Ijtimoiy iqtisodiy fanlar

Muhim ahamiyatli ekologik aspekt ekologiyaga  muhim 

ta’sir etadi yoki ta’sir etishi mumkin.

Ekologik ta’sir

–

atrof-muhitda  bo`layotgan  har  qanday  o`zgarishlar,  xox salbiy  xox 

ijobiy bo`lsin korxonaning ekologik aspektlari bilan bog’liq bo`ladi.

Ekologik  menedjment  tizimi

–

korxonaning  menejment  tizimining  bir  qismi  bo`lib, 

uning ekologik siyosatini ishlab chiqish va amalga oshirish, shuningdek ekologik aspektlarni 

boshqarishga hizmat qiladi.

Ekologik maqsad

–

korxona o`z oldiga bajarish uchun belgilab olgan umumiy ekologik 

maqsad bo`lib, ekologik siyosatga asoslangan bo`ladi.

Ekologik menejment tizimida nima talab etiladi:

•

Utilizatsiya  qilingan  chiqindilarni  korxona  xududida  saqlashni  minimallashtirish  talab 

etiladi;

•

Jihoz qismlari, materiallar va komponentlardan takroriy hamda samarali foydalanish talab 

etiladi;

•

Xodimlarni rivojlantirish, o`qitish va ko`zlangan maqsad sari yo`naltirish;

•

Tabiatni muhofaza qilish mehyorlari va qoidalariga qathiy amal qilish;

•

Atrof muhitga zarar yetkazishga javobgarlikni oshirish;

•

Barcha turdagi resurslardan oqilona foydalanishni chuqur anglab yetish.

Ekologik menedjment quyidagilarga imkon beradi:

Korxona uchun:

vqyavitg’  vozmojnosti  v  oblasti  ekonomii  ot  izderjek  ekologicheskogo  xaraktera, 

osvoeniya novqx ekologicheskix rqnkov, povqsheniya na etoy osnove konkurentosposobnosti

ekologik  xarajatlar,  yangi  ekologik  bozorlarni  rivojlantirish  tejash  uchun 

imkoniyatlarini aniqlash shu asosda raqobatbardoshligini oshirishga imkon beradi.

Mamlakat va region uchun:

hozirgi  va  kelajak  avlodlar  manfaatlarini  hisobga  olgan  holda,  atrof-muhit  sifatini 

oshirishga imkon beradi.

Tabiatga:

---

72 

 

- bioxilmaxillik va tabiiy boylik resurslarini saqlab turadi.

12.3. OHSAS 18001: 2007 «Mexnat muxofazasini ta’minlash va salomatlikni saklash 

menejment tizimi»

OHSAS 18001:2007 RISK ga shunday tahrif beradi:

Xodim  xavfsizligiga  va  salomatligiga  albatta  ta’sir  k

o`rsatuvchi  va  natijada  xodim 

ishlash qobilyatini yo`qotuvchi holat.

Xavf-xatar 

– xodim xavfsizligiga va salomatligiga ta’sir ko`rsatadi, lekin xodim ishlash 

qobilyatini qisman yo`qotadi yoki umuman yo`qotmaydi.

OHSAS 18001:2007 Menejment tizimi bo`yicha majburiyatlar

OHSAS  18001:  2007  «Mexnat  muxofazasini  ta’minlash  va  salomatlikni  saqlash 

menejment tizimi» umumiy talabi quyidagilar.

1. OH&S SOXASIDAGI SIYOSAT

2. Rejalashtirish:

•

havflarni belgilash, risklarni baholash va boshqarish choralarini tadbiq qilish

•

qonuniy va boshqa talablar

•

maqsadlar va dasturlar

3. Joriy qilish va faoliyat:

•

resurslar, vazifalar, javobgarlik, hisobot va huquqlar

•

layoqadlilik, o`qitish va habardorlik

•

mahlumotga ega bo`lish, qatnashish va 

konsulg’tatsiya

•

hujjatlashtirish

•

hujjatlarni boshqarish

•

operatsiyalarni boshqarish

•

avariya holatlariga tayyorgarlik va xarakat qilish rejasi

4. Tekshiruvlar:

---

73 

 

•

natijaviylikni o`lchash va monitoring qilish

•

muvofiqlikni baholash

•

intsident, nomuvofiqlik, t

o`g’

rilovchi va ogohlantiruvchi choralarni doimiy kuzatib 

borish

•

Yozuvlarni boshqarish 

•

Ichki audit 

5. Raxbariyat taxlili.

SHuni tahkidlash joyizki dunyo bo`yicha 1 yilda taxminan ishlab chiqarish sohasida 2 

200 000 dan ko`proq o`lim, 160 000 000

ishlab chiqarish bilan bog’liq kasalliklar, 270 000 

000 baxtsiz  xodisalar,  baxtsiz  xodisa  va  kasbiy  kasalliklarga  1  yilda  1  250  000  000  000  $

xarajat sarflanadi. SHuning uchun xox ishlab chiqarish xox boshqa sohalar bo`lsin birinchi 

navbatda inson o`zi ehtiyot qilishni unitmaslik kerak.

13-MAVZU. TAYOTA YO`LINING 14 PRINTSIPI.

Reja:

1-printsip.  Boshqaruv  qarorlaringizni  uzoq  muddatli  falsafaga  asoslang,  hatto  qisqa 

muddatli moliyaviy maqsadlarni ham.

2-printsip. Muammolarni yaqqol yuzaga chiqarish uchun oqim haritasini yaratish.

3-

printsip.  Ortiqcha  ishlab  chiqarishga  yo`l  qo`ymaslik  uchun  “

P

ULL”  tizimini 

ishlating.

4-printsip.  Ish  darajasini  bosqichma-bosqich  yuksaltiring (Quyonga  o`xshab  emas, 

toshbaqaga o`xshab ishlang).

5-printsip. Muammolarni aniqlash va hal etish sanhatini qurish (yaratish).

6-printsip.  Standart  vazifalar  va  jarayonlar  uzluksiz  takomillashtirishning va  mehnat 

imkoniyatlarning asosidir.

7-printsip.  Muammolarni  payqamay  qolmaslik  uchun  kuzatuv  asosida  boshqaruvdan 

foydalaning.

8-printsip.  Jarayon  davomida  ishlatiladigan  va  o`zi  ishlaydigan  texnik  vositalarning 

(texnik tahminot) ishonchli va tekshirilganlaridangina foydalaning.

9-printsip. Liderlarni o`stirish va kashf etish.

10-printsip.  Kompaniyangiz  tanlagan  yo`ldan  boruvchi  odamlar  va  jamoalarni 

rivojlantirish.

11-printsip.  Xamkorlaringiz  va  yetkazib  beruvchilarning

kengaytirilgan  tarmog’ini 

hurmat qilish va yaxshilashga ko`maklashish.

12-

printsip. Vaziyatni to`g’ri baholah tushunish uchun o`zingiz bevosita jarayon a

malga 

oshiriladigan joyga boring va vaziyatni ko`ring.

13-printsip. Qarorlarni barcha imkoniyatlarni hisobga olib asta sekin konsestus asosida 

qabul qiling.

14-printsip.  SHafqatsiz  aks  ettirish  va  doimiy  takomillashtirishni o`rganish  orqali 

tashkilotni aylaning.

1-printsip. Boshqaruv qarorlaringizni uzoq muddatli falsafaga asoslang, hatto qisqa 

muddatli moliyaviy maqsadlarni ham.

Mazkur  tamoyil  14  ta  printsip  ichidan  amalga  tadbiq  etish  eng  qiyini  hisoblanadi. 

Aksariyat kompaniyalar va tashkilotlarning uzoq muddatli rejalari va  falsafalari yo`q. Ular 

faqatgina joriy vaqtdagi muammolardan omon qolish uchun harakat qilmoqda. Agar pulingiz 

va siz xizmat qilishingiz lozim bo`lgan mijozlaringiz bo`lmasa leanni amalga oshirish juda 

qiyin. Tez fursatlarda muammolardan omon qolish muhim. CHunki agar kompaniya 1 hafta 

---

74 

 

yashash yashamasligi nomalum bo`lib turgan bir vaqtda 6 oylik rejaning kim

ga qizig’i

bor. 

Albatta  agar  shunday  vaziyatga  tushib  qolsangiz  bir  qadam  chekinib  uzoq  muddatli 

rejalaringizni tuzish eng oqilona yo`l ham bo`lishi mumkin. Agar sizning biznesingiz rostdan 

ham  zo`r-bazo`r  yurayotgan  bo`lsa,  balki  chuqurroq  biznes  reja  foydali  bo`lishi  mumkin. 

Ko`pchilik  firma  va  tashkilotlarda  kelgusi  uzoq  yillarga  mo`ljallangan  maqsadlari  mavjud 

ammo  ularning  aksariyati  bu  maqsadlarga  yetish  uchun  kerakli  choralarni  yo`lga 

qo`ymaydilar. 

Nega endi bugunoq buni yo`lga qo`ymasligimiz kerak?

Uzoq  muddatli  rejalarni  amalga  oshirish  uzoq  yillarni  talab  etishi  mumkin  ammo 

ulardan ko`zlangan maqsad uzoq muddatli o`sish va barqarorlikning asosini yaratishdir. Uzoq 

muddatli  falsafalarda  haqiqiy  haridorlaringizga  asosiy 

e’tibor

ni  qarating.  Bu  kompaniya 

faoliyatidagi ajoyib start bo`ladi.

2-printsip. Muammolarni yaqqol yuzaga chiqarish uchun oqim haritasini yaratish.

Yuqoridagi  surat  jarayonning  eng  sodda  holatini  tasvirlash  uchun  foydalanilgan.  Bu 

vaqt jadvali istalgan jarayon uchun ideal holatda tasvirlangan. CHunki unda mahsulot tayyor 

bo`lishi uchun ketgan vaqt ham, xizmat ko`rsatish uchun ketgan vaqt ham, jarayondagi har 

bir qadam

orasidagi sarf bo`lgan vaqt miqdori ham “0”ga teng. Bu esa 

bosqichlar orasidagi 

kutish “0”ga teng ekanini, bir jarayon yakunlangach hech qanday to`xtalishsiz zudlik bilan 

ikkinchi jarayonga avtomatik tarzda o`tilishini anglatadi. Bu leanning asosiy qismlaridan biri 

bo`lgan-oqim  haritasining  juda  sodda  misoli.  Oqim  haritasining  go`zalligi  shundaki  u 

barqarorlikni, davomiylikni, balansni o`z ichiga oladi va vaqtni behuda sarfini oldini oladi. 

Jarayonlar  orasida  kutishga  vaqt  sarflamaslik  vaqtdan  maksimal  darajada  foydalanishni 

anglatadi.  Oqim  haritasi  haqiqatdan  ham  ideal  jarayon  holatini  yuzaga  keltirgani  sababli 

uning yordamisiz ortiqcha sarflardan holi jarayonga erisha olmaysiz. SHunga qaramay, oqim 

haritasi bilan bog’liq mammolar quyidagilardir:

•

Mukammal oqim haritasini yo`lga qo`yish juda qiyin.

•

Jarayondagi ketma-ketliklar umumiy balansga ega emas.

•

Hamma jarayonlar tabiiy yo`qotishlarga ega.

Qachonki  kimdir  oqim  haritasiga  erishishni  boshlasa  uning  oldida  jarayondagi 

muammolar  paydo  bo`la  boshlaydi  va  yuzaga  chiqadi.  Ko`pchilik  bu  yomon  alomat  deb 

hisoblaydi ammo bu juda yaxshi, chunki oqim haritasiga erishganingizdan so`ng oldingizga 

chiqqan har qanday muammolar shunday muammolarki avval siz ularni payqamaganingizga 

qaramay ular mavjud bo`lgan. Ular endi ayon bo`ldi va bartaraf etilishi mumkin. Va huddi 

shu toyotaning ikkinchi printsipidir.

3-printsip.

Ortiqcha ishlab chiqarishga yo`l qo`ymaslik uchun “

P

ULL” tizimini 

ishlating.

Pull tizimini yaxshiroq tushunib olish uchun supermarket peshtaxtasidagi mahsulotlarni 

misol  olaylik.  Agar  mahsulotlar  tartib  bilan  terilgan  bo`lsa  qanday  mahsulot  sotilib  uning 

o`rni bo`shab qolgani yaqqol ko`zga tashlanadi.

Mijoz buyurtmani qabul 

qiladi

Mijoz buyurtma uchun 

to`laydi

Mijoz buyurtmani 

joylashtiradi

---

75 

 

Sotuvchi faqatgina sotilgan mahsulot o`rnini to`ldiradi. Bu esa ortiqcha ishlab chiqarish 

va ortiqcha buyurtma qilishning oldini oladi. Siz sotilgan narsanigina yana sotib olasiz yoki 

buyurtma  qilingan  narsanigina  sotib  olasiz.  Masalan  haftasiga  10  yashik  ichimlik  sota 

oladigan do`kon haftasiga 20 yashik mahsulot sotib olmaydi, keragini oladi.

Pull 

–

kerakli  miqdorda  kerakli  mahsulotni  faqat  (ichki  yoki  tashqi)  buyurtmachi 

talabiga  binoan  ishlab  chiqarish.  Boshqacha  qilib  aytganda,  buyurtmachini  signalisiz 

(jarayonni,  ishchi  va  kim  bo`lsa  xam)  mahsulotni  ishlab  chiqarish  operatsiyasini 

boshlamaslik.

4-printsip. Ish darajasini bosqichma bosqich yuksaltiring (Quyonga o`xshab emas , 

toshbaqaga o`xshab ishlang)

Toshbaqa  va  quyon  haqidagi  masaldagi  kabi  astalik  va  uzluksizlik  poygada  g’olib 

bo`ladi. Ishlab chiqarishning optimal harakatini talabning ortishi yoki kamayishiga qaramay 

saqlash muhim ahamiyatga ega. Siz talab ikki marta tushib ketsa ishlab chiqarish jarayonini 

ikki  marta  sekinlashtirishni  hohlamaysiz  yoki  talab  ikki  marta  ortsa  operatorlarning 

induvidual  harakatini  ikki  marta  oshira  olmaysiz.  SHunday  qilib  buni  qanday  nazorat  qila 

olamiz? Talab ikki barobar ortgan holat misolida ko`rsak, buni nazorat qilishning eng sodda 

yo`li  butun  jarayonni  ko`paytirishdir.  Jarayonni  bajarish  uchun  1  ta  o`rnatish  liniyasidan 

foydalanish o`rniga ikkinchi moslashuvchan o`rnatish linyasini tashkil eting. SHunda, Talab 

miqdori  ozroq  miqdorda  oshganda  esa  bazan  liniyadagi  ishchilar  sonini  ko`paytirib  ham 

vaziyatni nazorat ostiga olish mumkin.

5-printsip. Muammolarni aniqlash va hal etish sanhatini qurish (yaratish). 

Muammolarni  to`xtatish  va  xal etish uchun  avval  ularni  aniqlay  ola  bilish  lozim.  Biz 

to`g’ri olib borilayotgan stsenariy bilan muammoli stsenariyni orasidagi farqni taniy olishimiz 

lozim. Paydo bo`layotgan muammolarni aniqlashning bir nechta usullari mavjud. Ulardan biri 

asosiysi  standart  bilan.  Umuman  asosiysi  standart  bu  etalonga  o`xshash  narsa  bo`lib 

mukammal  stsenariy,  vaqt  jarayoni,  hech  qanday  nuqsonsiz  mukammal  qism, 

standartlashtirilgan rejaning fotografik misolidir va undan mukammal mahsulot bilan ishlab 

chiqarilayotgan  hozirgi  mahsulotni  taqqoslashda  foydalaniladi.  Operator  yangi  ishlab 

chiqarilgan  qism  bilan  standart  qismni  taqqoslaydi  va  keskin  farqlarni  aniqlasa  muammo 

yuzaga kelganini anglaydi va yaroqsiz mahsulotni qayta ishlashga qaytarib yuboradi. 

Bunga  qo`shimcha  tarzda  uzun  zanjirli  jarayonlarda  muammo  jarayon  zanjirining  ilk 

bosqichlarida yuzaga kelsa nima bo`ladi? Agar muammoning aniqlanishi uning paydo bo`lish 

joyidan ancha uzoqda  bo`lsa jarayonga  sarflangan kuch, vaqt, pul katta yo`qotishlarga olib 

keladi. 

Bunga qo`shimcha qiladigan bo`lsak....

---

76 

 

Bu  muammoning  Toyota  tomonidan  topilgan  yechimi  andon  tizimidir.  Bu  tizim 

muammoni avtomatik aniqlaydi va operatorni bundan ogohlantiradi. Qo`shimcha tarzda ishni 

avtomatik  ravishta  to`xtatadi.  Andon  tizimining  hayotimizdagi  yaxshi  bir  misoli

avtomashinalardagi  “service  engine  soon”  ogohlantiruvchi  chirog’idir.  Mashinaning 

boshqaruv tizimi muammoni aniqlaydi va haydovchini ogohlantiradi.

Bugungi  kunda  foydalanuvchiga  yuqori  darajadagi  qulayliklar  yaratilganki  avtoulov 

o`zi  muammo nimada  ekanini  aniqlab  sizni habardor  qiladi.  Jidoka  toyota  ishlab  chiqarish

tizimida insonlardek aqlli mashinalarga taalluqli. Uning maqsadi qoniqarsiz qismlarni ishlab 

chiqarishga ortiqcha pul va vaqtni sarf qilishni oldini olishdir.

6-printsip. Standart vazifalar va jarayonlar uzluksiz takomillashtirishning va mehnat 

imkoniyatlarning asosidir

Keling sizni uchta boshqa shaharda yashaydigan do`stlaringiz bor deylik. Siz ularni dam olish 

kunida golf o`yiniga taklif qildingiz. Ular har biri ertaroq yetib kelish maqsadida turli yo`llarni 

tanlashdi. Biri tog’da mashinalar kam bo`ladi deb tog’ yo`lini

tanladi. Ikkinchisi esa qaysidir 

shahar orqali kelish yaqin deb hisobladi va shu yo`lni tanladi. Uchinchi do`stingizning G’Si 

uni yo`ldan og’ib ketishiga yo`l qo`ymadi. Ular siz turgan shaharga 1 xil vaqtda keladi deb 

o`ylaysizmi? Ular 1 xil joydan yo`lga chiqdilar va 1 joyga yo`naldilar ammo turli yo`llardan 

bordilar.  So`ngi  keladigan  do`stingiz  qanchalar  kech  qolsa  golf  o`yini  shuncha  kech 

boshlanadi. Huddi mana shu toyotaning 6-printsipi. Agar ular bir xil yo`ldan yurganlarida 1-

va 3-o`rinda kelganlar orasidagi vaqt kichikroq bo`lishi mumkin edi. 

Faoliyatning  standartga  mosligi.  Ish  standartlarini  ishlab  chiqish.  Bajarilayotgan 

ishlarda standart bo`lishi kerak.

SHuning  uchun  ishlab  chiqarish  jarayonida  jarayonning  standartlashuvi  mehnat 

imkoniyatlarining o`sishida katta o`rin tutadi.

7-printsip. Muammolarni payqamay qolmaslik uchun kuzatuv asosida boshqaruvdan 

foydalaning

Hammamiz tezlikni cheklovchi yo`l belgilarini ko`rganmiz va yo`lda ketayotib ularga 

etibor berganmiz. Ammo hech yuqorida tasvirlanganga o`xshash belgini ko`rganmisiz?

---

77 

 

Bu tezlikni chegaralovchi yo`l belgisi radar detektor va digital readout qurilmalari bilan 

boyitilgan  bo`lib  unda  siz  tezlikning  chegarasi  bilan  bir  qatorda  o`z  tezligingizni  ham 

ko`rishingiz mumkin. Bu esa siz tezlik limiti bilan o`z tezligingizni taqqoslash imkoniyatini 

beradi.  Aynan  shu  yaxshi  visual  controllar  bajaradigan  ish  hisoblanadi.  Ular  sizga 

mahlumotlarni  aniq  holda  ko`rsatadi  siz  esa  bunga  qarab  har  xil  chora  tadbirlarni  amalga 

oshirish  imkoniyatiga  ega  bo`lasiz.  Kuzatuv  asosida 

boshqaruv  odamlarga  kerakli  mahlumotni

tez  va 

tushunarli  tarzda  yetkazib  berishi  lozim.  Unda  jarayon 

talabga javob beradimi yoki javob bermaydimi? Degan 

savollarga javob olish imkoniyati mavjud bo`lishi lozim.

Asboblarni  joylash  uchun  mo`ljallangan  soyali 

doska  ham  kuzatuv  asosida  boshqaruv  (KAB)  uchun 

ajoyib misol bo`la oladi. Unga qaragan har qanday ishchi 

qanday uskuna qaerda turishi kerak ekanini tezda anglay 

oladi.

8-printsip. Jarayon davomida ishlatiladigan va o`zi ishlaydigan texnik vositalarning 

(texnik taminot) ishonchli va tekshirilganlaridangina foydalaning.

Noto`g’ri  ishlaydigan  texnik  vositadan  foydalanish  tufayli  kompaniya,  ishchilar  va 

boshqaruvchilar  duch  kelishi  mumkin  bo`lgan  muammolar  vaqtni  yo`qotish,  nuqsonli 

mahsulotlar  ishlab  chiqarish  va  ularga  bekordan  bekorga  mablag’  sarflash  kabi  jiddiy 

oqibatlarga olib kelishi mumkin. 

Lekin,  uskunalarni  to`liq  tekshiruvdan  o`tkazib,  ularda  nuqson  yo`q  ekanligini 

kafolatlash  uchun  yillab  vaqt  ketishi  mumkin  ammo  yangi  texnologiyalarni  eng  kam 

miqdordagi tavakkal bilan ishlab chiqarishga tadbiq etishning eng samarali usuli shu.

9-printsip. Liderlarni o`stirish va kashf etish.

Ishni to`laligicha tushunadigan, tizim bilan hamohang yashaydigan va buni boshqalarga 

ham  o`rgatadigan  liderlarni  tayyorlash  kompaniya  istiqbolida  katta  o`rin tutadi.  Bu  Toyota 

kompaniyasining  boshqa  kompaniyalardan  yaqqol  farqi  hisoblanib,  Toyota  kompaniyasida 

liderlar  yuqorida  keltirilgan qobiliyatlarga  egalar  va  ishchilarni metodlar  bilan  tanishtirgan 

holda  ortlaridan  ergashtira  oladilar.  Toyota kompaniyasi  talantlarni  o`zlari  yetishtirishni 

mahqul ko`radi. Bu boshqa kompaniyalar kabi istehdodlarni baliq ovlagandek topib keyingi 

istehdod paydo bo`lguncha qarmoqni tutgancha kutishdan ko`ra samaraliroq deb biladi. 

10-printsip. Kompaniyangiz tanlagan yo`ldan boruvchi odamlar va jamoalarni 

rivojlantirish.

Kompaniyaning rivojlanishi uchun uning ichki va tashqi sferasini kompaniya tanlagan 

tizimni tushunuvchi va u bilan hamohang ish olib boruvchi butun bir oilani eslatuvchi ulkan 

kollektivni  barpo  etish  bu  10-printsip  hisoblanadi.  Ishchilarning  nafaqat  shaxsiy  balki 

kompaniya manfaatlarini ham tengma teng himoya qilib, o`z kompaniyasi manfaatlarini o`z 

manfaatlari  deb  bilishi  har  qanday  tashkilotning  yuti

g’i  hisoblanadi.  Misol  tariqasida  sort 

jamoalarini  olishimiz  mumkin.  Agar  sortchilar  bir  butun  mashinaday,  hammalari  birdek 

harakat  qilsa  ularni  hech  kim  to`xtata  olmaydi.  Germaniya  terma  jamoasini  “nemis 

mashinasi”deb tanilishiga sa

bab ham ularning bir butun bo`lib bir birini tushunib harakat qila 

olishi bo`lgan.

---

78 

 

11-printsip. Xamkorlaringiz va yetkazib beruvchilarning

kengaytirilgan tarmog’ini 

hurmat qilish va yaxshilashga ko`maklashish.

Keling  bu  printsip  manosini  Xitoyning  quvnoq  restoranida  buyurtma  qilish misolida 

ko`rib chiqaylik. Jarayonni boshlab beruvchi sifatida ofitsiant sizdan buyurtmani qabul qilib 

oladi  va  oshxonaga  buyurtmangizni  yetkazadi.  Oshxonadagilar  ovqatni  tayyorlaydi  va 

ofitsiant uni sizga olib 

keladi. Buyurtmaning aniq va tez bajarilishi xizmatchining to`g’ridan 

to`g’ri  boshqaruviga  bog’liq.  Bundan  tashqari  istemolchi  yani  siz  buyurgan  ovqat  ham 

jarayonga  o`z  ta’sirini  o`tkazadi.  Masalan,  taomdan  tashqari  sous  yoki  qayla  buyurtma 

qilsangiz. Meny

u albatta taom to`g’risida mahlum bir mahlumotlarni o`zida jamlagan bo`ladi. 

Lekin  agar  biror  qo`shimcha  narsa  hohlasangiz  bu  to`g’risida  xizmatchilarga  aytishingiz 

lozim. Bu istemolchiga bog’liq tarafi bo`lsa, oshxonaga bog’liqligi mahsulotlarning yetarli

emasligidir.  Agar  retseptdagi  biror  mahsulot  yo`q  bo`lsa  oshxonadagilar  buyurtmangizni 

bajara  olmaydilar.  Agar  oshxona  bu  mahsulotni  avvaldan  tayyorlab  qo`ymagan  bo`lsachi? 

Menyuda mavjud bo`lgan ovqat oshxonada tayyor emas. Restoran biror ovqatni bor desayu u 

oshxona  aybi  bilan  mavjud  bo`lmasa  restoran  ham  xizmatchilar  ham  ahmoqona  vaziyatga 

tushib qoladilar. 

Siz  jarayonni  bilish  uchun  butun  bir  jarayonning  ichki  qisimlariga  murojaat 

qilishingiz va ularning faoliyatidan habardor bo`lishingiz kerak.

12-

printsip. Vaziyatni to`g’ri baholash tushunish uchun o`zingiz bevosita jarayon 

amalga oshiriladigan joyga boring va vaziyatni ko`ring.

Jadvallar va natijalar yozilgan qog’ozlar sizga ko`p mahlumotlarni bera oladi ammo ular 

sizga  to`liq  mahlumotni  bera  olmaydi.  Borib  jarayonni  yoki  harakatni  o`z  ko`zingiz  bilan 

ko`rish aynan nima sodir bo`layotganini yaxshiroq tushunish imkonini beradi. Va qo`shimcha 

tarzda  hisobotlardagi  mahlumotlarning  haqiqat  ekanini  yoki  yolg’on  ekanini  aniqlash 

imkoniyatini beradi. 

Jarayonda shaxsan ishtirok etishning afzalliklari:

1. Jarayonning  harakatdagi  holatini  ko`rish  u  haqidagi  fikrlarni  to`laroq  hosil  qiladi  va 

qog’ozdagi raqamlar yig’indisidan ko`ra ko`proq tasavvur hosil qilish imkonini beradi

.

2. Hisobotlarga kiritilmaydigan bahzi mahlumotlarni olish imkonini beradi.

3. O`zingiz ko`zingiz bilan ko`rgan hulosalaringizga hisobotlardan ko`ra ko`proq ishonasiz.

4.

Ko`rish jarayon to`g’risida ko`proq so`zlab beradi

.

5. Ishchilar  bilan  yuzma-yuz  turganda  ularga  beradigan  savollaringizga  haqiqiy  javob 

olinadi. Bu kimdir orqali amalga oshirilgandan ko`ra aniqroq.

13-printsip. Qarorlarni barcha imkoniyatlarni hisobga olib asta sekin konsensus

(kelishuv asosida, bir ovozdan) asosida qabul qiling.

Ishlab  chiqarish  jarayoniga  yangilikni  joriy  etish  katta  tavakkal  bo`lishi  mumkin 

shuning  uchun  barcha  imkoniyatlarni  hisobga  olish  va  sinov  ishlarini  shoshilmay  aniqlik 

darajasini yuqori saqlab amalga oshirish lozim. Ingliz mutahasislarining “haste makes waste” 

degan  gapi  bor.  Buning  ma’nosi  “shoshilish  yo`qotishlarga  olib  keladi”.  Buning  sababi 

shundaki  mahsulot  ishlab  chiqarishda  yangilik  qilish  uchun  tayyor  mahsulotni  ishlab 

chiqaruvchi qurilmalarga ham o`zgartirish kiritiladi. Agar bu jarayonda qandaydir hatoga yo`l 

qo`yilsa  jarayon  butunlay  boshqatdan  tuzilishi  kerak  bo`ladi.  Bundan  tashqari  kelajakda 

ishlab chiqarishda  kelib chiqishi mumkin  bo`lgan muammolarni oldini olish choralari ham 

hisobga  olinishi  kerak.  Bunda  yuzaga  kelishi  mumkin  bo`lgan  muammolar  aniqlanishi  va 

yechilishi lozim. 

---

79 

 

14.printsip. SHafqatsiz aks ettirish va doimiy takomillashtirish orqali o`rganish 

tashkilotiga aylaning.

Hech qanday tashkilot mukammal emas ammo uzluksiz ravishta yaxshilanib borish 

ideallikka yaqinlashishning eng samarali usulidir. Bu 14-printsip ohirgisi bo`lib u qolgan 13 

tasini birlashtiradi va nazorat qiladi hamda bajarilishini taminlaydi.

14-MAVZU. JIDOKA AVTONOMLASHTIRISH PRINTSIPI.

Reja:

14.1. Avtonomlashtirilgan tizim haqida tushuncha.

14.2. Dzidoka moslamasi.

14.3. JIDOKA va 5W + 1H.

Bugungi kunda zamonaviy ishlab chiqarishni tashkillashtirishda turli xil usullar tatbiq 

topgan.  5S,  Lean,  5Whys  kabilar.  JIDOKA  ham  shular  jumlasidandir.  Jidoka  boshqa 

avtomatlashtirilgan  tizimlardan  farqli  o`laroq  avtonomlashtirilgan  tizim  hisoblanadi. 

Avtonomlashtirilgan  tizimda  ishlab  chiqarilgan  mahsulotdagi  nosozlikni  avtomatik  tarzda 

aniqlanadi.

JIDOKA odatda avtonomlashtirilgan tizim deb tahriflanadi.Ushbu tizim ishlab chiqarish 

jarayonida 

og’ishlar,  muammo  yoki  xatoliklar

sodir  bo`lgan  shu  zaxoti  jarayon  yoki 

protsessni to`xtatadi.

AVTONOMLASHTIRISH

Toyota kompaniyasi Jidokani inson ko`rinishida tasvirlagan. Mashina ishni avtomatik 

tarzda to`xtatadi va operator signal orqali 

o`zgartiriladi. Operator muammoni to`g’rilay oladi, 

mashinani qayta ishga tushiradi va muammoni qayta sodir bo`lmasligini tahminlaydi. Jidoka 

operatorning sifat va imkoniyatlarini yaxshilaydi Bir vaqtning o`zida bir nechta mashinalarni 

boshqarish imkonini beradi.

Mehyordan  chiqishlar  sodir  bo`lganda  Jidokani  to`rtta  bosqich  sifatida  ko`rishimiz 

mumkin:

1. Nosozlikni topish.

2.To`xtash.

3.SHaroitni to`g’rilash yoki mustahkamlash.

4.Sababni izlab topish va o`lchash hisobini o`rnatish.

Bundan tashqari:

- Jarayonda insonning bevosita ishtiroki bo`lishi tahminlanadi.

- Avtomatik ish jarayonini ko`z bilan kuzatib turishadi.

---

80 

 

- Mashinalar o`z 

–

o`zini boshqaradi.

Hozirgi  kunda  ishlab  chiqarish  korxonalarida  zamonaviy  ishlab  chiqarishni 

tashkillashtirish  bo`yicha  ko`plab  ishlar  amalga  oshirilmoqda.  Bu  bilan  korxona  ishlab 

chiqarishini  yaxshilash  hamda  topilayotgan  daromadlarni  to`g’ri  sarflanishi  tahminlanadi. 

Jidoka avtonomlashtirilgan tizimi ham shu maqsadga yo`naltirilgan.

Dzidoka moslamasi - muammo sodir bo`lganda jihozni zudlik bilan to`xtatadi. Bu 

nuqsonni ayblarini olib tashlashga va tezda aniqlashga imkon beradi.

Dzidoka odamlar va mashinani hamda ishlab chiqarish operatsiyalarini bajarishdagi 

sifat nazoratini taqsimlashga yordam beradi. 

Jihoz avtonomlashadi - operatorning ishtirokisiz, sifatli detallarni nuksonlardan ajratib 

turish qobiliyatiga ega.

Dastgohni natijaviy ishlashiga operatorni kuzatuvi shart emas.

Bir qancha dastgohlarni bitta operator boshqarishiga imkoniyat beradi. 

Toyota kompaniyasi avtomatlashtirish printsipini qo`llashdan asosiy maqsadini 

quyidagicha tahriflagan:

✓

Operatorni jihozlar ishlashiga bog’liqlikni kamaytiradi. 

✓

Moslashuvchan ishlash (unumdorlik).

✓

SHaffof ishlab chiqarishni rejalashtirish.

✓

Tezda muammoni xal qilish.

✓

Faoliyatda mustaqillikni yaxshilash.

JIDOKA va 5W + 1H, What, When, Why, Who, Where, How.

What 

–

nima  bu?  Dzidoka  (avtonomizatsiya,  boshqaruv  qurilmasining 

mustaqilligi) -

stanoklar va operatorlarga, og’ishlarni osonlik bilan aniqlash va ishni darxol 

to`xtatishga imkoniyatlar-ni berishdir.

Nuqson  paydo  bo`lganida  ishni  to`xtatishni  o`zi  to`xtatadi,  bu  esa  operatorni  har  bir 

ishlayotgan dastgohni kuzatib o`tirishi shart bo`lmaydi. Bu holatda nuqson keyingi jarayonga 

o`tkazilmaydi.

When

–

qachon  paydo bo`lgan?  Dzidokani paydo bo`lishiga sabab Saikiti Toyoda ip 

uzilganda  o`zi to`xtab  qoladigan tikuv  dastgoxini 1929  yil ixtiro  qildi. Bungacha,  operator 

dastgohda qachon ip uzilishini kuzatib o`tirishga majbur bo`lgan.

Saikiti  Toyoda  birinchilardan  bo`lib  ip  uzilganda  to`xtab  qoladigan  Toyoda  Type  G 

dastgohini  ixtiro  qildi.  Saikiti  Toyodi  ajoyib  mexanik  moslama  ip  uzilganda  o`zi  to`xtab 

qoladigan dastgohni o`ylagan. Qachonki metal shtiftga tortilgan ip uzilsa moslama tushgan 

va mashina to`xtatgan.

Dzidokani Toyota ishlab chiqarish tizimining birinchi tarixiy printsiplaridan deb bilish 

mumkin.

Why

–

bu nega kerak? Avtonomlash inson amalga oshira olmaydigan hamda nuqsonlar, 

kutish, ortiqcha ishlab chiqarishda yo`qotishlarni kamaytirishga yordam beradi.

Dzidoka:

---

81 

 

•

mexnat  unumdorligini  oshadi  hamda  operator  bir  vaqtni  o`zida  bir  qancha  mashinani 

nazorat qiladi;

•

ishlab chiqarish jarayonida nuqsonli maxsulotni xarakatini oldini oladi;

•

to`la  avtomatlashtirilgan  tizimlardan  farqli  ravishda,  avtonomizatsiya  bilan  ishlab 

chiqarish  tizimlari,  uzluksiz  ishlab  chiqarish  oqimlari  uchun  moslashuvchan  bo`lib 

qolaveradi.

Who

–

kim nima bajaradi? Qo`l mehnati avtomatlardan kamroq foydalanishni nazarda 

tutadi. To`la  avtomatlashtirilgan jarayon 

–

inson kuchidan eng kam darajada foydalanishni 

nazarda  tutadi.  Ko`pchilik  avtomatlashtirilgan  jarayonlarda  barcha  vazifalar  shunday 

taqsimlanganki, bunda inson avtomatning ishlashini nazorat qilishi ko`zda tutilgan. Dzidoka 

esa,  aksincha,  bu  vazifani  avtomatga  yuklaydi,  operatorni  bu  ishdan  ozod  qilishga  imkon 

beradi.

Where 

–

qaerda qo`llaniladi? Dzidoka turli boshqa-boshqa sohalarda ham qo`llanilishi 

mumkin:

•

Ayrim  qismlar  qoliplash  vaqtida  kelib  tushadigan og’irlik kuchini  ko`tara  olmaydi  va 

sinib (darz) ketadi.  Xar bir qismni qo`lda tekshirishni amalga oshirmaslik uchun, qism 

tekshirilgach  tortib  ko`riladi,  shuningdek  datchikli  press-forma  (presslab  buyum 

tayyorlashda ishlatiladigan qolip, andaza) ga joylashtiriladi. Mobodo qandaydir og’ishlar 

bo`lsa press to`xtab qoladi.

•

SHina ishlab chiqarishda, konverter (eritilgan cho`yan orqali havo o`tkazib po`lat hosil 

qiladigan  pechg’)

ga  kauchuk  (rezina)  moddasi  kelib  tushmasa,  bu  jarayon  avtomatik 

ravishda to`xtaydi.

•

Konveyer lenta (tasma) si uzilgan taqdirda taranglik datchik (qabul qiluvchi va uzatuvchi 

ќurilma) ishga tushadi va liniya to`xtab qoladi.

How

–

qanday bajariladi? Avtomatlashtirish printsipi (tartibi) sifatida, har hil asboblarni 

qo`llash orqali, turli yo`llar bilan amalga oshirilishi mumkin:

•

Metodologik jihatdan 

–

DFM (Design for Manufacturability, ishlab chiqarish uchun 

loyixalashtirish),  FMEA  (Failure  Mode  and  Effects  Analysis,  to`xtab  qolish  va 

buzilish oqibatlarini taxlili) RCA (Root Cause Analysis, aniq (tub) sabablarni tahlili) 

va boshqalar.

•

Amaliy jihatdan 

–

shnur yoki doska (andon) dagi lampa yordamida, Source Inspection 

(jarayonni boshlanishini nazorat qiladi) va boshqalar.

•

Mexanik  jihatdan 

–

Poka  Yoke  (xatolardan  ximoyalanish)  va  chaku-chaku  liniya 

(stanokda  ayb  bo`lsa  stanok  o`zi  to`xtaydi,  agar  liniyada  bo`lsa  operator  to`xtatish 

kerak) sidan foydalanish.

•

Ijtimoiy  madaniy  yo`l  orqali 

–

o`qitib-o`rgatish,  qo`llab-quvvatlash  va  kengaytirish 

orqali  (Help  Chain),  shaxsiy  namuna  ko`rsatib  turli  yo`qotishlarga  murosasizligini 

namoyish qilish (Zero Waste Mindset).

Avtonomlashni  (operator  va  uskunani  mustakilligi)  samaradorligi  quyidagilarni 

o`z ichiga oladi:

1. Nuqsonlarni topish tezligini oshiradi.

2. Ishlatilayotgan  jihozni  ishga  yaroqsizligini  hamda  nuqsonli  mahsulot  darajasini 

vaqtida kamaytirib sarflarni pasaytiradi. 

3. Nuqsonli mahsulotni qo`llanishi bilan keyingi ishga o`tishini oldini oladi.

4. Xizmat  ko`rsatayotgan  xodimlar  motivatsiyasini  yaxshilash,  asosiysi  agar  ishchilar 

o`qiyotgan bo`lsa muammoni xal qiladi.

5.

To`g’ridan  to`g’ri  chiqimlarga  to`lovni  pasaytirishi  mumkin,  bir  dona  ishchiga  bir 

vaqtni o`zida bir nechta mashinani nazorat qilishga imkoniyat yaratib beradi.

---

82 

 

15-MAVZU. LEAN ISHLAB CHIQARISHDA XODIMLARNI JALB ETISH.

Reja:

15.1. Xodimlarni jalb etish va boshqarishning o`ziga xos ahamiyati.

15.2. Hodimlarni ishxonada qiynamasligi uchun 5 maslahat.

LEAN ning muvaffaqiyatga eltuvchi kaliti xodimlarni  boshqarishdir. CHunki  xamma 

darajalarni yaxshilashini, ish joyida, maydonda, bo`limda, jami ishlab chiqarishda kerakligini 

bilishdir.  Korxona  ishlab  chiqarish  tizimiga  tashkil  qilishda  quyidagilarni 

e’tibor

qaratish 

kerak. 

1.  Tashkil  qilish  - struktura,  ichki  xizmatni  tashkil  qilishda  darajasini  ochib,  uning 

mijozlarga xizmat ko`rsatishini taraqqiyparvarligi.

2. Bilim - hozirgi kunlardagi yangi xodimlarni mahlumoti mosligini tekshirib keyin 

o`z mutaxassisligi bo`yicha ish joylariga qo`yish.

3. Boshqaruv uslubi - shaxsiy xuquqlari, bilimi, boshqaruv malakasiga ega bo`lish.

4. Xodim

–

hizmatdoshlarni moddiy boyligi, ularning sodiqligi, asosiy ishchi guruxi, 

shaxsiy yo`nalishini oldindan bilishi.

5.  Tashkilot  topshirig’i

- ishchi  va  mijozlar  uchun  naqadar  qulay  topshiriq  bo`lish 

kerak.

Xodimlarni jalb etishda standart ishlab chiqish va joriy etish uchun  birinchi navbatda 

xizmat ko`rsatish standartini ishlab chiqish va joriy qilish, ikkinchidan xodimlarni jalb etish 

jo`shqinligi  vakolatini  rivojlantirish  va  standartlarni  bilish  darajasi,  uchinchidan

“Maxfiy 

sotib oluvchi” usulida sifatni baholashni joriy etish (

Maxfiy sotib oluvchi bu xizmat sifatini 

baholash  maqsadi  bilan  xar  xil  turdagi  maxsulot  sotiladigan  restoranlar,  avtoyoqilg’i 

stantsiya,  mehmonxona,  klinika  va  boshqa  joylarga  tashrif  qiladigan  insondir)  hamda 

kompaniyaning ichki “Maxfiy sotib oluvchi” ga baho berish texnologiyasini yetkazish kerak.

Korxonaga xodimlarni jalb qilinganlik darajasini yana bir misol keltirish mumkin:

1.  Qanoatlanadi  qachonki

ishlayotgan  joyiga  odamlar  yo`nalishi  bo`yicha 

kompaniyaga joylashsa. Masalan ish haqi, mehnat sharoiti, bilim olish imkoniyatini va shu 

yerda ishlashni davom etishni hohlasa, lekin asosiy kuchini sarflamasdan.

2. Sodiqlik ishchiga  kompaniyani  yoqishi  va  u  shu  yerda  uzoq  vaqt  mehnat  qilishga 

tayyorligi,  vofodor  ishchi  bo`lib  qolishi,  lekin  oldingiday  shaxsiy  kuchini  sarflamaslik

demakdir.

3.  Jalb  qilinganlik  eng  yuqori  ko`rsatkichdir,  qachonki  odamlar  o`zining 

kompaniyasidan  xursand  bo`lishganda  ko`maklashadi  va  imkon  boricha  yaxshi  ishlashga 

xarakat  qiladi. Buni  korxona  modellari  bilan  taqqoslash  mumkin.  Ishchi  xodim 

kompaniyaning biznesini o`zinikiday qabul qilganda hamda o`zini uzoq vaqt kompaniyaning 

gullab yashnashiga xissasini qo`shganda ish jarayoniga jalb qilinganlik hisoblanadi.

Korxona  xodimlarni  jalb  qilishda  korxonaning  yig’ilishini  erkin  holda  o`tkazish 

qiziqarli  qilib  hamda  erishilgan  yutuqlarni  birga  baham  ko`rishni  o`z  oldiga  maqsad  qilib 

qo`yishlari kerak. Bu holat korxonaning kelajakda bundanda gullab yashnashiga olib keladi. 

Yana bir narsani aytadigan bo`lsak xodim o`z mansabini o`sishiga ishonch bilan yondashish 

kerak.

Hodimlarni ishxonada qiynamasligi uchun 5 maslahat:

Ko`plab  tadqiqotlar  shuni  ko`rsatadiki,  hodimlar  o`zlarini  qiynalgan  va  ezilgan  deb 

hisoblaydilar. Sizning  tashkilotingizda  bunday holat  yo`qligiga  ishonch  hosil qiling. Butun 

faoliyatim davomida men 2 ta ishni yomon ko`rganman.

---

83 

 

1. Konsalting xizmatlari. (Maslahat berish yangi ishni boshlayotganga)

2. Walter Thomson bilan ishlash.

Oldingi  davrda  rahbarlar  bor  siyosatni  bir 

–

birini  yo`qotishga  qaratganlar.  Bunday 

hulosalarga men Toni SHvarts va Kristin Poradning ancha shov 

– shuv bo`lgan “Men nima 

uchun  ishimni  yomon  ko`raman?”  ma

qolasidan  kelib  chiqib, ko`pchilik  o`z  ishini  yomon 

ko`radi va yaxshilanishiga ishonmaydi degan fikrga keldim.

Ushbu  maqola  mualliflari  2013 

–

yilda  o`tkazilgan  so`rovlardan  kelib  chiqib  94% 

hodimlar  o`z  ish  joyida  o`z  imkoniyatlarini  sarf  etmaydilar.  Garvard  biznes  maktabining 

professori  72  nafar  yuqori  toifadagi  rahbarlarni  o`rganganda  ular  o`zlarini  charchagan  deb 

hisoblaydi. 

Undanda  taajublirog’

i  konsalting  firmalarida  u  yerdagi  hodimlarning  ishga 

tayyorgarligi past. CHunki ular o`zlarini ish davrida nihoyatda charchagan deb hisoblaydilar. 

Nima  uchun?  bunday  bo`lsa  nega  narsalarni  yi

g’

ishtirib  uyga  ketilmaydi?  CHunki 

Verjiniyada bunday holatlar uchun mahlum yo`l qo`llaniladi.

1.  Jalb  etish  (ishtirok,  maqsad  sari  intilish,  qiziqishlar,  entuziazma-

 

shavq-zavq, 

g’

ayrat; ishtiyoq

, harakatlar)

SARA:  Hodimlarning  ishga  qiziqishlarini  aniqlab  olish  oson  emas.  Bahzida  biz 

qiziqishlarni payqamay ularni yo`qqa chiqarishimiz mumkin. Bizda “madaniyat qo`mitasi” 

deb  nomlangan  jamoa  tuzilgan. Bu  qo`mita  hodimlarimizni  ish  joylarida  ishga  qiziqtirish 

borasida ishlar olib boradi. Agar hodimlarda ozgina zo`riqish alomatlari paydo bo`lsa, zudlik 

bilan  ofisga  xabar  beradi  va  bu  zo`riqishlarni  bartaraf  etish  uchun  chora 

–

tadbirlar  ishlab 

chiqiladi. Mening ham kasbim Semfort bir maqolasida inson o`zini 

–

o`zi ishga qiziqtirishi 

muhimligi  to`g’risida  yozgan.  Bizning  firmada  barcha  rahbarlar  ushbu  maslahatga  quloq 

soladilar.

2. Hodimlar kuchlarining tiklanishi.

SARA:  Biz  bir 

– birimizga  qiyinchilik  tug’ilganda  yordam 

beramiz.  Bizning 

madaniyatimiz kulguni yaxshi  ko`radi,  chunki  bu  barcha  ko`ngilsizliklarni  yengib  o`tishga 

yordam beradi. Bizning ofisimizda kofe mavjud. U yerda hodimlar bir piyola qaxva ustida 

hamkasblari  bilan  suhbatlashishlari  mumkin.  Yana  biz kichik y

ig’ilishlarni va ofis bo`ylab 

sayohatlarni  mahqullaymiz.  Biz  har  bir  rahbarimizni  hodimlarga  nisbatan  diqqatliroq 

bo`lishini talab qilamiz. CHunki vaqtida yordam qo`lini cho`zish qiyin vaziyatlardan chiqib 

ketishga yordam beradi.

3. E

’

tiborlilik. (Hodimlar rahbarlar ularga nisbatan 

e’tibor

siz emasligini sezishi)

SARA:  Har  yili  tashkilotimizda  so`rovlar  o`tkazamiz.  So`rovlarda  hodimlardan 

rahbarlar  ularga  ko`rsatgan 

e’tibor

to`

g’risida  mahlumot  olamiz.  Ushbu  so`rovlarda  80% 

ijobiy javoblar olamiz. Bizning rahbarlarimiz haqiqatan hodimlar to`g’risida jon kuydiradilar. 

Agar  bunday  bo`lmasa,  tashkilotda  ushlanib  qolmaydilar.  Rahbarlar  o`z  hodimlarini 

nimalarga qiziqishlari, kasbiy intilishlari  to`g’risida bilishlari shart. Bunga ular muntazam 

muloqotda  bo`lsalar  erishadilar.  Bizning kompaniya  hodimlarning  yaxshi  ishlari  uchun 

rag’batlantirish yo`llarini izlaydilar. Har ikki oyda beriladigan pul mukofotlaridan tashqari 

yig’ilishlarda hodimlarning yutuqlari og’zaki aytilib, eng yaxshi hodimlar suratlari “shuhrat 

---

84 

 

devori”ga  qo`yiladi.  Bu  judayam  oddiy  ko`rinadi  lekin,  hodimlar 

shu  bilan  o`zlarini 

mehnatlari qadrlanganligini sezadilar.

4. Diqqatning jamlanishi. (bir masalada bir marta)

SARA:  Hayot  tashvishlari  bilan  eng  muhim  masalalarni  oson  o`tkazib  yuborishimiz 

mumkin. Bu muammoni yechish uchun bir nechta ishni bajarishimiz kerak. Masalan: bahzi 

hodimlar bandliklari to`g’risida bildirgilar qoldiradilar. Bizning ofisda shunday joylar tashkil 

etilganki,  u  yerda  hodimlar  tinch  va  hotirjam  ishlashlariga  imkoniyat  yaratilgan.  Yana  biz 

hodimlarimizga  uyda  turib  ishlashlariga  imkoniyatlar  yaratamiz.  Har  bir  inson  individual. 

SHuning uchun egiluvchan muqobil variantlarni izlab topishga majburmiz.

5. Maqsadlar. (hodimlar bajargan ishlarining muhimligini sezishlari kerak).

SARA:  Har  bir  insonning  maqsadi  bor.  Bizning  kompaniya  maqsadi  mijozlar  va 

ularning auditoriyalarini himoya qilish. Biz brendlar tuzishga yordam beramiz. Hodimlarimiz 

bunga ishonishlari kerak. Har birimizning shaxsiy sabablarmiz bor. Har kunlik qiyin ishlar 

tashvishlar  girdobiga  ko`milib  yashash  uchun  hayot  juda  qisqa.  Biz  hayotda  quvnoq 

yashashimiz shart. SHunday ham qilamiz. Hayot bajarayotgan ishlarimizga qarab egiluvchan 

ish  munosabatlarimizni  tuzishimiz  kerak. Va  nihoyat  o`zimizni  iqtidorimizni  berishni 

takomillashtirishimiz  kerak.  “

Peppercomm.com

”  da  bu  h

odimlar  tayyorlagan  xayriya 

tadbirlarida faol ishtiroki.

STIV KODI: Bugungi kunda ko`pchilik o`z ish malakasidan norozi degan iboraga 

nima deysiz?

SARA: Bunga  men  qo`shilaman  jismoniy  ofislarda.  Bizning  qo`llarimizda  cheksiz 

bilimlar mavjud. Bizga kelgan mhlumotlarda ko`p iltimos va talablar olamiz. SHuning uchun 

diqqatimizni  bir  narsaga  jamlashimiz  zarur.  Judayam  kuchli  zo`riqish  natijasida  insonlar 

ishning asl mohiyatini tushinib olishi qiyin.

STIV KODI:Tadbirkorlarga qanday maslahatlar berishingiz mumkin?

SARA: Korxonaga  yaxshi  mutaxassislarni  jalb  qilish,  ularni  himoya  qilish  va  ishda 

zo`riqishlarini oldini olish uchun rahbarlar ko`proq vaqtni hodimlarni talablarini o`rganishga 

sarflang, ularga ishoning va topshiriq bering. Ishdan ketishga yordam bering agar mazkur ish 

unga og’irlik qilsa. Hodimlarga kerakli yordamni ko`rsating. Ularni yaxshi ishlashiga imkon 

yarating, kerak bo`lsa chekkaga o`tib turing.

16-MAVZU. KADRLARNI SAQLAB QOLISH.

Reja:

16.1. Kadrlarni ish joyida saqlab qolish ahamiyati.

16.2. Kadrlarni saqlab qolish afzalliklari.

Tashkilotning  iqtisodiy  rivojlanishiga  qarab  hodimlar  o`z  vazifalaridan  qoniqmasalar 

iqtidorli hodimlar ketib qolish holatlari kuzatiladi.

Qanday qilib siz hodimlarni qiziqtirib ushlab qolishingiz mumkin?

Iqtisodiyotning  susayishi  holatlarida  insonlarda  muqobil  ish  joylarini  istash 

imkoniyatlari  kam  bo`ladi,  biroq  bu  muammolarni  tadbirkorlar  o`z  diqqatlaridan  chetda 

qoldirishlari mumkin degani emas. Korxona rahbarlari kadrlarni saqlab qolish to`g’risi

da kam 

qayg’uradilar. Negaki

bu  kadrlarga  boshqa  ish  joylari  yo`q  deb  o`ylaydilar.  Lekin  mehnat 

bozoridagi holat tekislanganda bunday tashkilotlarda kadrlar oqimi keskin ko`tariladi, 5-50% 

gacha  deb  hisoblaydi

Mark  Merfi,  “Kadrlarni  saqlab  qolish 

muammolaridagi  kechirilmas 

gunohlar” kitobining

muallifi va Lidership IQ kompaniyasining bosh direktori hisoblanadi. 

Kompaniya Vashingtonda joylashgan bo`lib, rahbar hodimlar tayyorlash bilan shug’ullanadi.

---

85 

 

Insonlar o`z ish joylarini tashlab ketishlarining asosiy sabablari nima?

“Ko`p hollarda hodimlar o`z rahbarlaridan norozi bo`ladilar”  –

deydi  psixolog  Linda 

Argot,  “Organization  science”  jurnalining  bosh  muharriri.  Bu  muammo  kichik  biznes 

tashkilotlarida  ayniqsa,  dolzarb.  “Yirik  kompaniya 

hodimlarning  bir  ish  joyini  joriy 

kompaniyaning o`zida boshqa boshqa ish joyiga almashtirish imkoniyatlari mavjud. Bunday 

imkoniyat kichik kompaniyalarda mavjud emas. Bu esa kadrlarni yo`qotishga olib keladi” 

qo`shimcha qiladi Argot.

Kadrlarni qanday saqlab qolish, Qiziqtirish yetarli emas.

Odatda rahbarlar hodimlarni har xil bonuslar, qo`shimcha dam olish kunlari, mahnaviy 

– mahrifiy tadbirlar o`tkazish bilan rag’batlantiradilar. Bularning barchasi hodimlarni yaxshi 

ishlari uchun mukofotlab, kelajakda bundanda yaxshiroq ishlashga undashga yo`naltirilgan. 

Bunday  rag’batlantirish  usullaridan  foydalangan  rahbarlar  holatni  to`liqligicha  ko`ra 

olmaydilar, deydi Merfi.

Har  bir  hodim  vaqti 

–

vaqti  bilan  noxush  holatga  tushib,  ishga  bo`lgan  qiziqishi 

susayishi mumkin yoki ruhiy ko`tarinkilikda bo`lib ish joyida uzoqroq va sifatliroq ishlashi 

mumkin, deb hisoblaydi Merfi. Bunday holatlarga hodimlar turlicha munosabat ko`rsatadilar. 

Rahbarlar hodimning ruhiy

holatlarini hisobga olmasdan rag’batlantirishda asosiy diqq

atini 

ishga qaratib xato qiladilar.

Kadrlarni qanday saqlab qolish, Hodimlarning qoniqish darajasini ko`tarish

Qanchalik  siz hodimingizni  qiziqishlarini  o`rganmang,  ularni  ish  joyida  nima  ushlab 

turganligini aniq bila olmaysiz, ayniqsa ularning qiziqishi siznikidan tubdan farq qilsa.

Engage Direct Mail bosh direktori Denis Hoffman oxirgi 10 yil ichida kuzatuvlar olib 

borib, shunday xulosaga keldi “Hech qachon insonlar nimani o`ylayotganliklarini aniq bila 

olmaysiz.  Men  o`z  hodimlarimni  o`zimdek  ta’sirchan

deb  o`ylar  edim.  Pul  ularni  meni 

qiziqtirganidek qiziqtiradi deb o`ylardim lekin, hayot bunday emasligini ko`rsatdi.”

Engage  Direct  Mail  kompaniyasi  rahbari  o`z  xatolaridan  xulosa  chiqarib  o`rgandi  va 

130 ishchi o`rinlik kompaniyada eng past kadrlar oqimi bilan maqtana oladi. Har bir yangi 

hodimning  90  kunlik  sinov  muddati  vaqtida  ishga  layoqatliligi aniqlanadi.  Bunday  kadrlar 

tanlash yo`lini kiritguncha kompaniyada kadrlar ishda qolishi 77%ni tashkil etar edi. Hozirgi 

kunda 95%ni tashkil etad

i. Siz ham bunday natijalarga erishishingiz mumkin. “Siz malakali, 

yaxshi  mutaxassislarni  saxiylik  bilan  rag’batlantiring,  ish  natijalari  sizni  qoniqtirmagan 

hodimlarni  esa  shafqatsiz  ishdan  haydang” 

kadrlarni  to`liq  ishda  saqlab  qolishga  intilish 

to`g’ri 

emas deydi Merfi.

Kadrlarni qanday saqlab qolish, Nomzodlarni to`g’ri jalb etish.

Oxirgi yillar ichida Engage rahbariyati tomonidan kelajagi bor nomzodlarni jalb etish 

va  hodimlarni  ishda  saqlab  qolishga  yo`naltirilgan  bir  qator  tadbirlar  o`tkazdi.  Bulardan 

nahmuna:

Birinchi navbatda kompaniya uy 

–

joyi ofisga yaqin bo`lgan nomzodlarni ishga qabul 

qildi, chunki uzoq yo`ldan ishga kelish va ketish hodimlarni sog’ligiga yomon ta’sir etadi.

Oddiy tahtil grafiklari o`rniga ishchilarga o`zlariga qulay bo`lgan vaqtda dam (otpusk) 

olish bilan almashtirdi. Dam olish kuni 1 yil davomida 60 kundan oshmasligi kerak. Bunday 

tadbirlar kadrlarni saqlab qolish foizini ancha oshirdi, chunki hodimlar shaxsiy muammolarini 

yechishi osonlashdi.

---

86 

 

Ishga qabul qilish vaqtida shaxsini aniqlovchi maxsus testlardan o`tadilar (qiziqishlari, 

ta’sirchanligi,  mahsuliyati,  intizomliligi).  Bu  testlar  hodimning  shaxsi  bilan  yaqinroq 

tanishishga imkon beradi va ular bilan muloqotni osonlashtiradi, deydi Hoffman.

Engage  rahbariyati  hodimlarga  b

ir kvartal uchun maqsad qo`yib beradilar va rag’bat 

turlarini ehlon qiladilar. Masalan: butun bo`lim hodimlari uchun ipod yoki yaxshi restoranga 

talon  beradi.  Ular  bunday  rag’batlantirishga  yondashishni  noto`g’ri  deb  hisoblaydilar. 

CHunki  hodimlar  o`rtasida  nizolar  kelib  chiqishi  mumkin  deb  o`ylaydilar.  Hoffman  esa 

bunday

jamoaviy  rag’batlantirishlarga  urg’u  beradi.  CHunki  bir  kishi  ipod  olishga 

qiziqmasligi mumkin va harakat qilmaydi lekin jamoadagi boshqalar ipodni olishga harakat 

qilib ishlamayotgan hodimni ishlashga undaydilar.

Bunday  rag’batlantirish  ishning  samarasini  oshirish  bilan  birgalikda  hodimlarni 

qoniqish darajasini ko`taradi. Argot esa bunday rag’batlantirishni guruhlarda ishlash holati 

kadrlar oqimini pasaytiradi deb hisoblaydi.

Kadrlarni qanday saqlab qolish, Aloqani ushlab turish.

Kichik  biznes  korxonalari  rahbarlariga  kadrlarni  ishda  saqlab  qolish  masalalariga 

ko`proq 

e’tibor berishga  to`g’ri  keladi.  CHunki  kadrlarning  ishdan  chiqib  ketishi  kichik 

korxonaning  ish  faoliyatiga  sezilarli  ta’sir  etadi. Argot  aytganidek  “kichik  biznes 

korxonasining  ishdan  bo`shagan  mutaxassisining  bilimlari korxonada  shakllangan  va  hech 

qanday  stan

dartlarga  kiritilmagan”.  Lekin  kichik  biznes  korxonalarining  hodimlarini

bitta 

yutug’i bor ular hamisha rahbar bilan bevosita muloqotda bo`ladilar.

Bu  masalada  Merfi  bir  oyda  bir  hodimlar  bilan  suhbatlar  o`tkazishni  tavsiya  etadi. 

Bunday  muloqotlar  ishchilarning  ishga  qiziqishi  va  ishdan  sovushlari  muammolarini 

aniqlashga yordam beradi. “bunday muloqot ishchini ishdan ketishini ikki hafta oldin emas 

balki, to`rt oy oldin aniqlab bunga yaxshilab tayyorgarlik qilish imkoniyatini beradi” deydi 

Merfi.

Balki Hoffman har bitta hodimi bilan har oyda bir suhbat o`tkazmas, lekin u tez 

–

tez 

jamoaviy yig’ilishlar o`tkazib turadi. Bunday yig’ilishlarda hodimlar kompaniyaga tegishli 

bo`lgan masalalarni yechilishida o`z ovozlariga ega. Kompaniyaning rivojlanishi bilan bahzi 

bir  hodimlarga  tegishli  bo`lgan  masalalar  sizdan  nari  bo`lishi  mumkin.  Bunday  holatga 

tushmaslik  uchun  shaxsiy  uchrashuvlarni  o`tkazish  kerak.  Bular  sizni  kutilmagan  ishdan 

bo`shatishlar  va  salbiy  holatlardan  qutqaradi.  Masalan:  Hoffman  kompaniyasidan  bosh 

buxgalter ishdan bo`shadi. Bu holat yaxshilik bilan hal bo`ldi. Buxgalter bir qancha foydali 

maslahatlarni  o`rniga  kelgan  mutaxassisga  berdi  va  ishdan  ketish  sabablarini  aytdi.  Sababi 

esa, ish joyida emas balki, bu mutaxassisni hisob 

–

kitob bilan shu

g’ullanishdan zerikkanligi 

va o`zini boshqa sohada sinab ko`rish maqasadi borligini aytdi. Oxir oqibat u 2 oydan keyin 

kompaniyaga qaytib kelib hozirda sotib olish sohasida bosh menejer vazifasini bajarmoqda.

Kadrlarni qanday saqlab qolish, Aloqani tubdan uzmaslik.

Ko`pchilik  uchun  sir  emas  hodimlarning  ishdan  ketishiga  ko`proq  rahbarning 

yoqmasligi sabab bo`ladi. Kichik korxonalarda shaxsiy munosabatlar katta ahamiyatga ega. 

SHuning  uchun  kichik  korxona  rahbarlari  buni  inobatga  olishlari  zarur.  Hodim  ishdan 

bo`shayotganda rahbar yaxshi munosabatlarni saqlab qolishi kerak. “Hamma munosabatlarni 

keskin  uzib  bo`shagan  hodim  hech kim  emas  degan tushunchani qoldirmaslik kerak”  deb 

maslahat beradi Merfi 

– “Agar siz yaxshi munosabatlarni saqlab qolsangiz albatta y

angi mijoz 

yoki ko`ngilli insonni saqlab qolishga muvofiq bo`lasiz”.

Kadrlarni qanday saqlab qolish,

Qayta ta’minlash.

---

87 

 

Hodimga  bir  loyihani  topshirayotib  uni  muvafaqqiyatga  erishishiga  umid  qilasiz. 

To`g’rimi?

Merfi antiqa bir taklifni ilgari suradi 

“Agar siz

hodimingizga topshirgan loyihani 

to`liq bajarishiga ishondingizu lekin u ishni ye

ngiltaklik bilan

bajardi, sababi siz unga og’ir 

ishni  bergansiz  shuning  uchun  unda  oldindan  o`z  ustida  ishlash  imkoniyati  bo`lmagan. 

Hodimni o`z ustida ishlashga qulay holat yaratsangiz, uni mahorati oshishiga sabab bo`lasiz. 

Bu esa kompaniya rivojiga yaxshi ta’sir ko`rsatadi”.

Hodimga berilgan har bir topshiriq uni o`z ustida ishlashiga, yangiliklarni o`rganishiga 

undashi zarur.

17-MAVZU. MODDIY BOYLIKLARNI YaRATISHDA OQIM XARITASI (VALUE 

STREAM MAPPING (VSM).

Reja:

17.1. Ishlab chiqarishda oqim xaritasi tuzulishi.

17.2. Oqim xaritasida 9 qadam.

Korxona  ishlab  chiqarish  tizimini  tashkil  qilishdan  oldin  birinchi  bo`lib  moddiy 

boyliklar  oqimi  xarakati  xaritasini  ishlab  chiqish  kerak.  CHunki  bu  yakka-yakka 

jarayonlargamas, xamma mahsulotlar oqimini kuzatishga, oqimda bir qancha yo`qotishlarni 

turini  ko`rishga,  xamma  tushunchani  qo`llab  ta’minlashga,  oqimni  yaxshilash  uchun 

imkoniyatni  tezda  ko`rishga,  axborotlar  oqimi  hamda  materiallar  bilan  aloqasiga  yordam 

beradi.

Moddiy  boyliklarni  oqim  xaritasini  qadamma-qadam  ko`rib  chiqadigan  bo`lsak, 

birinchidan 

hozirgi “holat” bo`yicha xaritani tuzish kerak sababi holati «Qanday bo`lsa» oqim 

xaritasini  shunday ishlab  chiqish,  ikkinchidan  esa  oqimda  yo`qotishni  identifikatsiyalash 

yahni tenglashtirishni ko`rib chiqish aniqrog’i jarayon qaerda uziladi va to`xtaydi shuningdek 

qaerda material va axborot oqimi bilan aloqa yo`qoladi, uchinchidan oqim xaritasini tuzishni 

kelajak  xolati  ko`ra  bilish  yahni  oqim  xaritasini  kelajak  holati  Lean  kontseptsiyasidan 

foydalangan  holda  tashkil  etiladi,  to`rtinchidan  sohalarni  hozirgi  va  kelajak  xolatini 

tenglashtirish (identifikatsiya) kerak sababi kelajak holat (yaxshilanish rejasi) ga siljish uchun 

qanaqa faoliyat talab qilinishi shundan keyin aniqroq bo`lishi mumkin.

Ishlab chiqarishda moddiy boyliklarni yaratish oqimini yana bir yo`nalishi materiallar, 

insonlar,  axborot  oqimi  tushuniladi  yahni  yetkazib  beruvchi,  zavod,  taqsimlash  hamda 

istehmolchi  bo`ladi.  Masalan,  kim  moddiy  boyliklarni  yaratish  oqimini  javobgarligini  o`z 

bo`yniga  oladi bu  korxona  menedjeri  bo`ladi.  CHunki  menedjer  barcha  faoliyatni  uzluksiz 

ketishini  ta’minlash  maqsadi  kamchiliklarni  topib  chora  tadbir

lar  ishlab  chiqadi  hamda 

yangiliklarni boshqaruv tizimiga taqdim qilib turadi.

Moddiy boyliklar oqim xaritasini tuzish deb ishlab chiqarish  strukturasini mahsulotni 

buyurtmachidan yetkazib beruvchigacha bo`lgan oralig’ini va har bir jarayonning materiallar

va mahlumotlar oqimida kuzatuv aksini nazorat qilish tushunamiz

Hozirgi holat oqim xaritasi 9 qadamdan iborat.

1 qadam: 

Oqim  uchun  “Bir  turga  kiruvchi  mahsulot”  ni  aniqlash.  Bu  ishlab 

chiqarish jarayonida bir xil jihozlarda ketma-ket bir xil texnologik jarayonlardan o`tadigan 

mahsulotlar bir turga kiruvchi mahsulotlarga aytiladi. Bunda yig’ish bosqichlarini bitta o`qqa, 

mahsulotlar ro`yhatini ikkinchi o`qga joylashgan matritsadan foydalaning.

2 qadam: 

Istehmolchilar  talabini  aniqlash.  Bu  esa  jarayonni  o`zgarishigacha  siz 

istehmolchining talabini aniq ifodalashiz kerak, uni talabini eng past darajasini bilib va yozib 

olib  olish  kerak.  Bir  oylik  o`rtacha  talab  sotish,  prognoz,  yillik  talablar  tarixini  o`n  ikkiga 

---

88 

 

bo`linganligini ko`rib chiqish, yetkazib beri

sh oralig’i hamda buyurtmani eng kam miqdorini 

aniqlash.  Har  doim  ishni  istehmolchi  bilan  boshlang,  chunki  ularni  ehtiyojlarini  tushinish 

kerak. O`rtacha oylik buyurtmalar mahlumoti Lead Timeni hisoblash uchun ishlatiladi.

3 qadam: 

Jarayonni asosiy bosqichlarini aniqlash. Bu jarayonning har bir bosqichi 

oqim  materiallar  maydonini  ko`rsatadi  hamda  har  bir  bosqich  aniq  jarayonini  aks  ettirishi 

lozim.  Xaritada  hamma  kiruvchi  materiallardan  foydalanmang  (yaxshirog’i  bir  yoki  ikki 

materiallardan foydalanish kerak).

4 qadam: 

Har  bir  bosqich  uchun  tanqidiy  mahlumotlarni  yig’ish.  Bunda 

aniq 

texnologik  mahlumotlar  ro`yhati  keltirish  mumkin  bularga  vaqt  sikli,  o`zgarish  vaqti, 

jihozlarni tayyorligi, ishlab chiqarish partiya hajmi, operatorlar soni, mahsulot varianlari soni, 

upakovka hajmi, ish vakti (tanaffusni olib tashlash) hamda nuqson darajasi kiradi.

5 qadam: 

Har  bir  bosqich  orasidagi  “Zaxiralar”  ni  aniqlash.  Bunda  zaxirani 

o`rtacha darajasini yozish kerak yahni hisob-kitoblarga ko`ra haqiqiy mahlumotlarni ishlatish 

uchun harakat qilib ko`rish, uchburchak shaklida bu zaxiralarni aks ettirish, agar materiallar 

bir necha joyda yig’ilib qolsa, bir necha uchburchakni ishlatish kiradi. 

6 qadam: Tahminlovchidan istehmolchigacha yetkazib berish oralig’ini aniq

lash. Bunda 

esa  yetkazib  beruvchidan  istehmolchigacha  yo`nalishlarni  tasvirlash  kerak.  Faqat  asosiy 

yetkazib  beruvchi  va  istehmolchilarni  qo`shish  kerak.  Yetkazib  berish  haqida  mahlumotni 

yozishda odatda bunday axborot o`z ichiga yetkazib berish vaqti va muddati, eng kam miqdori 

va yetkazib berish usulini oladi.

7 qadam:

Gruppa/bo`limlar  orasidagi  axborot  oqimini  tasvirlab  berish.  Bunda 

axborot  oqimi  shuki,  jarayondagi  faoliyatni  rejalashtirishni  tartibga  soladi  hamda  oqimlar 

istehmolchidan yetkazib beruvchiga qarshi yuradi.

8 qadam: 

O`lchashlar  xisobi:  Lead  Time  (buyurtmani  bajarish  vaqti),  Process 

Time (ishlov berish vaqti) & Takt Time. Bunda buyurtmani bajarish vaqtini belgilash kunlar 

bilan belginadi, ishlob berish  vaqti esa  ishlab chiqarish davri  vaqti  vaqt davri (qo`shimcha 

qiymat) bilan belgilanadi.

9 qadam: 

Muallif  haqida  sana  va  mahlumot  qo`shish  kerak.  Bu  esa  xaritani 

muhimligiga  qathiy  ishonch  hosil  qilishga  hamda  kelgusida  yuzaga  keladigan  holatga 

yo`naltirishga  yordam  beradi.  Muallif  to`g’risidagi  mahlumot  haritani  tuzish

da  kim  jalb 

etilganligini aniqlashga yordam beradi.

Yuqoridagi  qadamma-qadam  bosqichlarini  o`rganish  natijasida  eng  asosiysi  moddiy 

boyliklar  oqim  xaritasini  yaratishda  nimalarga 

e’tibor

berishni  yaxshilab  o`rganib  chiqish 

kerak. Bunga xammani ishtiroki kerak.

18-MAVZU. GEMBA VA KAYZEN.

Reja:

18.1. Kayzen mohiyati va printsiplari.

18.2. Yapon boshqaruvida Gemba va Kayzen.

Kayzen mohiyati juda oddiy hamma menedjerlar va ishchilar ishtirok etadigan uzluksiz 

jarayonlarni takomillashtirishdir. Kayzen falsafasi bizning hayotimizda ko`rinishi, xuddi ish 

kabi, jamoatchi yoki oylaviy hayotni doimiy yaxshilanishga hizmat qiladi.

Kayzen

turmush  tarziga  nazar  soladigan  bo`lsak  “

Kayzen

”  yapon  falsafasi  bo`lib, 

hizmatchidan  tortib  to  rahbariyatning  faoliyatigacha  bo`lgan  bosqichlarni,  ishlab  chiqarish 

jarayonida  muntazam  ravishda  takomillashtirish  g’oyasini  ilgari  suradi.  “

Kayzen

”ning 

maqsadi ishlab chiqarishni isrofgarchiliksiz

, tejamkorlik bilan yuritishni anglatadi. “

Kayzen

” 

---

89 

 

falsafasi ilk bor Yaponiyaning Toyota kompaniyasida Ikkinchi jahon urushidan keyingi qayta 

tiklanish davrida qo`llanilgan.

Ikkinchi  jahon  urushidan  ko`pchilik  yaponiya  kompaniyalari  hamma  ishini  boshidan 

boshlagan.  Har kuni  menedjer va  ishchilar  yangi g’oyalarni ustida ishlashgan va har  kuni 

yangi  omadlar  olib  kelgan.  To`xtovsiz  xarakatlar  natijasida  korxonalar  tirik  qolisha 

olishmagan ham, keyin turmush tarziga kayzen kirib keldi.

Kayzen (Kaizen) 

–

jarayonni uzluksiz qadamma-qadam muntazam yaxshilash degani. 

Yaponchada Kai 

–

o`zgarish, Zen 

–

yaxshilashga degani.

Kayzen

–

yuqori harajatlarni talab qiladigan keskin rivojlanish bo`lgan innovatsiyalarga 

qarama qarshilikdir. SHu bilan birga u ularni inkor etmaydi. Bunda kayzen soyabonini yaxshi 

bilish kerak, bularga quyidagilar: istehmolchiga mo`ljal olish, (TQC) umumiy sifat nazorati), 

robotlashtirish,  KK  krujki  (sifat  doirachalar),  takliflar  tizimi,  avtonomlashtirish,  ish  joyida 

tartib-intizom,  (TRM) umumiy  ishlab  chiqarish,  xizmati  jihozlari,  kanban,  sifatni  oshishi, 

aniq vaqtda (JIT), nuqsonsiz ishlash, oz gurux ishi, menedjer va ishchilar orasidagi, ishlash 

munosabati, unumdorlikni oshishi hamda yangi mahsulot ishlab chiqish kiradi.

Kayzen asosiy printsiplari.

1. Doimiy rejalashtirilgan takomillashish.

2. Kunlik faoliyat.

3. Ayrim o`zgarishlar.

4. Katta sarf harajatlarni talab etmaydigan o`zgarishlar.

5. Tashkiliy madaniyat.

6. Aqli raso bo`lish.

7. Umumiy jalb qilinish.

Kayzen bu  haqiqiy  falsafa  demakdir  yahni  doimiy  falasafasi,  hamma  jarayonni 

shoshmasdan  takomillashtirishdir,  aniq  faktlar  bilan  ishlash  kerak  bo`ladi  hamda  aniq 

mahlumotlar  to`plash  va  tahlil  qilish, jarayonni  takomillashtirish, kayzen kontseptsiyasi

(tahlimoti)dir.

Bugungi  kunda  zamonaviy  ishlab  chiqarishni  to`g’ri  tashkil  etishda  “just  in  time 

(JIT)”,“kanban”,”

kayzen

”  kabi  bir  qator  jarayonlarni  bilish  katta  ahamiyat  kasb  etmoqda. 

Ular  ichida  eng  ahamiyatlilaridan  biri  kayzendir.  “

Kayzen

”  so`zi  yaponcha  “kai”

-

o`zgartirmoq  ,  “zen”

-

yaxshi,  so`zlaridan  olingan  bo`lib,  “yaxshilamoq”,  “rivojlantirmoq” 

degan ma’nolarni anglatadi. 

Kayzen tarixi II jahon urushidan so`ng Toyota ishlab chiqarish 

jarayonida ilk bor sifat davralarini tashkil qilganidan boshlandi. Bunga qisman Yaponiyaga 

tashrif buyurgan Amerikalik biznes va sifat nazorati ustozlari sabab bo`lgan. Sifat davrasi bu 

bir hil yo`nalishda faoliyat ko`rsatuvchi, vaqti-vaqti bilan uchrashib ishlab chiqarish jarayoni

bilan bog’liq muammola

rni aniqlaydigan, tahlil  qiladigan  va  yechimlar  topadigan ishchilar 

guruhidir. Bu inqilobiy g’oya Yaponiyada XX asrning 50

-yillarida  juda mashhur bo`ldi va 

bugungi kunda kayzen guruhlari shaklida davom etmoqda. Kayzen atamasi Masaaki Imaining 

harakatlari tufayli dunyoga mashhur bo`ldi. Uning 1985 yilda biznes jarayonlari nazoratiga 

bag’ishlab yozgan “

Kayzen

: Yaponcha ruhda rivojlantirish” kitobi 

Kayzen

g’oyasini g’arbda 

mashhur qildi.

Kayzendan  ishlab  chiqarishda  foydalanish,  ishlab  chiqarish  jarayonini  uzluksiz 

rivojlantirishni  joriy  etish  demakdir.  Bu  esa  ishlab  chiqaruvchiga  mahlum  vaqt  o`tgandan 

so`ng  istehmolchi  talablari  ortganda  ham  mahsulotning  bu  talablariga  javob  berishini 

ta’minlash imkonini beradi.

Kayzen metodi  lean  (tejamkor)  ishlab  chiqarish  modelining  fundamental  qismi 

hisoblanadi. Uning eng muhim vazifalaridan biri Umumiy Sifat Nazoratiga erishish orqali ish 

sifatini yaxshilashdir. Kayzen har qanday uzluksiz rivojlanib boruvchi jarayonlar, jumladan 

---

90 

 

biznes jarayonlariga ham aloqador. Albatta hech narsa mukammal emas va har bir jarayonda 

yetarlicha  muammo  va  nuqsonlar  mavjud.  Ammo  Kayzen (uzluksiz  rivojlantirish)  orqali 

muammolar  ketma  ket  bartaraf  etib  borilgan  sayin  jarayon  mukammallikka  tomon 

yaqinlashib boraveradi.

Kayzen tizimida har bir xizmatdosh kompaniyalar sherikligida teng huquqli bo`ladi. 

Sifat doirasi (sifat nazorati doirasi)

—

zavodda (fabrikalarda) ishchilar gruppasi, kelib 

chiqadigan  muammo  bosh  sababi  uchun  ixtiyoriy  ravishda  muntazam  to`planadiganlar, 

maxsulotni  sifati  va  ishlab  c

hiqarish  samaradorligiga  ta’sir  etuvchi  omillar  hamda  ularni 

olidini olish bo`yicha takliflar tayyorlashdir. Sifat doirasi ishlab chiqarish korxonasida 1962 

yilda Yaponiyada vujudga kelgan.

Kayzen tahlimoti  yaponiyadagi  mashhur  boshqaruv  usullarini  ko`p  qismini  qamrab 

oladi, Masalan:

-

«aniq-muddatda-etkazib-berish» 

-

kanban 

-

barcha kompaniyalar miqyosida sifat nazorati, sifatning umumiy nazorati

-

nuqsonsiz ishlash tizimi

-

taklif va tavsiyalar kiritish tizimi va boshqalar.

Yaponiya boshqaruvida ishni taqsimlanishi quyidagicha:

Qo`llab-quvvatlash va takomillashtirish

–

boshqaruvni ikki asosiy tarkibiy qismi. 

Qo`llab-quvvatlash

–

tashkiliy  standartlar,  boshqarish  va  faoliyatda  hozirgi 

texnologiyani saqlab qolish. 

Takomillashtirish

–

amaldagi faoliyatda standartlarni yaxshilashga yo`naltirish.

Yaponiya  boshqaruvi  va kayzenda  takomillashtirish  nima  ekan?  Buni  kayzen va 

innovatsiyada yo`q qilish mumkin. Kayzen mavjud xolatni o`zgarishsiz, hozirgi ishlar yo`lida 

katta  bo`lmagan yaxshilanishni bildiradi.  Innovatsiya mavjud holatni o`zgartiradi, jihozlar 

va  yangi  texnologiyalarni  katta  investitsiya  natijasida  amalga  oshiradi  hamda  asosiy 

o`zgartirishni ilgari suradi.

Evropa  boshqaruvida  ishni  taqsimlanishi  aksincha  Innovatsiyani  afzal  ko`radi,  bunda 

Kayzen tamoyiliga ozgina joy qoladi. Innovatsiya odatda eng takomillashgan texnologiya va 

katta sarmoya talab qiladi. Kayzen

uchun odatda yetarlicha sog’lom fikr kerak.

Kayzenni  qo`llashni  natijasida  korxona  tashqi  investitsiyasiz  kayzenni qo`llashni 

boshlasa, ozgina vaqt ichida quyidagi odatiy natijaga ko`tariladi:

❑

5-10 martaga buyurtmani bajarishni muddati qisqaradi.

❑

50-200 % mehnat unumdorligi o`sadi.

❑

10-30 % ga sarfni kamaytiradi.

❑

30-80 % ga nuqsonni kamaytiradi.

Bunday natija ayni hozirgi kunda hamma korxonaga kerak.

Kayzen 10 ta tamoyil asosida amalga oshiriladi:

1. Hamma narsani uzluksiz ravishta rivojlantirish;

2. E

ski g’oyala

rni bekor qilish va yangilarini yaratish;

3. Hech qanday bahonalarga yo`l qo`ymay ishni bajarilishini ta’minlash;

4. Yangi metodlarni qabul qilayotganda ular ish berishiga ishonch bildirish;

5. Xatolik bo`lsa, to`g’r

ilash;

6. Muammoni yechishda qatnashishga hammaga vakolat berish;

7. Mahlumotlarni bir nechta manbaalardan olish;

8. Qaror qabul qilishdan avval negiz sababini aniqlash uchun 5 marta “nima uchun?” (5 

Whys) degan savol qo`yish;

---

91 

 

9.  Iqtisodchi  bo`lish.  Kichik o`sishlar  orqali  pulni  tejash  va  tejalgan  pulni  yangi 

o`sishlarga sarflash.

10.  Rivojlanishning  chegarasi  yo`q  ekanini  yodda  tutish  va  uni  hech  qachon 

to`xtatmaslik.

Kayzenning 

maqsadi 

standartlashtirilgan 

jarayonlarni 

rivojlantirish 

orqali 

yo`qotishlarsiz  mahsulot  ishlab  chiqarishdan  iboratdir.  Bugungi  kunga  kelib  yurtimizda 

ishlab  chiqarish  jadal  rivojlanmoqda  va  bu  ishlab  chiqarish  jarayonini  to`g’ri  tashkil 

etilayotganidan dalolat beradi.

Ilm-fan va texnika yutuqlarini keng qo`llagan holda iqtisodiyot tarmoqlariga, ijtimoiy 

va boshqa sohalarga zamonaviy innovatsion texnologiyalarni tezkor joriy etish O`zbekiston 

Respublikasi jadal rivojlanishining muhim sharti hisoblanadi.

Jahon  fanining  zamonaviy  yutuqlari,  innovatsion  g’oyalar, 

ishlanmalar,  zamonaviy 

boshqaruv usul va texnologiyalar asosida mamlakatni jadal rivojlantirish, shuningdek, 2017-

2021  yillarda  O`zbekiston  Respublikasini  rivojlantirishning  beshta  ustuvor  yo`nalishi 

bo`yicha Harakatlar strategiyasida belgilangan vazifalar

ning ijrosini izchil ta’minlash hozirgi 

kunda muhim omillardan biri bo`lib kelmoqda.

Yuqoridagidan  kelib  chiqib,  men  sizlarga  zamonaviy  boshqaruv  usullaridan  biri 

bo`lmish “Gemba 

Kayzen

” ni tushuntirib o`taman.

Gemba bu -

yaponchadan tarjima qilinganda “aniq joy” degan ma’noni anglatadi. Ya’ni 

shu  xarakati  real  sodir  bo`ladigan  joy  ma’nosini  bildiradi.  Yaponlar  “gemba”  so`zini 

o`zlarining  kundalik  nutqida  ko`p  ishlatadilar.  Bu  so`zni  biznesga  aloqadorligi  shundaki, 

istemolchini  qoniqtiruvchi  va  qo`shimcha  qiymat  olib  keluvchi  barcha  xarakatlar gembada 

sodir bo`ladi. Yagona ishlab chiqarishda ishlovchi kishilar o`rtasida “gemba ” so`zi “

kayzen

” 

so`zi kabi mashhurdir.

Barcha  tijorat  tashkilotlarida  asosan  uch  xarakatda,  bu  daromadlarni  rejalashtirish,