Ijtimoiy iqtisodiy fanlar

ishlab  chiqarishni  tashkil  etish va  sotishda daromad olish  uchun  xizmat  qiladi.  SHuning 

uchun gemba keng ma’noda mana shu uch xarakat sodir bo`ladigan joy ma’nosini ma’nosini 

bildiradi. Tor ma’noda esa gemba mahsulot yoki xizmatni tashkil etish joyi degan ma’noda 

aytiladi .

Gembada  istemolchi talabini qondiruvchi qiymat xar qanday  maxsulot yoki xizmatga 

qo`shiladi va kompaniyaning gullab yashnashi uchun xizmat qiladi. Kompaniya uchun gemba 

qay  darajada  muxim  ekanligini  quyidagi  sxemada  tashkilot  yuqorisida  gemba 

joylashtirilganligini ko`rsatadi. Agar boshqaruvchilar gembani xurmat qilishmas ekan, bu ular 

uchun barcha ishlarning chappasiga ketishiga olib kelishi mumkin.

Iste’molchining

Gemba

kutishi

Qo`lab quvatlash 

iste’molchini 

Menejmenti

qoniqtirish

Ushbu  gemba  menejment  tuzilmasida  menejmentning  roli  gembani  qo`llab-

quvvatlashga tenglashtirilishi, ya’ni u boshqaruv va menejment tuzilmasida barcha narsadan 

yuqori ekanligi ko`rsatilgan.

Menejment  gembaning  o`z  xizmat  faoliyatini  yanada  yaxshiroq  bajarishga  yordam 

berish  uchun  xizmat  qilishi  lozim.  SHu  joyda  menejerlar  qay  darajada  o`z  vazifalarini 

to`laqonli  tushunib  yetadilar,  degan  savol  tug’iladi  ko`pincha  ular  g

embani  yaroqsiz 

---

92 

 

maxsulotni keltirib chiqarishning asosi sifatida qaraydilar va ular o`zlarini ushbu muammolar 

uchun javobgar ekanliklarini xis qilmaydilar.

Ba’zi  g’arb  kompaniyalarida  gemba  obro`li  kasaba  uyushmalari  tomonidan  nazorat 

qilinganligi  uchun  boshqaruvchilar  gemba  ishiga  tortilishlaridan  o`zlarini  olib  qochadilar. 

Ba’zan  esa  ular  o`z  korxonalaridan  qo`rqadiganga  o`xshaydilar  va  o`zlarini  fikrlarini 

o`tkazmaydigan korxonalarda ham gembada faqat usta faxriylarga istagan ishlarini qilishga 

ruxsat be

riladi. Bunday xollarda menejerlar korxona ishlariga nisbatan o`z ta’sir kuchlarini 

yo`qotadilar.

Iste’molchining

Qo`lab quvatlash

kutishi

menejmenti

iste’molchini 

qoniqtirish

Gemba

Yuqoridagi  sxemada  gembani  menejment  munosabatlarida  gemba  siyosati  va 

resurslarini boshqarishdagi menejmentning roli ko`rsatilgan.

Erik  Maxiels  talabalik  chog’ida  Yevropadan  Yapon  menejmenti  usullarini  o`rganish 

uchun  keladi  va  avtomobillar  yig’ish  zavod

iga  operator  bo`lib  ishga  joylashadi.  O`zining 

ishini  oldingi  ishi  bilan  taqqoslab,  u  shunga  amin  bo`ladiki,  Yaponiyada  operator  va 

menejment o`rtasidagi bog’liqlik shu darajada yuqori ekanki, bu narsa ular o`rtasidagi ikki 

tomonlama  axborot  oqimining  tez  suratlarda  amalga  oshirilishiga  olib  keladi.  Yapon 

ishchilari  kayzendagi  o`z  rollarini  juda  yaxshi  tushunadilar.  SHuning  uchun  konstruktiv 

yondashuv tufayli tsexdagi ish natijalari ancha samarali bo`lishi kuzatiladi va ishchilarga o`z 

ishlariga 

nisbatan g’urur tuyg’usini uyg’otadi

4

. 

Gemba  menejment  tuzilmasining  yuqorisida  joylashganligi  o`z  ishlariga  sadoqatli 

kishilarning  jonbozlik  bilan  ishlashlarini  talab  qiladi.  Ishchilar  qalbiga  o`z  ishlaridan 

g’ururlanish  hislarinini

singdirish  va  o`z  vazifalarini  chuqur  anglatish  bu  gemba  uchun 

javobgarlik xissini ajralmas qismidir.

Resurslar boshqaruvi nuqtai nazaridan xar kuni gembada 2 xil xarakat yonma-yon sodir 

bo`ladi:  bu  xizmat  ko`rsatish  va  kayzendir.  Birinchi  xarakat  amaldagi  standart  talablarini 

bajarish  bilan  bog’lik  bo`lsa,  ikinchisi  esa  amaldagi  standartni  yanada  yaxshilash  bilan 

bog’liqdir.

Menejerlar gembaning ana shu ikki funktsiyasini amalga oshirish bilan shug’ullanadilar, 

natijada sifat - xarajatlar 

–

yetkazib berish kontseptsiyasi hayotga tadbiq etiladi.

5S  - Tozalik  va  tartibga  asoslangan  5  yapon  (seiri,  seiton,  seiso,  seiketsu,  shitsuke) 

so`zidan olingan. Bugun xar qanday ishlab chiqarish

kompaniyasi bunga albatta katta e’tibor 

beradi.  Gembaning  menejment  bo`yicha  eksperti  zavodga  tashrif  buyurganining  bir  necha 

daqiqasidayoq  diqqat  bilan  atrofni  kuzata  turib,  u  yerdagi holatga,  ayniqsa  mudani  (muda-

yo`qotish)  bartaraf  etish  va  5S  qanday  ish  olib  borilayotganiga  darxol baxo  bera  oladi.  5S 

ning  yo`qligi  shu  korxonadagi  ishlab  chiqarish  past  darajada  ekanligidan,  mudaning 

bisyorligi,  tartib-intizomning  bo`shligi,  past  sifat,  sarf-xarajatning  yuqorliligi  va  yetkazib 

berishining o`z vaqtida emasligidan dalolat beradi. Tozalik uchun kurashuvchi bu besh punkt 

 

4

МАСААКИ ИМАИ. Гемба КАЙЗЕН, путь к снижению затрат и повышению качества. М.,2005. 27 стр.

---

93 

 

jahon  standartiga  javob  beruvchi  mahsulot  chiqarmoqchi  bo`lgan  har  qanday  kompaniya 

uchun muhim nuqta xisoblanadi.

Evropada avtomobil yig’ishni boshlashdan oldin yapon ishlab chiqaruvchisi o`zining 

xarid  bo`yicha  menedjerini  Yevropadagi  bir  qancha  taxminiy  yetkazib  beruvchi 

korxonalariga  yubordi.  SHunda,  yangi  biznesning  yanada  rivojlantirish  xaqida  o`ylab, 

ularning  biri  iste’molchilarning  qabul  dasturini  havola  etdi,  bu  sifatni  takomillashtirishga 

qaratiladi bir qancha grafika va diagrammalardan foydalanilgan bir soatlik prezentatsiya bilan 

boshlangan edi. So`ng ishtirokchilarga gembaga ekskursiya qilishni tavsiya etishdi. Tashrif 

buyurgan  manedjerlar  esa  konferentsiya  kun  tartibiga  kiritilgan  bir  qancha  tadbirlarini 

o`tkazib  yuborib,  tezroq  gembaga  yo`l  olishlari kerakligini  aytib  turib oldilar.  Zavodga 

kelganlarida ular bu yerda atigi bir necha daqiqagina turdilar xolos, bundan xayratlangan bosh 

direktor  ulardan  so`radi:  “Iltimos  menga  aytinglarchi,  sizlar  nimani  aniqladingiz?”  Xarid 

bo`yicha  menejerlar  guruxining  javobi  shunday  bo`ldi:

“Biz  zavodda  ozodasizlik  va 

tartibsizlik xukm surayotganining guvoxi bo`ldik. Bizga ayniqsa, liniyada ishlayotgan ayrim 

ishchilarning  o`z  ish  o`rinlarida  chekayotgani  umuman  yoqmadi.  Agar  sizning 

menejmentingiz bunday tartibsizliklarning sodir bo`lishiga qarshilik ko`rsatmas ekan, bizning 

fikrimizcha  sizlar  avtomobil  havfsizligi  uchun  o`ta  zarur  bo`lgan  komponentlarini 

tayyorlashga jidiy yondashmaysiz. SHuning uchun

biz bunday ma’suliyatsiz

menejment bilan 

xamkorlik qila olmaymiz” degan ekan. SHuning uchun

xar bir ishlab chiqarish korxonalarida 

birinchi navbatda tartib intizomni yo`lga qo`yib, keyin ishlab chiqarishni boshlash kerak. 

Gembadagi menejerning vazifasi “sifat –

xarajatlar  -

yetkazib berish” kotseptsiyasini 

amalga  oshirishdan  iborat.  Biroq  ko`plab  muammolar  va  normadan  chetga  chiqish  xollari 

zavodda har kuni uchrab turadi. Bu nuqson mahsulot, uskunalarning sinishi, ishlab chiqarish 

rejasini  buzish  va  ishga  kech  kelishidir.  Har  safar  bunday  muammo  yuzaga  kelganida 

menejment shuni hal qilish va o`sha sabab tufayli shunday muammo yana kelib chiqmasligi 

uchun bor kuch va bilimini sarf qilishi kerak. Muammo hal bo`lishi bilanoq, bu yangi uslub 

standartlashtirilishi  kerak  va  u  ISO  standartining  “rejalashtirish  –

bajarish 

–

tekshirish 

–

amalga 

oshirish(

takomillashtirish)” 

siklida 

qo`shilishi 

lozim. 

SHunday 

qilib, 

standartlashtirish gemba menejmentining beshinchi va so`ngi “oltin qoida” sidir.

SHunga ko`ra hech bir belgilangan normadan chiqish  kayzendan foydalanishga turtki 

beradi  va  nihoyat,  yangi  standart  o`rnatish  yoki  amaldagisini  yaxshilanishiga  omil  bo`ladi. 

Standartlashtirish kayzen

natijalarining uzuluksizligini ta’minlaydi.

Standart tushunchasining tavsiyalaridan biri bu “ishni eng yuqori darajjasida bajarilishi” 

dir.

Gemba odamlari uning talablarini bajaradilar va shu asnoda istemolchining ham talabini 

qoniqtiradilar.  Standartlar  ish  bajarishining  eng  yaxshi  usullari  jamlangan  bo`lishi  uchun 

bunda  odamlar  amallar  orqali  faqat  bir  ishni  bajaradilar.  SHuning  uchun  menejment  o`z 

ishlari  uchun  istemolchilar  talabini  to`la  qondiruvchi

“Sifat,  xarajatlar,  yetkazib  berish” 

kontseptsiyasiga binoan faqat bitta standartni ochiq oydin asoslab berishlari kerak. Menejerlar 

bunday standartlashtirishni o`z bo`ynilariga ololmas ekanlar, demak ular gemba boshqaruvini 

ham o`z qo`llariga ololmaydilar.

Xulosa  o`rnida  shuni  aytish  joizki,  ushbu  yapon  boshqaruvidagi  gemba  va  kayzen

tizimlarini ishlab chiqarish korxonasidagi rahbarlar o`zlari birinchi navbatda yaxshi tushinib 

olishlari kerak. Ishlab chiqarish korxonasiga tadbiq qilishdan oldin ishchi xodimlarni ushbu 

tizimni  afzallik  tomonlarini o`quv  seminarlari  orqali  o`qitib  tushuntirishlari  lozim.  Hozirgi 

kunda  Respublikamiz  ishlab  chiqarish  korxonalariga  boshqaruvning  zamonaviy  chet  el 

tajribalarini  qo`llash  eng  muhim  omil  hisoblanadi.  Chet  el  boshqaruv  tizimlari  haqida 

ma’lumotlarni  o`qib  o`rganib,  o`z  ishlab  chiqarish  korxonala

rimizga  tadbiq  etsak,  ertangi 

---

94 

 

kunda ishlab chiqarayotgan mahsulotimizni jahon bozorlarida o`z mavqeini egallash uchun 

tezroq erishishga imkon bergan bo`lamiz.

19-MAVZU. SIX SIGMA.

Reja:

19.1. Olti sigmani kelib chiqish tarixi.

19.2. Olti sigma bosqichlari.

Bugungi kunda barcha yirik ishlab chiqarish korxonalarida va tashkilotlarda turli sifatni 

boshqarish  va  ish  sifatini  yaxshilash  va  samaradorlikni  oshirishga  qaratilgan  turli  tizim  va 

dasturlar  amalda  qo`llanilmoqda.  Bunday  dasturlar  qatoriga  5  Whys,  TQM,  5  S  kabilarni 

qo`shish  mumkin.  6  sigma  (sigma)  ham  shundaylardan  biri  bo`lib,  sifatni  boshqarish 

jarayonida muhim o`rin tutadi.

6  sigma (six sigma) tizimi  dastlab  1986-yilda Motorola  kompaniyasining  muhandisi 

Bill Smith tomonidan tanishtirilgan.

Biroq keyinchalik, aniqrog’i, 1995

-yilda Jack Welch uni 

o`zining biznesida asosiy strategiya qilib olgan. Bugungi kunda u ko`plab sanoat va ishlab 

chiqarish sohalarida qo`llanilib kelmoqda.

1-rasm.

6  sigmaga  adabiyotlarda  turlicha  tahriflar  beriladi.  Ana  shunday  tahriflardan  biri 

quyidagicha:  “Ishlab  chiqarishning  barcha  jarayonlarida  xaridorlar  tomonidan  tanqid 

qilinuvchi kamchilik va nuqsonlarni bartaraf etishga qaratilgan metodik jarayondir”. Boshqa 

bir tahrifga ko`ra esa 6 sigma 

–

xatoliklar manbasini aniq belgilab berish va ularni bartaraf 

etish  uchun  mukammal  axborotlarni  to`plash  va  statistik  tahlildan  foydalanishning tartibli 

usuli. So`nggi izlanishlar unga aniq tahrif berishimiz uchun asos yaratib berdi, yahni 6 sigma

ko`zlangan maqsadga erishish uchun tashkiliy jarayonlardagi xilma 

–

xillikni kamaytirishda 

malakali mutahassislardan foydalanishni anglatadi.

6  sigma iborasidagi  yunon  harfi 

“Ϭ”

ishlab  chiqarish  jarayonidagi  og’ishlarni 

ifodalaydi,  6  raqami  esa,  o`z  navbatida,  ana  shu  og’ish  yoki  nuqsonlarning  darajasini 

anglatadi.

Olti sigma (six sigma) 

—

biznesni takomillashtirishga, kompaniyani ishlab chiqarishini 

o`sishi uchun hizmat qiluvchi o`zgarishlarni aniqlash, ishlab chiqarish jarayonida nuqsonlarni 

sababini aniqlashga, biznes jarayonida xushyorlikni oshirish va yordam berish usulidir.

Olti sigma bu

–

tarmoq, mahsulot va barcha jarayonda ishlaydiganlar uchun strategik 

yondashuv.

Olti sigma - jarayon, mahsulot va xizmat ko`rsatishda nuqsonlar sonini kamaytirishga 

intilish - biznes sifatini baholash va monitoring tizimidir.

---

95 

 

6 sigma 5 ta bosqichni o`z ichiga oluvchi strategiya (DMAIC) orqali amalga oshiriladi.

DMAIC (define,  measure, analyze, improve, control): topish, o`lchash, tahlil  qilish, 

takomillashtirish (yaxshilash) va nazorat qilish. DMAIC quyidagilarni qamrab oladi:

2-rasm.

6-SIGMA.

Dasturga  ko`ra  korxona  yoki  tashkilotdagi  6  sigma  bilan  shug’ullanuvchi  ishchilar 

yashil  qora  sariq  oq  kabi  ranglarga  qiyoslanib  turli  doiralarga  ajratiladi.  Bunda  ularning 

guruhi ingliz tilidagi “belt” so`zi bilan ifodalanadi va mavqeyi quyidagi tartibda oshib boradi:

White belts

Yellow belts

Green belts

Black belts

Master black belts

Champions

Lean va 6 sigma bir biriga o`xshash uslub va tehnikalarni qo`llovchi tushunchalardir. 

SHuningdek,  har  ikkalasi  ham  yapon  dasturlari  sanaladi. Ammo  ular  ikki  xil  dasturlardir.

Aniqroq  qilib  aytganda,  Lean  dasturi  isrofgarchilikni  bartaraf  etish  va  ish  jarayonini 

tezlashtirishga 

e’tibor

qaratsa,  6  sigma nuqsonlarni  bartaraf  etish  hamda  xilma 

–

xillikni 

kamaytirishga mo`ljallangan.

Bu 6 asosiy printsipga asoslangan bo`lib:

· Mijozga samimiy qiziqish;

· Mahlumotlar va faktlarga asoslanib boshqarish;

· Jarayon haqida o`ylash, jarayonni boshqarish va jarayonni takomillashtirish;

· Faol boshqarish;

· CHegaralanmagan holatda hamkorlik qilish (ichki korporativ to`siqlarni oshkoraliligi);

· Omadsiz mukammallikga hamda

bag’rikenglik uchun intilish.

SHvetsiyadagi 

mehmonxonalar 

guruhida 

6 

sigmaning 

qo`llanilishi 

muvaffaqqiyatsizlikka uchradi. Bu esa o`z navbatida unga bo`lgan talablarni oshishiga, uning 

asosini tashkil etuvchi DMAICga o`zgartirishlar kiritilishiga olib keldi. Yahni ushbu DMAIC 

strukturasiga 6 

–

bosqich qo`shildi va bu bosqichda xodimlarning bilimini oshirish va yetarli 

malakaga  ega  bo`lishi  uchun  ularni  o`qitishni  o`z oldiga  maqsad  qilib  qo`ydi.  Bu  bosqich 

o`rganish bosqichi deb atalib avvalgi beshtasi (aniqlash, o`lchash, tahlil qilish, yaxshilash va 

nazorat qilish) uchun yakunlovchi qadam bo`lib xizmat qiladi. SHu tariqa 6 sigmani amalga 

oshirish jarayoni DMAICLga o`zgardi.

SHunday qilib DMAICL quyidagicha izohlanadigan bo`ldi:

3-rasm.

DEFINE 

Aniqlab

olish

MEASURE 

O’lchash

ANALIZE 

Tahlil qilish

IMPROVE 

Yaxshilash

CONTROL 

Nazorat qilish

---

96 

 

6  sigmaning  asosiy  maqsadi  bu  korxonaning dastur  bo`yicha  6  sigma  darajasiga 

erishidir. Buning uchun har millionta imkoniyatdan nuqsonlar sonini 3.4 tagacha kamaytirish 

zarur, yahni nuqsonlarning miqdorini 0.0003%ga tushirish talab etiladi.

DEFINE

MEASURE

ANALYZE

IMPROVE

CONTROL

LEARNING

---

97 

 

20-MAVZU. SMART TIZIMI.

Reja:

20.1. Smart tizimi.

20.2. Smart tizimi maqsadi.

Maqsadlarga  erishishda 

– eng  muhimi  maqsadni  to`g’ri  belgilashdir.  Fikrlaringizni, 

kuzatib  yurgan  narsalaringizni  va  g’oyalaringizni  doim  yozib  yurish  uchun  o`zingiz  bilan 

qalam va qog’oz olib yuring. Ilmiy izlanishlarga ko`ra, bu fikrlar odamning miyyasida 

18 

sekund turishi mumkin undan keyin yo`q bo`lib ketadi. Agar siz xar doim qo`lingizda qalam 

yoki  daftar  kabi  vosita  bilan  yursangiz,  siz  katta  natijalarga  erishish  mumkin  bo`lgan 

narsalarni yozib yurishga imkon topasiz. Nogoh esizga kelib qolgan narsalarni yozib yuring. 

Maqsadni belgilashning birinchi vositasi bu hamma narsani yozib olishdir.

Orzu va maqsad o`rtasidagi farq nima? Orzu 

–

bu umumiy holat. Maqsad 

–

bu aniq tush. 

Misol  uchun,  kelgusi  yil  uchun  istaklaringizdan  birini  olamiz.  Bugun  biz  ushbu  istakdan 

maqsadni qanday qilib o`rnatishni bilib olamiz.

SMART tizimi 

–

bu vazifalarni  tashkil qilish va  maqsadlarni belgilashdir.  Bu termin 

Pol Mayerning 1965 yildagi asarlarida uchraydi.

SMART tizimi 5 bosqichga bo`linadi:

1) Specific

–

конкретность