Strategiyani tajroq ettirishda boshqaruvni o‘zgartirish

Ikkinchi to'siq tashkilotning uzoq muddatli strategik maqsadlari bilan alohida tashkiliy
hujayralar, jamoalar va xodimlarning maqsadlari o'rtasidagi muvofiqlikning yo'qligi bilan
tavsiflanadi. Agar byudjetni amalga oshirishga asoslangan boshqaruv nazoratining an'anaviy
jarayoni bilan bog'liq bo'lsak, jamoalar va xodimlarning sa'y-harakatlari muayyan hujayralarning
qisqa muddatli maqsadlarini amalga oshirishga qaratilgan. Ushbu to'siqni bartaraf etishda
inson resurslarini boshqarish uchun mas'ul bo'lgan menejerlar alohida rol o'ynaydi. Ular
tomonidan ishlab chiqilgan mukofot tizimi va motivatsiya tizimi strategik maqsadlarga
bog'langan bo'lishi kerak. Biroq, ko'pincha menejerlar va xodimlarning ish haqi tashkilotning
yillik maqsadlarini amalga oshirish bilan chambarchas bog'liq bo'lib, shuning uchun motivatsiya
tizimi ham qisqa muddatli moliyaviy ko'rsatkichlarga asoslanadi.
- maqsadlar o'lchanadigan bo'lishi kerak (vaqt, miqdor va / mezonlarini aniqlash;
Belgilangan maqsadlar yuqorida aytib o'tilgan tamoyillarga mos kelmasa, faoliyatning
tarqalishi va suboptimallashtirilishi bilan bog'liq bo'lishi mumkin - tashkilotning turli joylarida
ko'p qirrali vazifalar amalga oshiriladi - sifatni yaxshilash, doimiy takomillashtirish, boshqaruvni
markazsizlashtirish. , masalan, reinjiniringda tanlangan usullarni joriy etish. Ammo tizimga
asoslangan yondashuvning asosiy xususiyatlaridan biz juda yaxshi bilganimizdek, tashkilotning
bir elementini yaxshilash (sub - optimallashtirish) avtomatik ravishda butun tizimni yaxshilashni
anglatmaydi.
- maqsadlar ob'ektiv bo'lishi kerak (amalga oshirishni baholash, uning boshlig'ining
qismanligini maksimal darajada kamaytirish kerak).
Strategiyani amalga oshirish jarayonida o'zgarishlarni boshqarish
263
Machine Translated by Google

---

(Mikoÿajczyk 2004).
Ta'kidlanganidek, zamonaviy tashkilotlar juda o'zgaruvchan va dinamik muhitda ishlaydi. Tashqi
sharoitlarning o'zgarishi amalga oshirilayotgan strategiyaga tuzatishlar kiritish zaruratini keltirib
chiqaradi. Biroq, amalga oshirilgan strategiyaning ta'siri to'g'risida ishonchli va dolzarb
ma'lumotlarga ega bo'lmasdan turib, ushbu tuzatishlarni kiritish mumkin emas.
Ba'zi mualliflar uchun o'zgarishlarni boshqarish strategik menejment, sifat menejmenti yoki HRM
bilan bir qatorda boshqaruv usuli sifatida qaraladi (Chauvet 1997). Biz Z. Mikolaychikning nuqtai
nazarini yaqinroq deb bilamiz, unga ko'ra o'zgarishlarni boshqarish kompaniyadagi strategik
boshqaruv usulidir (doimiy o'zgarishlar falsafasi).
- "yuqoridan pastga" usuli - tashkilotning asosiy vakillaridan iborat jamoa tomonidan
o'zgartirishlar kiritish dasturini tuzishdan iborat.
Strategiyani amalga oshirishni ishlab chiqilgan strategiya bilan bog'liq tashkiliy o'zgarishlarni
kiritish orqali o'zgaruvchan muhit bilan uyg'unlikni saqlash jarayoni sifatida ko'rib chiqish mumkin.
Tashkiliy o'zgarishlarni kiritish atamasidan foydalanganda biz tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishni
tushunamiz. Avvalo, strategiyani amalga oshirish kontekstida o'zgarish muddatini aniqlashga
harakat qilaylik. E.Maslik-Musial tashkiliy o'zgarishlarni mavjud tizimni (kompaniyani) belgilangan
tartiblar bo'yicha o'zgartirish sifatida ko'rib chiqishni taklif qiladi, bu esa bir vaqtning o'zida
missiyani amalga oshirish va strategik maqsadlarni amalga oshirishga qaratilgan ushbu
transformatsiya natijalarini bashorat qiladi (Masly). -Musiqa 1996). Shu nuqtai nazardan, tashkilotni
o'zgartirish atamasi strategiyani amalga oshirishni boshqarish jarayoni sifatida qaraladi.
O'zgarishlarni boshqarish menejment fanining uslubiy yutuqlari ichida juda farq qiladi.
L. Fopp tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishning to'rtta yondashuvini taklif qiladi (Zarÿbska
2002):
Strategiyani amalga oshirish usuli, vaqti va tezligiga oid talablar tanlangan strategiya
xarakteridan kelib chiqadi. Bu shuni anglatadiki, amalga oshirish jarayonida harakatlar strategiyani
ishlab chiqish bosqichida belgilangan maqsad va vazifalar bilan muvofiqlashtirilishi kerak.
Resursga asoslangan yondashuv doirasida strategiyani amalga oshirish masalalari avvaldan
tayyorlangan strategiyani amalga oshirishga qaratilgan harakatlar majmui sifatida qaraladi. Ushbu
yondashuvga ko'ra, strategiyani amalga oshirish jarayoni o'z resurs bazasini rivojlantirish va
takomillashtirishga qaratilgan. Bunday yondashuvni tashkilotning ichki rivojlanishi orqali
strategiyani amalga oshirish sifatida aniqlash mumkin. Ichki rivojlanishning afzalliklari
quyidagilardan iborat: jarayon va resurslar ustidan nazoratni amalga oshirish va tanish muhitda
harakat qilish imkoniyati.
Yangi strategiyani amalga oshirish keng ko'lamli o'zgarishlarni talab qiladi, ya'ni biz bu erda
jarayonlarni joriy rentabellik bilan bog'liq odatiy harakatlardan butunlay boshqacharoq qilishimiz
kerak. Transformatsiya tushunchasi strategiyani amalga oshirish bilan bog'liq o'zgarishlar uchun
ishlatiladi, chunki bu o'zgarishlar katta diapazonga ega va yagona funktsional sohalarga emas,
balki butun tashkilotga tegishli. Quyida biz strategiyani amalga oshirish jarayonida boshqaruvni
o'zgartirish bo'yicha tanlangan yondashuvlarni taqdim etamiz.
Agar strategik biznesning alohida bo'linmalari yoki bo'linmalari rahbarlari moliya bo'yicha vitse-
prezident yoki moliya direktori tomonidan qo'yilgan talablarga bo'ysunadigan bo'lsa, ular strategik
maqsadlarga emas, balki operatsion maqsadlarni tahlil qilish va baholashga e'tibor berishadi.
264
Piotr Markevich
Machine Translated by Google

---

- diagnostika usuli mavjud holatni tahlil qilish, uni tanqidiy baholash va dizayn yechimi
shaklida sintez qilishga intilishdan iborat. Ushbu usulning boshlang'ich nuqtasi
tadqiqotning maqsadi va ob'ektini aniqlashdir. Quyidagi bosqichlar haqiqiy holatni qayd
etish, uning tanqidiy tahlili va noto'g'ri ishlash nuqtai nazaridan baholashni o'z ichiga
oladi (bizning holatlarimizda bu qabul qilingan strategiya bilan nomuvofiqlik bo'ladi).
Keyingi qadam - yechimni yaratish va eng yaxshi echimni tanlash.
- markazlashtiruvchi usul tashkilot ichida olib boriladigan jarayonlarga diqqatni jamlash
bilan tavsiflanadi. Mijozlar va etkazib beruvchilar bilan munosabatlar, shuningdek, turli
tashkiliy bo'linmalar o'rtasidagi ichki aloqalar nuqtai nazaridan boshqaruvning tashkiliy
tuzilmasi va usullariga o'zgartirishlar kiritish ma'qul.
O'zgarishlarni boshqarishda tanlangan yondashuvdan qat'i nazar, strategiyani amalga
oshirishda asosiy muammo "o'lik" tizim modeli, ya'ni strategik rejani "tirik" tizim modeliga
ko'chirish, ya'ni o'zgarishlarni amalga oshirishni tashkil etish ekanligini ta'kidlash kerak.
resurslarni oqilona boshqarish orqali aniqlangan strategik maqsadlar. O'zgarishlarni amalga
oshirish bosqichi - bu qabul qilingan strategiyaga muvofiq tashkilotning keyingi faoliyatiga
tayyorgarlik.
zarur.
Xulosa qilib aytganda, strategiyani amalga oshirish - bu strategik rejani harakatlarga
(ierarxiyalangan harakatlar to'plami) o'zgartirish va bunday tadbirlar belgilangan maqsadlarni
amalga oshirishga imkon beradigan tarzda amalga oshirilishiga ishonch hosil qilish jarayonidir.
- "pastdan yuqoriga" usuli yuqori etuklikka erishgan tashkilotlarda qo'llaniladi, bu ma'lum
bir xodimlarning takomillashtirish arizalari haqida hisobot berish orqali namoyon bo'ladi.
Bunday yondashuv bo'lsa, xodimlarning tashkilotning strategik maqsadlariga sodiqligini
to'g'ri yo'naltirish kerak.
- Prognostik usul haqiqiy holatdan ajratish va namunaviy yechimning sintezini amalga
oshirish bilan tavsiflanadi, keyinchalik unga amaliy shakl berish uchun tahlil qilinadi. Bu
tashqi va ichki cheklovlarni hisobga olgan holda eng ilg'or ilmiy yutuqlar va texnikaga
asoslangan loyihani taklif qilish haqida.
- “Bosqichma-bosqich” usuli amaldagi protseduralar, tizimlar va asboblarga asoslanib,
faoliyat doirasini bosqichma-bosqich kengaytiradi. Majburiy qadam bu yuqori
rahbariyatning majburiyatlari bo'lgan yangi xabardorlikni mustahkamlashdir.
- Yuqorida muhokama qilingan ikkitasini birlashtirgan prognostik va diagnostika usuli.
An'anaviy (umumiy) tashkiliy yondashuvlarga asoslanib, tashkilotdagi o'zgarishlarni
boshqarishning uchta klassik yondashuvini aniqlash mumkin (Malara 1998).
milliy bo'limlar va keyinchalik har bir bo'lim bo'yicha rahbarlarni tayinlashda tajriba
mashg'ulotlarini o'tkazish va jamoa tomonidan qabul qilingan usullarni sinovdan
o'tkazishga qaratilgan.
Strategiyani amalga oshirish jarayonida o'zgarishlarni boshqarish
265
Machine Translated by Google

---