Human resource management practice I also available by michael armstrong

FIgure 

20.6

 

Career paths in a career family structure

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

Career family A 

Career family B

Career family C 

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

---

Chapter 

20

  Talent Management

275

BT’s approach to investing in its talent is primarily focused 

on responding to individual needs in line with a BT-wide 

‘Talent Deal’. This is a set of commitments made to individuals 

in BT’s talent pool on the support they can expect in areas 

such as career planning and movement, opportunities for 

networking and meeting top executives, and mentoring. It 

also  specifies  the  commitments  expected  of  BT’s  talent 

pool members, such as the contribution they make to sup-

porting the development of other colleagues.

Case studIes

BT

Cargill

The  Cargill  food  business  operates  a  global,  corporate-

level labour and talent management process. This is struc-

tured on the lines of ‘food platforms’ (collections of around 

eight business units that operate in the food businesses) 

and has representatives from Latin America, Europe, Asia, 

etc, meeting twice per year. They look at the work of the 

businesses  and  consider  how  talent  might  be  managed 

and succession planned in those businesses. A workable 

model exists to look at talent management and succession 

planning  at  a  platform  level  and  at  a  practical  level. 

Consideration  is  being  given  to  how  to  integrate  talent 

management and succession planning on a global basis, 

and  a  start  has  been  made  on  highlighting  positive  and 

negative  aspects  of  talent  management  and  succession 

planning. These will be discussed at corporate level by the 

board to ensure that Cargill values are embedded in future 

talent  management  and  succession  planning  strategy, 

policies and practices.

GlaxoSmithKline

GlaxoSmithKline is identifying those positions, at both the 

corporate  and  business-unit  levels,  that  are  critical  to  

the company’s success in a rapidly changing competitive 

environment.  As  part  of  that  initiative,  the  company  

developed  a  statement  of  its  workforce  philosophy  and 

management guidelines. One of these explicitly addresses 

‘workforce  differentiation’  and  reads,  in  part:  ‘It  is  

essential  that  we  have  key  talent  in  critical  positions  

and  that  the  careers  of  these  individuals  are  managed  

centrally.’

HSBC

As reported by Ready and Conger (2007: 72–73), HSBC has 

created  a  system  of  talent  pools  that  track  and  manage  

the careers of employees with high potential. Employees  

in these pools are selected initially for new assignments 

within their region or line of business and, over time, are 

given positions that cross boundaries in order to demon-

strate  that  they  have  the  potential  to  reach  a  senior  

management role. They can then be placed in the group 

talent  pool,  which  means  that  they  have  the  potential  

to reach the senior executive level in three to five years 

and  top  management  in  the  longer  term.  Leaders  

conduct  talent  relationship  dialogues  with  members  

of each pool in order to address their development needs 

and concerns.

---