Игорь Рыбаков Жажда

7. Мы – ваш шанс
В ряде стран наша корпорация уже давно превратилась в серьезную силу, которая способна менять расклад на рынке. Речь не только об Италии, где нам уже принадлежат две компании, а рынок не консолидирован, и можно сравнительно просто (если не брать специфику деловой и правовой среды) со временем получить хорошую его долю. Речь о тех странах, где мы просто торгуем материалами. Дело в том, что обычно производители довольно жестко контролируют дилеров, не давая какому-либо из них чрезмерно усилиться. Когда же на рынок приходит наша компания, она всегда выступает как сила, способная на передел. Конечно, там, где все давно поделено, производители держат дилеров в ежовых рукавицах, но иногда удается найти смелых предпринимателей, готовых рискнуть связаться с иностранным поставщиком и вырасти в серьезного игрока. Яркий тому пример – рынок Швеции. Когда мы начинали там работать, сбыт у нашего партнера составлял 200–300 000 кв. м. Сегодня он продает 1,5–2 млн кв. м при общем объеме рынка 8 млн кв. м. То есть контролирует около четверти рынка – неплохо для компании, в которой работает пять человек!
Приходя в другую страну, мы обычно так и говорим нашим потенциальным партнерам: мы – ваш шанс. Шанс вырасти и чего-то добиться в этой жизни. Причем, повторюсь, это касается не только дилеров в других странах, но и всех, кому мы предлагаем партнерство или участие в проекте. Кто-то соглашается сыграть с нами, как, например, шведы или словенцы из Eurovek, а кто-то – нет. Скажем, испанцы, у которых с нами было СП по «Шингласу», не захотели выкладываться – прежде всего эмоционально. Не захотели прилагать усилия. Это их выбор.
Понятно, что наша сегодняшняя экспансия – только начало. Первые осторожные шаги в направлении трансформации в международную корпорацию. Уже сейчас ясно, насколько непростым и продолжительным будет этот путь. Двигаясь по нему, компании необходимо будет ответить на два ключевых вопроса.
Первый: удастся ли реформировать управление корпорацией в ее российской части, не утратив заложенного основателями набора ценностей, гибкости и предпринимательского духа?
Второй: в какой степени эта, уже перестроенная компания будет способна на продуктивную интеграцию с иностранными игроками или их поглощение? Вопрос крайне непростой: работая с итальянцами, мы достаточно хорошо поняли, сколь глубоко различаются наши подходы к управлению. Действовать с той же скоростью и столь же жестко, как мы привыкли в России, в Италии практически невозможно. Например, мы столкнулись с тем, что там члены совета директоров чувствуют себя гораздо более самостоятельно и автономно, чем это принято у нас, а принятие и реализация решений занимают больше времени, поскольку каждый профессионал на своем месте привык, что к его мнению прислушиваются. Очевидно, что такой опыт был нам необходим: назрело внедрение, скажем так, более спокойных, регламентированных процедур работы, и итальянцы нам в этом помогут. Но в какой мере получится в дальнейшем согласовать структуры управления таким образом, чтобы не возникало критичных конфликтов и непониманий?
Компании только еще предстоит проверить, насколько хорошо она умеет работать с общественной средой в других странах. Но уже сегодня мы знаем, что нужно делать и с чего стоит начать: с поиска тех, кто явно или неявно разделяет наши ценности. Искать таких людей и начинать работать с ними. С теми, кто ждет вот этих самых слов: «Мы – ваш шанс». А потом, уже через них, расширять собственное присутствие, глубже проникать в деловую среду с ее местными обычаями, перенимать лучшее, наиболее подходящее компании в местной бизнес-культуре. Потому что мы убеждены: единственный способ долгосрочного преуспевания в любой деятельности – построение человеческих связей на основе ценностного резонанса.
Андрей Ларцев, руководитель направления рулонных битумно-полимерных материалов – первого и наиболее зрелого с точки зрения бизнеса подразделения – одним из первых столкнулся с вызовом интернационализации деятельности компании, по поводу чего в свое время высказался так: «Одно дело, когда решения принимают только русские, и совсем другое, когда в управляющие органы входят разные люди – немцы, итальянцы, все со своими мыслями. Нам нужны особые команды, которые разделяют философию и ценности компании, но которые обладают более гибким менталитетом, владеют языками и способны стать точкой развития на новых рынках». И все это надо делать параллельно с выстраиванием новой модели управления компанией, которая позволит формализовать накопленный опыт и переосмыслить его на основе новых, четче проговоренных и более ясно простроенных принципов.
Самый серьезный вызов – научиться работать по-новому и не потерять себя.
Пожалуй, это самый серьезный из вызовов, стоящих перед нами сегодня. Научиться работать по-новому и не потерять себя. Сохранить то сочетание стремительности и гибкости, рискованности и ответственности, которое обеспечило корпорации ее удивительное восхождение. Научиться работать с зарубежным социальным капиталом, не утратив способности работать с российским. Возможно, я ошибаюсь, но мне кажется, что в полной мере такой путь еще не прошла ни одна крупная российская компания. Отчасти это связано с тем, что наш бизнес слишком молод, отчасти – с генезисом российского капитала, явно тяготеющего к системам с небольшим социальным радиусом. Поэтому не исключено, что нам придется стать в этом деле пионерами. И мне очень хотелось бы, чтобы нашей компании это удалось, потому что любой большой процветающей стране просто необходимо иметь крупные глобальные корпорации под ее национальным флагом. Когда это случится, я как предприниматель и патриот буду совершенно удовлетворен.
Под флагом большой процветающей страны обязательно должны работать крупные глобальные корпорации, рожденные в этой стране.