Human resource management practice I also available by michael armstrong

Chapter 

1

  The Essence of HRM

9

These  concerns  merit  attention,  but  the  more  im-

portant  messages  conveyed  by  the  original  notion 

of HRM such as the need for strategic integration, 

the  treatment  of  employees  as  assets  rather  than 

costs,  the  desirability  of  gaining  commitment,  the 

virtues of partnership and participation and the key 

role  of  line  managers  are  still  valid  and  are  now 

generally  accepted,  and  the  underpinning  theories 

are as relevant today as they ever were.

And it should be remembered that these objec-

tions,  with  the  exception  of  the  last  one,  mainly 

apply to the original concept of HRM. But today, as 

explained in the final section of this chapter, HRM 

in action does not necessarily conform to this con-

cept  as  a  whole. The  practice  of  HRM  is  diverse. 

Dyer  and  Holder  (1988)  pointed  out  that  HRM 

goals  vary  according  to  competitive  choices,  tech-

nologies, characteristics of employees (eg could be 

different for managers) and the state of the labour 

market. Boxall (2007: 48) referred to ‘the profound 

diversity’ of HRM and observed that: ‘Human re-

source management covers a vast array of activities 

and shows a huge range of variations across occu-

pations, organizational levels, business units, firms, 

industries and societies.’ There are in fact a number 

of different models of HRM as described below.

Models of HRM

The  most  familiar  models  defining  what  HRM  is 

and how it operates are as follows.