutud informatsiooniga tutvustamine ja selle baasil tegevusplaani koostamine, mille peab järgnema uue diagnoosi panek.

6.Grupi töötajad peavad osalema OA selle juhiga võrdsetel alustel.

7.OA programmi elluviimisel peavad, vajadusel, osalema personaliosakonna ning töösuhete osakonna töötajad, et toetada OA teostamist, küsimuses, kas oleks vaja muuta midagi personali poliitikas ning praktilises kaadritöös. Nagu French ja Bell kinnitavad: “ Peab see, mida tehakse OA programmis, minema kokku sellega, mida tehakse personali valikul, teenistuses edutamisel, töötasu reguleerimisel, töö ja teiste inimlike ja sotsiaalsete suhete formaalsete aspektidega hindamisel”*60.

8.OA protsesside juhtimine peab olema efektiivselt teostatud, selle tulemused peavad saama vajaliku hinnangu. Need tulemused saavad lähteandmeteks tulevikus planeeritava OA programmi elluviimisel.

Kas OA programm on efektiivne? Kuna suur osa OA töö protsessi on loomult pikaajaline, siis on seda raske objektiivselt hinnata. Aja jooksul võib toimuda palju teisi muutusi, millised ei kuulu OA kasutatavate meetmete alla. Sellegipoolest võivad nad avaldada organisatsiooni efektiivsusele olulist mõju”*61. Nende faktorite hulka kuuluvad muutused majanduses, konkurents ja organisatsioonis juurutatud uus tehnoloogia. Üks igakülgne organisatsioonilise arenduse mõjusust käsitlev uurimus andis positiivseid tulemusi kulude suhtes 50% ajas OA selliste faktorite jaoks, nagu kasum, kulutused, tootlikkus, töölt puudumine, kaadrite voolavus, tööga rahulolu ja kaastööliste vahelise informatsioonivahetuse, eneseteadlikkuse, usalduse, juhtimise ning otsustamise intensiivistumine. Tervikuna oli avastatud, et selliste uuringute jaoks puudub usaldatav metoodika ning tehnoloogia *62. Üks OA programmi raames tehtud 65 uuringu analüüs näitas, et mitte ükski muudatuste teostamise meetod ei saa kõigil juhtumitel täpselt ettearvatavaid tulemusi anda. Selle tulemusel tehti järeldus: OA puhul tuleb kasutada situatsioonilist lähenemist. OA meetmed kasutades ei ole üht ja parimat viisi organisatsiooni efektiivsuse süstemaatiliseks tõstmiseks*63. Nõnda siis arvatakse, et on alust loota, et praktikud ja OA uurijad teevad mõnedest oma varasematest vigadest järeldused ning tõstavad OA meetmete efektiivsust tulevikus*64.