|
Nazorat funksiyasi -
rahbarning eng muhim vazifasidir. Rahbar qabul
qilinadigan qarorlarning tashabbuskori bo‘lganligi sababli u shu qarorlarning
bajarilishi ustidan nazoratni tashkil qilishning ham tashabbuskori bo‘lishi kerak.
Qarorlarning ijro etilishini nazorat qilmaydigan rahbar o‘zi ishlayotgan ishlab
chiqarishga mas, balki boshqa korxonalarga ham zarar etkazishi, ya’ni ularning
ishida kechikishlar, o‘zilishlar paydo bo‘lishiga sababachi bo‘lishi mumkin.
Qarorni bajarilishini nazorat qilish xulosalar chiqarishni ham o‘z ichiga
oladi. Bundan maqsad qarorning haqiqiy natijasi va samarasini aniqlash,
shuningdek,
qaror
qabul
qilish
vositalaridan
foydalanish
tajribasini
umumlashtirishdir.
214
3.Qarorlarni bajarish sifatini baholash.
Ma’muriy yo‘nalish vakillarining fikricha, agar boshqaruvning yaxshi
formulasi topilsa, tashkilot bir maromda silliq ishlaydi. Mazkur yo‘nalish bo‘yicha
nizolarni boshqarining tashkiliy usullari ishlab chiqilgan.
1.
Talabalarning aniq formulirovkasi. Disfunksional nizolarning oldini
oluvchi boshqaruv metodlarining eng yaxshilardan biri-har bir konkret ishchining
ish natijalariga bo‘lgan talablarni tushuntirish, shu jumladan buni bo‘linma (sex,
brigada va h.)ga ham qo‘llash, ishlarning bajarilishi qoidalarini, huquq va
majburiyatlarini aniq va mukammal ifodalash.
2.
Koordinatsiya mexanizmlaridan foydalanish. YAkka hokimiyatchilik
tamoyilining qat’iy saqlanishi nizoli vaziyatlarning katta guruhini boshqarishni
osonlashtiradi. CHunki bu holatda xodim kimning buyrug‘ini bajarish kerakligini
aniq biladi. Agar qandaydir ishlab chiqarish masalasi bo‘yicha ishchilarda
kelishmovchilik kuzatilsa, ular “uchinchi hakamga” – ularning umumiy boshlig‘iga
murojat qilishlari mumkin. Ba’zi bir murakkab tashkilotlarda turli xil
bo‘linmalarda paydo bo‘ladigan “manfaatlar kurashini” bartaraf etishga
mo‘ljallangan maxsus integral xizmatlar tashkil etiladi.
3.
Umumiy maqsadlarning o‘rnatilishi, umumiy qadriyatlarning shakllanishi.
Bunga tashkilotning siyosati, strategiyasi va perspektivalari haqida barcha
xodimlarning xabardorligi ham yordam beradi, shuningdek turli bo‘linmalardagi
ishlarning holati haqidagi ma’lumotlar ham xodimlarga ayon bo‘lishligi ijobiy
natijalarni qo‘lga kiritish imkonini beradi.
Umumiy maqsadlarning mavjudligi nizoli vaziyatlarda o‘zlarini qanday tutish
kerakligini tushunishlariga, nizolarning ijobiy ahamiyat kasb etishligiga olib
keladi.
4.
Rag‘batlantirish tizimi. Turli xil bo‘linmalar va xodimlar manfaatlarining
to‘qnash kelishligining oldini oladigan mehnat samaradorligini mezonlarining
o‘rnatilishi. Maslan, agar mehnat texnika xavfsizligi xizmati xodimlarining
mukofotlansa, ularning xavsizlik qoidalarni buzilishini aniqlash miqdoriga qarab
215
mukofat berilsa bu narsa ishlab chiqarish va ekspulatatsiya xizmati bilan salbiy
nizoning paydo bo‘lishiga olib keladi. Agar aniqlangan buzilishlarning bartaraf
etish uchun barcha xodimlar rag‘batlantirilsalar, bu narsa nizolarning pasayishiga
va havfsizlikning oshishiga olib keladi. Nizolarni boshqarish ularning
qatnashchilari psixologiyasini hisobga olgan holda nizoli vaziyatlarning bartaraf
etilishining shaxslararo usullarini ham qamrab oladi. Nizoning rivojlanishi hamisha
uning qatnashchilarining paydo bo‘lishiga olib keladi. Bu taxminiy harakatlarni
qaror qabul qilish jarayonining emotsional holatni va xotiraning yo‘nalganligi
odamlarning ijtimoiy yo‘nalganligini va ularning chiki normativ mehanizmlarini
qamrab oladi. Bularning bari nizo qatnashchilarining o‘zgarayotgan xulq-atvorida
o‘z aksini topadi.
Tizimli tahlil – jamiyat hayotining turli xil sohalarida paydo bo‘ladigan
muammolarni hal etish bo‘yicha mavjud bo‘lgan ilmiy metodlar va amaliy usullar
to‘plamidir. Bunda muammoning eng yaxshi echimini topish tizim faoliyati
maqsadlarini aniqlashdan va tartibga solishdan boshlanadi.
Tizimli yondashuv – bu shunday yondashuvki, bunda har qanday tizim
(ob’ekt) o‘zaro bog‘liq bo‘lgan elementlar (komponentlar) to‘plamidir. Bu to‘plam
chiqishga (maqsad), kirishga (resurslar), tashqi muhit bilan aloqaga va qaytar
aloqaga ega bo‘ladi. Tizimli yondashuv boshqaruvga XX-asrning 50-yillarida
amerikalik olimlar CH.Bernard, P.Drakker, N.Viner, K.SHenonlar tomonidan kirib
keldi.
Tizimli tahlilning qimmati shundaki, tizimli tahlil kategoriyalarini ko‘rib
chiqish qaror qabul qilishga nisbatan mantiqiy va ketma-ketlik yondashuvlari
uchun asos bo‘lib xizmat qiladi.
Ma’lumki, muammolar uch toifa bo‘ladi:
-
yaxshi tuzilmaga ega bo‘lgan (
well-structured
), muammolar miqdoriy
ifodalangan, aloqalar aniq ko‘rsatilgan;
-
tuzilmaga ega bo‘lmagan (
unstructured
), sifat jihatdan ifodalangan,
muhim resurslar, belgilar ko‘rsatilgan va aloqalar noaniq;
-
zaif tuzilmaga ega bo‘lgan (
ill-structured
), aralash muammolar, ham
216
miqdoriy, ham sifat ko‘rsatkichlariga ega.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilishda tizimli yondashuv quyidagi
bosqichlarda amalga oshiriladi:
1.
Muammoli vaziyat tavsifi.
2.
Maqsadlarni aniqlashtirish.
3.
Maqsadlarga erishish mezonlarini ishlab chiqish.
4.
Qarorni asoslash uchun modellar to‘zish.
5.
Qarorning optimal variantini izlash.
6.
Qarorni kelishish.
7.
Qarorni amaliyotga tayyorlash.
8.
Qarorni tasdiqlash.
9.
Qaror ijrosini boshqarish.
10.
Qaror samarasini tekshirish.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilishda
vaziyatli yondashuv
XX-asrning 60-
yillarida kirib keldi. Mazkur yondashuv boshqaruvni ma’lum holatlar doirasida
adekvat harakatlarni talab etadigan konkret vaziyat sifatida talqin etadi. Rahbar
qaror qabul qilishda quyidagi harakatlar algoritmini amalga oshirishi lozim:
1.
Vaziyatning o‘ziga xosligi (tipik emasligi, alohidaligi).
2.
Mazkur vaziyat uchun konkret usullardan foydalanishning mumkin
bo‘lgan natijalarini prognoz qilish.
3.
Omillarni muhimligi jihatidan tartiblash (o‘zgaruvchilar reytingi).
4.
Bosh o‘zgaruvchi omillarga ta’sir ko‘rsatish.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilishda
intuitiv yondashuvda
qaror “tarafdor”
yoki “qarshi” tomonlarning fikrlarini tahlil qilib o‘tirmasdan, his-tuyg‘ular asosida
qabul qilinadi. Ma’lumki, intuitsiya o‘zlashtirilgan tajriba bilan rivojlanadi. Ba’zi
kishilarning intuitsiyasi to‘g‘ri xulosa chiqarishda qo‘l keladi. Biroq intuitiv
yondashuv bilan chiqariladigan qarorlar har doim ham to‘g‘ri bo‘lavermaydi.
SHuning uchun bu yondashuvni boshqa yondashuvlar bilan birgalikda olib borish
217
kerak bo‘ladi. Noaniq vaziyatlarda qaror qabul qilishda mazkur yondashuvdan
foydalaniladi.
Do'stlaringiz bilan baham: |
