K-cebe-117369. indd

«— Я ничего 
в этом не понимаю, вы специалист, вот вам деньги, 
расскажите, как правильно. — Вот так правиль-
но. — Я не согласен»
24
.)
Есть особая разновидность заказчиков, которым
всегда будет что-то не нравиться — не потому, что 

---

98
к се
б
е не
жно
с вашей работой действительно что-то не так, а по-
тому что это сделали не они. Но вы же понимаете, 
что это не к вам вопросы?
Важное уточнение: не надо путать остановку со-
трудничества, потому что вы не можете договориться
с заказчиком, и ситуацию, когда вы выгорели в про-
цессе. Такое тоже бывает — вы взяли на себя больше, 
чем смогли потянуть, не рассчитали силы. В данном 
случае нужно найти смелость признаться в этом —
себе в первую очередь. Осознать, что лучше отползти 
в сторону, пока вы еще дышите, и постараться найти 
специалиста, который сможет вас заменить, подхва-
тив проект. Возможно, ему он придется как нельзя
кстати. И вы живая, и ему хорошо.
Часто при назначении цены подспудно маячит
страх потери клиента: «А вдруг ему будет дорого?»
Здесь я твердо придерживаюсь следующего: не нуж-
но оценивать и волноваться за чужую покупатель-
скую способность. Если человеку будет дорого — он 
скажет об этом, обычно ртом: «Понятно, спасибо, не
потяну». Однако часто платят не только за то, что вы
делаете, но и за то, что это делаете именно вы. У за-
казчика могут быть свои интересы, почему он хочет
работать с вами. И здесь мы возвращаемся к прин-
ципу, описанному выше: прежде всего цена за рабо-
ту должна быть комфортной вам, а не заказчику. Не
надо думать за купца. Товар у вас.

---

д
еньги
99
Я так уверенно говорю об этом потому, что, когда
сама нахожусь в роли «купца», придерживаюсь того 
же: уважаю чужое право назначать любую цену — 
и просто не беру «товар», если мне дорого, а ищу ва-
риант, который меня устроит.
Еще один способ назначения цены за свою ра-
боту: попросите сначала озвучить предложение 
(«Сколько вам комфортно мне заплатить?»). У чело-
века всегда есть в голове некое представление о том,
сколько он готов (или не готов) выложить за реше-
ние своей проблемы. Если цена вас устроит — со-
глашайтесь если нет
всегда можно поторговаться
глашайтесь, если нет — всегда можно поторговаться 
и поднять цену до комфортного уровня. Если чело-
веку будет дорого, он откажется (и это совершен-
но нормальная ситуация!) — но зато вы не будете 
работать с гнетущим чувством вины перед самими 
собой, что ввязались в проект на изначально неудоб-
ных условиях.
«У меня нет амбиций»
«У меня нет амбици
бицийй»»
В нашей культуре не принято задавать вопрос 
о зарплате и даже в кругу близких друзей обсуждать,
кто сколько зарабатывает. Это вопрос, который мо-
жет ненамеренно обидеть — например, если человек
отождествляет себя с той суммой, которую получает, 

---

100
к се
б
е не
жно
и считает ее маленькой или даже смешной. Отто-
го и себя может считать маленьким и смешным — 
и другие, как ему кажется, тоже поднимут его на 
смех, узнают о его неспособности «быть успешным 
и пробивным» и позорно низком уровне амбиций.
Амбиции в общественном сознании связаны с же-
ланием получать как можно больше и бодро продви-
гаться по карьерной лестнице (от клерка до дирек-
тора). Это хорошие, замечательные желания — если 
это действительно то, от чего вас прет.
Важно помнить, что ничего из этого не хотеть,
не любить большой ответственности и не иметь за-
датков к руководящей работе — тоже нормально.
Талантливые менеджеры — это люди особого скла-
да ума, умеющие думать на перспективу, справ-
ляться с множеством переменных и разрабатывать
сложные «многоходовки». Этому невозможно на-
учиться по книгам, пытаясь вжиться в роль «амби-
циозного менеджера». Чем сильнее заставлять себя 
делать то, к чему у вас нет склонностей, тем выше 
риск себя поломать, но так ничего толком и не до-
биться. Или добиться, но неоправданно дорогой це-
ной — когда все будет получаться легко, но пере-
станет быть интересным. (