Konflikt inimeste vaheline vastuolu, mis tekib inimeste ühisk ja sots elus

Ebarahuldav kommunikatsioon. Informatsiooni halb edastamine on nii konfliktide põhjuseks kui ka selle tagajärjeks. See võib olla konflikti katalüsaatoriks, segades ühtedel töötajatel või nende gruppidel mõista olukorda ning teiste isikute seisukohti. Kui juhtkond ei suuda alluvatele teha selgeks, et uus töötasustamise süsteem, mis on seotud tootlikkusega, ei ole “töölistest viimase mahla“ väljapigistamiseks, vaid on kompanii tulude suurendamiseks ja selle positsiooni parandamiseks konkurentide hulgas, võivad alluvad reageerida hoopis töötempo vähendamisega. Teised levinud informatsiooni leviku probleemid, mis kutsuvad esile konflikti on – kvaliteedi ebamäärased kriteeriumid, kaastööliste ja osakondade ametikohuste ebamäärane kirjeldus ning samuti tööle üksteist välistavate nõudmiste esitamine. Need probleemid võivad süveneda, kui juhid ei suuda neid lahendada (informatsiooni konkretiseerida) ja töötajate teadvusse viia.
Konflikti kui protsessi mudel.

Juhtimisolukord

Konflikti allikad
Konflikti laienemise võimalus
Olukorrale reageerimine Konflikti ei teki
Konflikt toimub
Konflikti juhitakse
Konflikti funktsionaalsed ja ebafunktsionaalsed tagajärjed.
Sellest on näha, et ühe või enama konflikti allika eksisteerimise fakti esinemine suurendab juhtimise protsessi käigus konfliktse olukorra tekkimise võimalust. Kuigi, suure konflikti tekkimise võimaluse juures ei pruugi pooled nii reageerida, et olukord veelgi pingestuks. Üks uurimisgrupp avastas, et inimesed mitte alati ei reageeri konfliktsele olukorrale, kui see toob kaasa väikest kahju või on väheohtlikud*11. Nad leiavad et konfliktist potentsiaalne osavõtt ei kata tehtud kulutusi. Nende suhtumise saab kokku võtta sõnadega: “Seekord ma lasen tal käituda omamoodi”. Kuid paljudel juhtudel reageerib inimene nii, et teine isik ei saavutaks oma eesmärke. Käesolev konflikt ilmneb teise poole, või neutraalse vahendaja, veenmise katses, et “mille poolest ei ole temal õigus ja mille poolest on minul õigus”. Inimene võib püüda veenda teisi vastu võtma oma vaateid ja võib püüda blokeerida võõraid vaateid käepäraste mõjutamise vahenditega, selliste, nagu sundimine, hüvitamine, traditsioon, eksperthinnangud, karismaatilisust, veenmist või osavõttu. Järgmine konflikti, kui protsessi staadium on - selle juhtimine. Edasi vaatame mõnd konflikti juhtimise viisi. Sõltuvalt sellest, kuivõrd efektiivseks osutuvad selle juhtimise võtted, on tulemus kas funktsionaalne või ebafunktsionaalne, mis aga omakorda mõjutab tulevate konfliktide tähtsust: ta kas likvideerib konfliktide põhjused või loob neid.

Konflikti funktsionaalsed tagajärgi on seitse. Üks neist tähendab seda, et probleemi võib lahendada sellisel moel, mis on kõigile pooltele vastuvõetav ja inimesed tunnevad selle tulemusel end konflikti lahendusest enam puudutatud olevat. See omakorda, viib miinimumini või likvideerib täielikult otsuse teostamisega seotud raskused, mis on seotud – vaenulikkusega, ebaõiglusega või oma tahte vastase käitumise sunniga. Teine funktsionaalne tagajärg seisneb selles, et pooled on rohkem koostööle meelestatud, aga mitte vastuolule tulevates olukordades, mis võib olla võimalikud tulevikus. Konflikt võib samuti vähendada grupilisi mõtlemisevõimalusi ja alandlikkuse sündroomi, kui alluvad ei väljenda ideesid, milliseid nad peavad vasturääkivaiks juhi ideedele*12. See võib parandada otsuse vastuvõtmise kvaliteeti, sest nagu olukorra lisa ideed ja “diagnoos” viivad paremale mõistmisele; sümptomid eraldatakse põhjustest ja töötatakse välja nende hindamise lisaalternatiivid ning kriteeriumid. Konflikti kaudu võivad grupi liikmed läbi töötada võimalikke probleeme ja selle täitmist juba enne kui otsust täitma hakatakse.

Konflikti ebafunktsionaalseid tagajärgi on samuti seitse. Kui ei ole võimalik leida efektiivset konflikti lahendamise viise, võivad tekkida järgmised ebafunktsionaalsed tagajärjed, s.t. tingimused, millised segavad eesmärkide saavutamist.

1.Rahuldamatust, halba vaimset olukorda, kaadrite voolavust ja tootlikkuse langust.*13.

2.Koostöö taseme langust tulevikus.

3.Tugev ustavus oma grupile ja suurenevat ebaproduktiivset konkurentsi teist organisatsiooni gruppidega.

4.Ettekujutus teisest poolest, kui “vaenlasest” ; ettekujutus oma eesmärkidest, kui positiivsetest, aga teise poole omadest kui negatiivsetest.

5.Konfliktsete poolte vahelise koostöö ja suhtlemise kahanemine.

6.Konflitsete poolte vahelise vaenu kasvamine proportsionaalselt koostöö ja suhtlemise vähenemisega.

7.Aktsendi äravahetamine: suurema tähenduse andmine “võidule” konfliktis, kui reaalse probleemi lahendamises*15.

Konfliktse olukorra juhtimine.
Konfliktsete olukordade lahendamiseks on mitmeid efektiivseid võimalusi. Neid võib jaotada kahte kategooriasse: struktuursed ja isikutevahelised. Nagu oli juba mainitud, ei pea juhid konflikti põhjuseks pidama isiksuste vahelisi erinevusi, millel on muidugi mingis konfliktses olukorras ka oma osa, on see vaid üks faktoritest, millised kutsuvad esile konflikti. Juht peab hakkama analüüsima faktilisi põhjuseid ja siis peab kasutama vastavat lahendusmetoodikat, mis õigete otsuste puhul vähendab uute konfliktide tekkimise võimalusi.

Struktuursed meetodid.

Tuntud on neli struktuurset konflikti lahendamise meetodit. Nendeks on – töö suhtes esitatavate nõudmiste selgitamine, koordineerimise ja integreerimise mehhanismide kasutamine, üldorganisatsiooniliste eesmärkide kehtestamine ja premeerimise süsteemi kasutamine.

Töö suhtes kehtivate nõuete selgitamine - see on üheks parimaks juhtimise meetodiks, mis hoiab ära ebafunktsionaalse konflikti tekkimise – see on töötajale selgitamine, milliseid tulemusi neilt ja nende osakonnalt oodatakse. Siin peab olema ära mainitud sellised parameetrid nagu töö tulemuste tase, milline peab olema saavutatud, kes annab ja kes saab mingit informatsiooni, volituste ja vastutuse süsteem, aga samuti täpselt määratletud poliitika, protseduurid ning reeglid. Kusjuures, juht peab neid küsimusi nii alluvatele selgitama, et neist igaüks mõistaks seda, mida neilt nõutakse antud olukorras.

Koordinatsiooni ja integratsiooni mehhanismide kasutamine - see on üks konfliktse olukorra juhtimise meetod, milles kasutatakse – käsuliini. Nagu juba ammu M Weber ja administratiivse juhtimise koolkonna esindajad märkisid, korrastab volituste hierarhia inimeste koostööd, otsuste vastuvõtmist ning informatsiooni voogude liikumist organisatsioonis. Kui kahel või enamal alluval on mingis küsimuses eriarvamused, siis võib konfliktist hoiduda lihtsalt otsese ühise ülemuse poole pöördumisega, tehes talle ettepaneku otsuse tegemiseks. Ainujuhtimise printsiibi kasutamine kergendab võimu hierarhial konfliktide lahendamist, nõnda nagu alluv suurepäraselt mõistab, kelle otsusele ta peab alluma. Konfliktse olukorra juhtimisel on suur tähtsus integratsioonivahenditel (Integratsioon – see on organisatsiooni allsüsteemide ühise tegevuse jõupingutuste protsess, et saavutada selle ülesannete ja eesmärkide täitmist. Integreerimise vahenditeks on: reeglid, protseduurid, graafikud, võimustruktuurid, juhtimine, isiklikud sidemed, koondkomiteed, loomingulised grupid, töögrupid, osakondade vahelised nõupidamised lk.352 –353 * 32). Uuringud on näidanud, et organisatsioonid, mis hoidsid ülal nendele vajalikku integratsioonitaset, saavutasid suuremat efektiivsust, kui need kes seda ei suutnud*16. Näiteks kompanii, kus küpses konflikt omavahel seotud allüksuste vahel – turustuse ja tootmisosakonna vahel – suudeti probleem lahendada sellega, et loodi vaheteenistus, mis pidas sidet nende vahel ja lahendas selliseid küsimusi, nagu turundusnõuded, tootmisvõimsuste koormamine, hinnakujundus ja tellimuste täitmise tähtajad*17.

Üldorganisatsiooniliste kompleks eesmärkide kehtestamine – on veel üks konflikti struktuurse juhtimise meetod*18. Nende eesmärkide efektiivne teostamine nõuab kahe või enama koostöötaja, grupi või osakonna koostööd. Selle kõrge eesmärgi teostamise ideeks - on püüdlus suunata kõik osalisi ühist eesmärki täitma. Näiteks, kui tootmisosakonna kõik kolm vahetust on omavahel tülis, siis tuleb formuleerida osakonna eesmärgid kui kogu tootmisüksuse omad, mitte aga kui iga vahetuse omad eraldi. Analoogiliselt, tingib kogu organisatsiooni täpselt sõnastatud eesmärkide kehtestamine osakondade eesmärkide vastavuse üldeesmärkidele, mitte aga oma kindlate funktsionaalsete osakondade eesmärkide kehtestamise. Organisatsiooni kõrgemate printsiipide (väärtuste) loetlemine, nagu seda tegi kompanii “Apple”.

(Firma “Apple” väärtuste süsteem:

Suunatus tarbijale.

Me esitame teile kõrgkvaliteetse toote, mis rahuldab tarbija reaalseid vajadusi ja on kasutatav pika aja jooksul... Me oleme siiralt huvitatud, et tarbijal ei tekiks probleeme selle kasutamisel ja me ei lähe kompromissile oma eetikaga kasumi saamise eesmärgil.

Eesmärkide saavutamine (agressiivne).

Me võtame agressiivsed eesmärgid ja sunnime end neid teostama. Me tunnistame, et elame unikaalsel ajal, pidades oma tooteid inimeste töö ja elu muutmise vahenditeks. See on seiklus ja me võtame sellest koos osa.

Sotsiaalselt positiivne suunitlus.

Meie firma, kui korporatiivne kodanik, püüab olla tulus, intellektuaalne ja sotsiaalselt aktiivne neis kooslustes, milles me töötame. Kuid esmajärjekorras püüame me muuta seda maailma eluks palju sobivamaks. Me loome tooteid, mis laiendavad inimeste võimalusi, vabastavad ta raskest ning igavast tööst ja püüame teda aidata rohkem saavutada, kui ta seda oleks üksi suutnud.

Individuaalsed saavutused.

Me arvestame igaühe pühendumuse ja saavutustega enam kõrgemal tasemel, kui antud vallas tervikuna tehakse. Vaid selliselt me saame tulu, mis on vajalik teiste korporatiivsete eesmärkide saavutamiseks.

Kollektiivsuse vaimus.

Meie töö meeskondades on oluline kompanii “Apple” eduks, sest see pole jõukohane kellelegi meist üksikuna võttes. Me kiidame heaks töötajate koostöö kõigi taseme juhtidega, ideede ja ettepanekute vahetuse, mis tõstaksid firma efektiivsust ning meie elu kvaliteeti. Me toetame üksteist ja rõõmustame üksmeelselt võitude ning autasude üle.

Kvaliteet (täiuslikkus).

Me teeme hoolega seda, mida toodame. Me paneme Firma “Apple” toodangusse sellise kvaliteedi, tehnilise iseloomu ja väärtuse taseme, mis kindlustab meile tarbijate austuse ja truuduse.

Tasustamine.

Me tunnustame iga inimese panust, tema tegevuse kõrgeid tulemusi. Me tunnistame samuti, et tasu peab olema üheaegselt nii moraalne kui materiaalne ja püüdes luua sellist atmosfääri, milles igaüks võib tunnetada seiklusrõõmu seepärast, et ta töötab firmas “Apple”.

Parim juhtimine.

Meie mänedžeride suhetel töötajatesse on esmajärguline tähtsus. Töötajad peavad olema kindlad ja usaldama oma juhte nende motiivide aususes. Juhtkond vastutab sellise tootliku keskkonna loomise eest, millises löövad õitsele firma “Apple” väärtused. lk.209.).

Kompanii püüab üleorganisatsiooniliste komplektsete eesmärkide väljatoomisega oma personali hulgas vähendada konflikti tekkimise võimalusi. Tuues näiteks veel kompanii “MacDonalds”, mis formuleeris oma kaastöölistele komplektsed eesmärgid, millest räägivad professorid Paskal ja Atos, nii: “Alustanud oma kiirteeninduse restoranide impeeriumi loomist, “MacDonalds” pööras oma tähelepanu mitte ainult hindadele, kvaliteedile või turuosale, vaid selle juhtkond tõesti arvas, et nad teevad teene piiratud vahendeid omavatele ameeriklastele. See “sotsiaalne missioon” pani põhirõhu operatiivsete eesmärkide täitmisele. “MacDondsi” firmamärgi all töötavates ettevõtetes töötavad kokad ja ettekandjad suhtusid sellesse kui üllasse eesmärki, mitte kui kasulikku äriideesse, mis aitas pidada vastu ülefirmalises karmis kvaliteedi kontrollsüsteemis. Kõrgeid standardeid oli kergem täita, kui need olid antud ühiskonna toetamise kontekstis”*19.

Tasustamise süsteemi struktuuri saab kasutada konfliktse olukorra juhtimise meetodina, mis mõjutab inimeste käitumist, et hoida ära ebafunktsionaalseid tagajärgi. Inimesi, kes annavad oma panuse üleorganisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks ja aitavad organisatsiooni teistel gruppidel lahendada oma probleeme komplektselt, tuleb tasustada tänutundes, preemiatega, tunnustusega või ametikõrgendusega. Mitte vähem ei ole tähtis see, et tasustamise süsteem ei kiidaks heaks üksikute isikute või gruppide ebakonstruktiivset käitumist. Näiteks, kui tasustada turustusosakonna juhte vaid müüdud kaupade mahu alusel, siis see võib minna vasturääkivusse määratud tasemel tulu saamise eesmärgiga. Nende osakondade juhid võivad suurendada müügimahtu, tehes põhjuseta igasuguseid allahindlusi, sellega vähendades kompanii keskmise tulu taset. Või siis tekib konflikt turustusosakonna ning firma krediidiosakonna vahel. Püüdes suurendada müügi mahtu, võib turustusosakond väljuda krediidiosakonna antud raamidest, mis viib krediidi saamise võimaluste vähenemiseni, ja seepärast ka krediidiosakonna autoriteedi vähenemiseni. Sellises situatsioonis võib krediidiosakond süvendada konflikti, jättes heakskiitmata erakorralise tehingu ning jättes turundusosakonna ilma vastavast komisjonitasust.

Tehes kokkuvõtteid, võime märgata, et tasustamise süstematiseeritud koordineerimise süsteemi kasutamine nende suhtes, kes soodustavad üleorganisatsiooniliste eesmärkide täitmist, aitab neil inimestel mõista, kuidas tuleks käituda konfliktses olukorras nii, et see vastaks juhtkonna soovidele.

Isiksustevaheliste konfliktide lahendamise stiile on viis: kõrvalehoidmine, silumine, sundimine, kompromiss ja probleemi lahendamine*20.

Kõrvalehoidmine eeldab seda, et inimene püüab konfliktist hoiduda. Nii nagu R Blake ja Jane S Mouton väidavad, on üheks konflikti lahendamise viisiks – see, et “ei tohi sattuda sellisesse olukorda, mis provotseerib vastuolusid ja mitte asuda erimeelsusi sisaldavate küsimuste lahendamise juurde. Siis ei tule ärrituda, kui kasvõi endal tuleb see küsimus lahendada”*21.

Silumine kui konflikti lahendamise stiil, on dikteeritud veendumusest, et ei maksa kurvastada, sest “me kõik – oleme üks õnnelik meeskond ja ei tasu paati kõigutada”. “Siluja” püüab konflikti tunnuseid ja selle teravust varjata, apelleerides solidaarsuse vajadusele. Kuid kahjuks unustavad nad konflikti aluseks oleva probleemi. Blake ja Mounton väidavad: “Ühe inimese konflikti püüdu võib teise inimese poolt vaigistada sõnadega: et sellel ei ole olulist tähtsust. Mõtle selle üle hästi järele, mis täna siin juhtus.” Selle tulemusena võib saabuda rahu, harmoonia ja hea suhtumine, kuid probleem jääb alles. Enam ei ole võimalust emotsioone näidata, kuid need elavad edasi seespool ja kogunevad. Saab aga ilmsiks üldine rahutus, kasvab tõenäolisus, et lõppkokkuvõttes kärgatab kõu”*22.

Sundimine. Selle stiili raamides valdavad katsed, mil püütakse iga hinnaga oma vaatepunkti teistele peale sundida. See, kes seda teha püüab, ei tunne huvi teiste arvamuse vastu. Isik, kes sellist stiili kasutab, käitub tavaliselt agressiivselt ja teiste mõjutamiseks kasutab oma sunni võimu. Vastavalt Blake ja Mountoni väitele, “võib konflikti võtta kontrolli alla, näidates, et omad kõige suuremat võimu, rõhudes oma vastast, kiskudes temalt, ülemuse õigusega, välja järeleandmise”*23. See sunni stiil võib olla efektiivne olukordades, kus ülemusel on oma alluvate üle suur võim. Selle stiili puudused seisnevad selles, et see surub maha alluvate initsiatiivi ja loob suure tõenäolisusega olukorra, millal ei arvestata kõiki olulisi faktoreid, kuna esindatud on vaid üks seisukoht. Ta võib kutsuda esile rahulolematust, eriti personali nooremate ja haritumate liikmete hulgas.

Kompromiss. Seda stiili iseloomustab teise poole arvamuse, mingil määral, vastuvõtmine. Kompromissi võimelisust hinnatakse kõrgelt juhtimisprobleemide lahendamisel, kuna see vähendab miinimumini pahatahtlikust ja annab tihti võimaluse konflikti kiireks lahendamiseks nii, et see rahuldab kumbagi poolt. Kuid, kasutades kompromissi konflikti, mis tekkinud olulise küsimuse lahendamisel, varajases staadiumis, võib segada põhjuste täpsema diagnoosi panemist, ning vähendada alternatiivsete lahenduste otsimise aega. Nii nagu väidavad Blake ja Mounton, “on sellisel kompromissil vaid tüli ärahoidmise tähendus, isegi kui selle juures toimub mõistlikest tegevustest loobumine. Selline kompromiss – on rahulolu selles, mis on saavutatud, ega ei ole mingite olemasolevate faktide ja andmete valguses visa loogilise lahenduse otsimine”*24.

Probleemi lahendamine. Antud stiil – see on arvamuste erinevuse tunnistamine ja nendega tutvumisega valmisoleku väljendamine, selleks et mõista konflikti põhjuseid ja et leida tegevussuund, mis mõlemaid pooli rahuldaks. See, kes sellist stiili kasutab ei püüa oma eesmärki teiste arvel saavutada, vaid ta otsib parimat konfliktse olukorra lahendamise viisi. Käsitlenud seda stiili, märgivad Blake ja Mounton, et: “...lahkuminek vaadetes on siin vaadeldav kui selle vältimatu tagajärg , et tarkadel inimestel on oma ettekujutus sellest, mis on õige, mis mitte. Emotsioone on võimalik maha suruda selle isikuga, kellel on probleemile teist erinev vaade, vaid otsest dialoogi kasutades. Konflikti põhjalik analüüs ja selle lahendamine on võimalik, kuid selleks on vajalik kogemus ja oskust inimestega töötada... Selline konstruktiivsus konflikti lahendamisel (probleemi lahendamise teel) soodustab usaldusliku atmosfääri tekkimist, mis on eriti vajalik isiksuse ja kompanii eduks, tervikuna”*25.

Sel viisil on keerukates tingimustes, kus lähenemiste mitmekülgsus ja täpne informatsioon on põhiline mõistliku otsuse vastuvõtmiseks, tuleb konfliktsete arvamuste ilmutamist soosida ja juhtida olukorda, kasutades probleemi lahendamise stiili. Teised stiilid võivad samuti omada edu konfliktse olukorra piiramises või ärahoidmises, kuid need ei too kaasa küsimuse optimaalset lahendust, sest mitte kõiki asjaolusid ei oldud ühtmoodi hoolikalt tundmaõpitud. Uuringust on selgunud, et kõrge efektiivsustasemega kompaniid kasutasid konfliktsetes olukordades probleemide lahendamise stiili enam kui väheefektiivsed kompaniid”*26. Nendes kõrge efektiivsustasemega organisatsioonides arutasid juhid avalikult oma lahkuminevaid vaateid rõhutamata erimeelsusi, kuid nad ei teinud ka sellist nägu, et neid ei ole olemas. Nad otsisid lahendust, seni kuni, lõpuks selle leidsid. Samuti nad püüdsid konflikti küpsemist aeglustada või ära hoida, keskendades otsuste tegemise reaalseid volitusi nendes allüksustes ja juhtimise hierarhia tasemetel, kus on koondunud rohkem teadmisi ja informatsiooni faktidest, mis mõjutavad otsust. Kuigi selles vallas tehtud uuringuid ei ole veel eriti palju, kinnitavad rida neist sellise lähenemise efektiivsust konfliktse olukorra juhtimisel*27. Allan C. Filley tegi mõned probleemi lahendamise stiili kasutamiseks sobivad ettepanekud.

1.Määratlege probleem eesmärkide kategooriates, mitte lahendusi.

2.Peale probleemi määratlemist tuleb leida lahendus, milline sobiks mõlemale poolele.

3.Keskendage tähelepanu probleemile, aga mitte teise poole isiklikele omadustele.

4.Looge usalduslik atmosfäär, suurendades vastastikulist mõju ning informatsioonivahetust.

5.Suhtlemise ajal looge teineteise suhtes positiivne hoiak, ilmutades sümpaatiat ja kuulates ära teise poole arvamusi ning viies viha ning ähvarduse ilmnemise miinimumini.*

*(From Allan C Filley, “Some Normative Issues in Conflict Management”, California Management Review, vol. 21, no.2 (1978) pp61-66).
Järgnevalt illustreerib tabel erinevate konflikti lahenduse stiilide kasutatavust.
Kõrge Probleemi lahendamine

Tähelepanu Silumine Kompromiss

tase teise poole

vaadete ja huvide Kõrvalekaldumine

vastu. Sundimine

Madal Kõrge

Poolte tähelepanu teine-teise vaadete ja huvide vastu.

Organisatsioonilise mõõtme olemus.

Kui 60-el aastatel Bob Dilan hakkas oma laule looma, tundis Ameerika noorus lähenevat muutuste tuult. Suurte organisatsioonide juhid, kuigi neid pidevalt kritiseeriti oma majanduslike ja sotsiaalsete vaadete konservatiivsuse pärast, tunnetasid samuti selgelt, et on tekkinud olukord, mil nende ellujäämine sõltub neist enestest, sest bürokraadid ei jõudnud oma juhistega ajale järele. Aga paarkümmend aastat hiljem toimuvad need protsessid paljudes organisatsioonides veelgi kiiremini, nii et vilunud juhid tunnistavad muutustele kiire ja efektiivse reageerimise vajadust.

Muutused – see on probleem, mis puudutab kõiki organisatsioone. Professorite John Kotteri ja Leonhard A Schlesingeri arvates “enamik suurte korporatsioonide osakondi ja kompaniisid tulevad järeldusele, et nad peavad läbi viima mõõduka reorganiseerimise, äärmisel juhul kord aastas ja põhjaliku – iga nelja või viie aasta järel”*28. Muudatused organisatsioonis toimuvad tavaliselt kui reaktsioon väliskeskkonna muutustele. (4. peatükis oli sellest lähemalt juttu). 80-e. aastate algusest peale tõusis ameerika organisatsioonides päevakorda efektiivsuse juhtimise küsimus, mis oli tingitud teravnenud konkurentsist väliskonkurentidega ja toodangu omahinna tõusmise peatamise ülesandest. Tootlikkuse tõstmise katse nõuab kindlasti antud organisatsiooni mingi lõigu reorganiseerimist. 1974.a. kui oli toimunud järsk kütuse hinna tõus oli autotööstuse gigant, “General Motors” sunnitud moderniseerima oma tehaseid, et suurendada ökonoomsemalt kütust tarbivat toodangut. Juba esialgne kapitalimahutus ulatus 16 miljardi dollarini. Peale esialgsete kulutuste tegemist, kümne aasta möödudes, püüab “General Motors” koos “Fordi” ja “Kraisleriga” teostada järgmisi suuremastaabilisi programme.

Kiirteenindusega restoranide, nagu “Mac-Donalds” ja “Burger King”, hulga kasv sundis paljusid väikerestorane minema hindade alandamise, menüüde muutmise ja uute säästlikemate toiduvalmistamise tehnoloogiate otsimise teed. Sellest ajast, kui ilmus Justiitsministeeriumi Departemangu määrus, mis lubas firmadel hakata tegelema telefoni tehnika müügiga, konkureerides “AT and T” -ga., jätkas see korporatsioon oma organisatsiooni reorganiseerimist, et olla turule enam orienteeritud. Peale seda, kui õpiti ravima poliomeliiti, jäi firma “Marts of Times” ellu vaid seepärast, et ta võttis endale uue eesmärgina ... halvatuse (lk.528.) ravimise. Kui 1973.a. oli tühistatud üldine sõjaväeteenistuse kohustus, hakkas USA Relvajõudude juhatus kasutama televisiooni, et oma imagot parandada ja apelleerima isiklikele vajaduste kõrgetele eesmärkidele, ning seiklustele. Juhtkond oli sunnitud lõdvendama nõudmisi selles vallas, nagu sõjaväelaste riietus teenistusvälisel ajal. Samuti tuli muuta ettevalmistuse ning teenistuse läbiviimise korda, et kaasaegseid noori enda poole meelitada ja hoida. Organisatsioonid, mis funktsioneerivad kiiresti muutuvas keskkonnas, tunnetavad suuremat muudatuste mõju, kui need , mis töötavad stabiilses keskkonnas ja isegi seal on osad organisatsiooni allüksused suurema muudatuste mõju all. Näiteks, uuringute ja juurutamisosakond püüab tegelikku tootmisse tuua uut toodet, samal ajal, kui allüksuse osakonnad püüavad säilitada tootmiskeskkonna suhtelist stabiilsust. Kuigi kõikide tasandite juhtkond peab reageerima muudatustele, siis on reaktsiooni vorm erinevatel tasemetel erinev. Näiteks, võeti “General Motorsi” moderniseerimise otsus vastu selle kõrgema juhtkonna poolt. Keskmise taseme juhtkond ja tehnilised spetsialistid esitasid kõrgemale juhtkonnale informatsiooni sellest, milliseid muudatusi oleks vaja teha, kulutuste alternatiivseid variante, reorganisatsiooni kasudest, aga samuti reaktsiooni tehnilistest alternatiividest. Alllüli juhid vastutasid moderniseerimise konkreetsete ülesannete teostamise eest ja vastutasid uue tehnika ning sisustuse õige käsitlemise eest, et töölised oskaksid uue tehnoloogia kasutamisel sooritada uusi protseduure ja suudaksid täita toodangule esitatavaid kvaliteedinõudeid. Ja, lõpuks, eeldavad muudatused organisatsioonilise struktuuri, toodangu ning tehnoloogia massilisi muudatusi. Selliste muudatuste edukas elluviimine on hädavajalik, kuid mitte ilmselgem ei ole, Paul Lawrence sõnadega öeldes, “väga hädavajalike pisimuudatuste vajadus, mida teostatakse pidevalt – töövõtete muutmine kantselei töös, määratud juhtide ning ametnike laudade ja aparaatide paigutus”.*29 Võimalik, et sellised pisikesed muudatused ei omagi organisatsioonile tervikuna mingit tähtsust, kuid need on eriti tähtsad neile konkreetsetele inimestele, kellesse need muudatused otseselt puutuvad. Aga kuivõrd nimelt konkreetsed isikud otsustavad organisatsiooni eesmärkide elluviimist, siis juhtkond ei saa endale lubada, potentsiaalsete reaktsioonidega seotud muudatuste ignoreerimist. Rääkides muudatustest organisatsioonis, me peame silmas juhtkonna otsust muuta organisatsiooni eesmärke, struktuuri, ülesandeid, tehnoloogiat ja inimfaktorit silmas pidades ühte või mitut organisatsiooni parameetrit. Võttes vastu sellised otsused, peab juhtkond olema proaktiivne või reaaktiivne (vastumõju osutav), st. kas ise ilmutama aktiivsust või reageerima olukorrast tingitult. Muutused, mis võetakse ette siis, kui kontrolli süsteemi poolt avastatakse vead, on tüüpiliseks reaaktiivseks käitumiseks. Tegevused, mis tehakse selleks, et reageerida keskkonna poolt pakutud võimalusele, isegi siis, kui ei eksisteeri mingit faktilist probleemi, on proaktiivsed. Antud muutuja muutusi vaadeldes peab juht mõistma, et kõik muutujad on vastastikulises sõltuvuslikus seoses. Ühe muutuja muutus kajastub möödapääsmatult teistes. Harald Levitt kommenteerib seda nõnda: “Uue sisustuse juurutamine – näiteks, kompuutrite – võib tuua kaasa struktuuri muutuse (st. kommunikatsiooni ja organisatsiooni volituste struktuuri süsteemi muutuse), inimressursside muutuse (nende arvu, kvalifikatsioonitaseme, suhete ja tegevuses), ja ülesande taseme, ning isegi selle määratluse muutuse, kuna mõningad sellised ülesanded võivad vaid alles nüüd olla täidetavad”.*30. Käsitledes igat muutujat edasi, me tajume uusi seoste sõltuvusi. See teema on käsitletud näites 18.1. Teaduslikud uuringud näitasid, et uuenduste programm, millises on koondatud tähelepanu vaid ühele muutujale, ei ole nii efektiivne, kui see, millesse on üheaegselt mitu muutujat haaratud.*31.

Eesmärgid.