Халқаро менежмент ва инсон ресурсларини бошқариш фанидан

ishda salomatlik va xavfsizlik : umumiy huquq va majburiyatlar, ish joylari, ish jihozlari, o'ziga xos xavflar va zaif ishchilar

ayollar va erkaklar uchun teng imkoniyatlar : ishda teng muomala, homiladorlik, tug'ruq ta'tillari, ota-ona ta'tillari

jinsi, irqi, dini, yoshi, nogironligi va jinsiy orientatsiyasiga qarab kamsitishdan himoya qilish

mehnat qonunchiligi : yarim kunlik ish, muddatli shartnomalar, ish vaqti, yoshlarni ish bilan ta'minlash, xodimlarni xabardor qilish va maslahat berish

Har bir inson hayotining qaysidir bosqichida ijtimoiy himoyaga muhtoj. Biroq, amalda jamiyatning barcha a'zolari unga teng qulaylik bilan kira olmaydi. Ijtimoiy himoyaga bo'lgan huquqni tartibga soluvchi qoidalar an'anaviy ravishda tan olingan ish beruvchi uchun to'la vaqtli, doimiy ish bilan band bo'lgan ishchilarga moslashtirilgan. Natijada, o'z-o'zini ish bilan ta'minlovchi yoki nostandart mehnat munosabatlariga ega bo'lgan odamlar o'zlarini tegishli ijtimoiy himoyadan mahrum qilishlari mumkin. Ijtimoiy huquqlar bo'yicha Evropa ustunining 12-tamoyida mehnat munosabatlarining turi va davomiyligidan qat'i nazar, ishchilar va shunga o'xshash sharoitlarda o'zini-o'zi ish bilan ta'minlovchilar tegishli ijtimoiy himoyalanish huquqiga ega ekanligini ta'kidlaydi. Ijtimoiy huquqlar boʻyicha Yevropa ustunini amalga oshirish doirasida 2019-yil noyabr oyida Komissiya tomonidan 2018-yil mart oyida kiritilgan taklifdan soʻng ishchilar va yakka tartibdagi tadbirkorlarning ijtimoiy himoyasidan foydalanish boʻyicha Kengash tavsiyasi qabul qilindi . Taʼsirni baholash Tavsiya taklifini qo'llab-quvvatlash komissiyasi asosiy ijtimoiy himoya sxemalariga kirish xaritasini tuzish, kirishni kengaytirishning ta'siri va ta'sirini tahlil qilish va mamlakat misollarini o'z ichiga oladi.

21. 
    Японияда инсон ресурсларии бошқариш ва ҳодимларнинг ижтимоий ҳимояси масалаларининг амалга оширилишини тушунтиринг.
    

Inson mansab sifatida emas (struktura elementi sifatida emas) to‗ldirilmaydigan
resurs – uchta asosiy komponentdan (mehnat funksiyasi, ijtimoiy munosabatlar,
ishchining ahvoli) iborat tashkilotning ijtimoiy elementi sifatida ko‗riladi. Ushbu
konsepsiyaning asoschisi bo‗lib Yaponiyaning yetakchi olimlari hisoblanadi
Bu konsepsiyaga muvofiq inson tashkilotning asosiy subyekti va boshqaruvning
alohida obyekti bo‗lib resurs sifatida qaralishi mumkin emas. Insonning istaklari va
qobiliyatidan kelib chiqqan holda tashkilotning strategiya va tarkibi tuzilishi kerak.
Ushbu konsepsiya asoschilari Yaponiyaning yetakchi olimlari hisoblaniladi.
Yaponiyada moddiy rag‗batlantirish tizimi G‗arb mamlakatlaridagiga nisbatan
boshqacharoq. Yaponiya firmalarida xodim mehnatiga haq to‗lash darajasi uning
mehnatga iqtisodiy rag‗bati natijalari bilan bog‗lanmay, balki, bevosita, uning
hayotiy ehtiyojlarini qondirish orqali amalga oshiriladi. Ish haqining miqdori ―ish
kuchini qayta tiklash hayotiy sikli‖ konsepsiyasi asosida aniqlaniladi, bunda xodim
hayotining turli davrlaridagi ehtiyojlari darajasiga asoslaniladi. ―Umrbod ish
haqi‖ning mohiyati shundan iboratki, yapon firmasida faqat mehnatning o‗zigina emas, balki xodimning butun ijodiy imkoniyatlari ham rag‗batlantiriladi.

22. 
    Халқаро бизнеснинг ташкилий-хуқуқий шаклларини изоҳланг.
    
23. 
    Инсон ресурсларини бошқариш жараёнида иш фаолиятининг сифати ва миқдорини баҳолаш ҳақида фикрларингизни билдиринг.
    

Sifatni boshqarish juda jiddiy va murakkab muammo hisoblanadi. Shuning uchun eng yaxshi sifatni kafolatlash uchun ishlatiladigan usullarni keng o‗rganish zarur. Avvalo, sifatni aniq ifodalab berish zarur. Texnik shartlar tomonidan qo‗yilgan talablarga javob berganda mahsulot sifatli hisoblanadi. Biroq haqiqiy sifat faqat texnik shartlarga mos mahsulot ishlab chiqarishni emas, balki bu texnik shartlar
bozor talabiga javob berishini ham taqozo etadi. Shuning uchun sifat mahsulotni
ishlab chiqargandan so‗ng uni taqsimlash va xaridorga xizmat ko‗rsatishni ham o‗z ichiga oladi. Ishlab chiqarish maqsadi xaridorga zarur bo‗lgan va uning tannarxi hamda ishlab chiqaruvchining foydasiga haq to‗lashga tayyor bo‗lgan mahsulotniishlab chiqarishdir. Buning uchun har bir ishlab chiqarish va sotish bosqichi mahsulot sifatini ta‘minlash uchun xizmat qilishi kerak.
Boshqaruv amaliyotida zaruriy sifatni ta‘minlash muammosi menejer uchun eng
murakkab muammolardan biridir. U barcha ishlab chiqarish jarayonlarining sifatni
kafolatlash mezonlari bo‗yicha nazorat qilishi kerak. Mahsulot sifati - zamonaviy
bozor uchun eng muhimdir. Kishilar bozorda kam sifatli tovarga kam haq to‗lashdan
ko‗ra, yuqori sifatli tovar uchun ko‗p haq to‗lashga tayyor.
Yomon sifatli tovar ishlab chiqarishdan ko‗ra uni umuman ishlab chiqarmagan
afzal. Buning sabablari:
1. Har bir tovarning tannarxi bor. Agar Sizda sotish orqali xarajatlarni qoplashga
umid yo‗q bo‗lib, biroq yomon sifatli mahsulotni sotish imkoniyatlari mavjud bo‗lsa
ham, mahsulotni ishlab chiqarishga ketgan deyarli barcha resurslar yo‗qotilgan
hisoblanadi. Agar bu kichik xajmda va arzon mahsulot bo‗lsa, sizning zararingiz katta
bo‗lmas. Biroq Siz uzoq vaqt davomida va ko‗p mahsulot yoki avtomobil singari
katta xarajatli mahsulot ishlab chiqarsangiz, va u texnik shartlarga javob bermasa,
muammolarga duch kelasiz. Hozir albatta sifatli mahsulot ishlab chiqarish zarur
2. Ikkinchi sababi bu mahsulot uchun javobgarlik. AQSH va boshqa g‗arbiy
mamlakatlarda mahsulot yomon sifatli va qo‗yilgan talablarga javob bermasa,
mijozga etkazilgan zarar uchun kompaniya javobgar bo‗ladi. AQSHda kishilarga
yomon konstruksiyalangan yengil va xatto yuk avtomashinalari jiddiy zarar keltirgani
haqida misollar ko‗p. Buning natijasida javobgar firmalar sud da‘volariga ko‗ra ko‗p
million dollarli to‗lovlarni to‗lashga majbur bo‗ldi. Bu muammo shunchalik jiddiyki,
ayrim firmalar yomon sifatli mahsulot ishlab chiqarishga bo‗lgan javobgarlikni
sug‗urtalash orqali yuqoridagi holatlardan himoyalanmoqdalar. Mahsulot uchun
mas‘uliyatning boshqa tomoni ommaviy axborot vositalarining yuqoridagi kabi
hollarni keng yoritishi natijasida firma imidji (obro‗si) va bozorda tovar obro‗siga
etkaziladigan qo‗shimcha zarar.
3. Ishni yo‗qotish mumkin. Agar mijozingiz qoniqmasa, uning ehtiyojlarini
yanada samarali qondiruvchi boshqa manbalarni izlaydi. Mahsulotning yomon sifati
va yomon xizmat ko‗rsatish xaridorlar sovib ketishining eng asosiy sabablardandir.
Bu elementlar, ya‘ni xarajatlar, javobgarlik va mijozni yo‗qotish bir-biriga katta ta‘sir
ko‗rsatadi.
4.Ishlab chiqarishning qisqartirilishi. Bu nuqsonli (brak) yoki yomon
konstruksiyalangan mahsulot bilan shug‗ullanish uchun ishlab chiqarish liniyasini
to‗xtatish zarur bo‗lganda sodir bo‗lishi mumkin. Bu esa xarajatlarni oshiradi

24. 
    Инсон ресурслари менежментида бошқариш ва назорат функциялврини амалга ошиш жараёнини изоҳланг.
    

Korxonani boshqarishning mohiyati bir kishining yoki kishilar guruhining (boshqaruvchilar, menejerlar) boshqa kishilarga (xodimlarga) maqsadga yo‗naltirilgan harakatlarini uyg‗otish uchun ta‘sir ko‗rsatishdan iborat.
Keng ma‘noda, bu yerda insonlarning o‗zaro kompleks munosabatlari doirasida qarorlarni shakllantirish, ularning harakatlanishi va bajarilishini ta‘minlash faoliyatiga xizmat qiluvchi ko‗rsatmalar, jarayonlar va instrumentlar yig‗indisi nazarda tutiladi.
Korxonani boshqarish o„z ichiga uch aspektni oladi:
1. “Kim kimni” boshqaradi? (institutsional aspekt). Bu aspekt boshqarish masalalari ijrochilarini, xususan, menejerlar va boshqaruv organlarini xarakterlaydi. Boshqa tomondan, shu tarzda kim boshqarishini, xususan, qarorlar bilan bog‗liq shaxslar va boshqa xodimlarni aniqlaydi.
2. Boshqaruv “qanday” amalga oshiriladi va boshqaruvchilarga “qanday” ta‟sir ko„rsatadi (funksional aspekt). Bu aspekt, birinchidan, menejerlar va boshqaruv organlari faoliyati va shakllanishini xarakterlaydi. Bu yerda boshqaruvning funksiyalari va shuningdek, menejerlar faoliyatining maxsus
xarakteristikalarini (boshqaruv uslublarini) ko‗rib chiqish mumkin. Boshqa tomondan, menejerning boshqariluvchilarga ta‘sir etish munosabatlari xarakterlanadi. Boshqaruv “nimalar” bilan amalga oshiriladi? (instrumental aspekt). Bu aspekt menejerlar o‗z vazifalarini amalga oshirishda ishlatadigan instrumentlari (boshqaruv instrumentlari)ga taalluqli.
Boshqaruv jarayonida etika masalalari ham alohida o‗rin egallaydi. Menejerlar ―tadbirkor‖ organi nomidan va uning topshirig‗i bilan faoliyat yuritgani uchun boshqarishning ma‘naviy o‗lchovlari tadbirkorlik etikasidan kelib chiqadi. Bundan tashqari, ular boshqaruvchilarning shaxsiy sifatlari, va shuningdek, barcha menejerlarning ishlab chiqarishdan tashqari etika kodekslari bilan aniqlanadi. ta‘minlashi kerak. Bu nisbatan yuqori daromad katta tavakkalchilikni mukofotlash
uchun zarur. Korxona menejeri kapital kirituvchining vasiysi hisoblanadi.
B. Korxona menejerining mijozlarga, kasbdoshlarga, kapital qo‗yuvchilarga (sarmoyadorlarga) va jamiyatga xizmat qilishi korxonaning uzoq muddat yashashi ta‘minlanganidagina mumkin bo‗ladi. Buning uchun korxonaning yetarli daromadlar olishi zarur.
Boshqarish jarayoni va stillari. Boshqarish jarayoni bir tomondan, menejerning maqsadlari, ko‗rsatmalari va qobiliyatlari bilan, boshqa tomondan esa boshqaruv
amalga oshirilayotgan vaziyat bilan aniqlanadi. Vaziyatni aniqlovchi omillar masalaning qo‗yilishidan, xodimlar muammolarini hal qilish uchun nazarda tutilgan potensialdan va tashqi muhitning hukmron sharoitlaridan kelib chiqadi.
Boshqaruv stili (uslubi) deganda menejer xulqining odatiy ko‗rinishi va o‗zini
tutish usullari tushuniladi.
Qabul qilinadigan qarorlarda boshqaruvchilarning ishtirokiga ko‗ra boshqaruvning ideal-tipik avtoritar, aloqadorlik va avtonom (muxtor) uslublari ajratiladi.
Boshqaruvning avtoritar uslubi menejer uchun hokimiyat mavjud bo‗lganda
irodaning yakkashaxsliligi va markazlashganligini namoyon bo‗lishi bilan ajralib turadi. Menejer hal qiladi va buyuradi, xodimlar bu farmoyishlarni bajarishlari lozim(22-rasm). Bunda turli holatlar ko‗zga ko‗rinadi:
 buyruqbozlik uslubi. Menejer boshqariluvchilarning ishtirokisiz hal qiladi va
qat‘iy buyuradi, xodimlar jazolar xavfi ostida unga ergashishga majburlar;
 avtokratik uslub. Bunda menejer ixtiyorida hokimiyat uchun katta apparat
mavjud;
 byurokratik uslub. Menejer obro‗si bu yerda rasmiy tabaqaviy tartiblardan
kelib chiqadi. Menejerlar va xodimlar bitta batafsil qoidalar tizimiga bo‗ysunadilar;
 patriarhal (matriarhal) uslub. Menejer ―oila boshlig‗i‖ obro‗si yordamida
qayg‗urib va butun javobgarlikni o‗z zimmasiga olib, qarorni tushuntiradi va
buyuradi;

25. 
    Халқаро бизнесда бошқарув қарорларига таъсир этувчи ташқи муҳит
    
26. 
    Инсон ресурслари менежментида мотивация назарияси.
    
27. 
    Кадрларни тўплаш ва танлаш методларини ўранган компаниянгиз мисолида изоҳланг.
    

Kadrlar tanlash usuli, belgilangan ish uchun mos hodimlarni aniqlash va ishga qabul qilishning muhim jarayoni hisoblanadi. Effektiv kadrlar tanlash usulini amalga oshirgan bir kompaniya Google hisoblanadi. Google kadrlar tanlash usuli, texnik baholashlar, davranish intervyulari va madaniy uygunlik baholashlarining birlashtirilgan kombinatsiyasidan iboratdir. Kompaniya nomzodlarning ko'nikmalarini baholashda ma'lumotlar asosida yondashuvni qo'llab-quvvatlaydigan ma'lumotlar to'plamidan foydalanadi, bu hodimlarning har bir ish uchun mos bo'lgan eng mos hodimlarni aniqlashga yordam beradi. Qo'shimcha ravishda, Google kompaniyasida madaniy uygunlik ahamiyatli joy tutadi, bu kompaniya qadriyatlariga va maqsadlariga mos keladigan nomzodlarni aniqlashga yordam beradi. Jamiyatda eng muvaffaqiyatli va innovatsion kompaniyalardan biri sifatida taniqlikka erishganligi uchun Google kadrlar tanlash usuli eng samarali bo'lishi isbotlangan.

28. 
    “Халқаро менежмент ва инсон ресурсларини бошқариш” фанининг предмети ва мазмуни
    

Xalqaro menejment va inson resurslarini boshqarish global kontekstda odamlar va resurslarni boshqarish bilan bog'liq ikkita chambarchas bog'liq sohadir. Xalqaro menejment turli mamlakatlar va madaniyatlar bo'yicha biznes faoliyatini muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi, inson resurslarini boshqarish esa tashkilot ehtiyojlarini qondirish uchun xodimlarni yollash, o'qitish va rivojlantirishga qaratilgan.
Xalqaro menejmentda menejerlar o'zlari faoliyat yuritayotgan mamlakatlarning madaniy farqlari va amaliyotlaridan xabardor bo'lishlari kerak. Ular turli millatga mansub odamlar bilan qanday qilib samarali muloqot qilishni va ularning boshqaruv uslubini turli madaniy me'yorlarga moslashtirish uchun qanday moslashtirishni tushunishlari kerak. Shuningdek, ular har bir mamlakatdagi qonunchilik va me'yoriy-huquqiy bazani va bu ularning biznes faoliyatiga qanday ta'sir qilishi mumkinligini bilishlari kerak.
Xalqaro kontekstda inson resurslarini boshqarish turli mamlakatlar va madaniyatlardan kelishi mumkin bo'lgan turli xil ishchi kuchini yollash va boshqarishni o'z ichiga oladi. Bu menejerlardan xodimlarning xatti-harakati va ishlashiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan madaniy farqlarni chuqur tushunishni talab qiladi. Ular, shuningdek, turli kelib chiqishi bo'lgan xodimlarning ehtiyojlarini qondiradigan o'qitish va rivojlanish imkoniyatlarini taqdim eta olishlari kerak.
Umuman olganda, xalqaro menejment va inson resurslarini boshqarish har qanday global biznes strategiyasining muhim tarkibiy qismidir. Chegara osha odamlar va resurslarni samarali boshqarish orqali tashkilotlar bugungi global bozorda muvaffaqiyatga erishishlari mumkin.

29. 
    Халқаро корпорацияларда стратегик режалаштириш
    

Stratejik rejalashtirish xalqaro kompaniyalar uchun maqsadlarni va vazifalarni erishishning muhim jarayoni. Bu, kompaniyaning vazifasini, ko'rsatilgan maqsadlarni va qadriyatlarini aniqlash, ichki va tashqi muhitni tahlil qilish, imkoniyatlarni va xavfli holatlarni aniqlash, stratejik maqsadlarni va vazifalarni belgilash va ularni erishish uchun amallar yozishni o'z ichiga oladi.
Xalqaro kompaniyalar stratejik rejalashtirishda kultura, tillar, huquqiy tartiblar va raqobatdan kaynaklanuvchi xususiyatlarga ega bo'lgan sabablarga ko'ra xususiyatlarga ega bo'ladi. Shuning uchun, ular bu omillarni hisobga oladigan kengroq yaklaqim yaratishlari kerak.
Quyidagi xalqaro kompaniyalar uchun stratejik rejalashtirishning keyingi bosqichi kabi muhim qadamlar mavjud:

1. Ichki va tashqi muhitni tahlil qilish: Bu, kompaniyaning kuchi, zaifliklari, imkoniyatlari va xavflarini aniqlashni o'z ichiga oladi. Bu, jahon bozorining tendentsiyalarini, raqobatdoshlarini va huquqiy muhitni tahlil qilishni ham o'z ichiga oladi.

2. Kompaniyaning vazifasini, ko'rsatilgan maqsadlarni va qadriyatlarini aniqlash: Bu bosqich kompaniyaning maqsadini, uzun muddatli maqsadlarini va operatsiyalarini boshqarishda yordam beruvchi qadriyatlarini aniqlashni o'z ichiga oladi.

3. Stratejik maqsadlarni va vazifalarni belgilash: Ichki va tashqi muhitni tahlil qilish asosida, kompaniya maqsadlari va vazifalari belgilanishi kerakli bo'lgan xususiyatlarga ega bo'lishi kerak (mahsulotni sifatli, o'tkazilishi mumkin, muhim, to'g'ri va vaqti kelgan).

4. Amallar yozish: Maqsadlarni va vazifalarni belgilashdan keyin, kompaniya ularni erishish uchun kerakli qadam-qadamlik amallar yozadi. Ushbu rejalashtirishlar vaqt jadvali, byudjet va boshqa ko'rsatkichlarni o'z ichiga oladi.

5. Rejalashtirishni amalga oshirish: Rejalashtirishni amalga oshirish, barcha qatnashchilar o'rtasida samarali kommunikatsiya, hamkorlik va koordinatsiyani o'z ichiga oladi.

6. Progressni kuzatish va baholash: Regular monitoring va baholash, kompaniyaning maqsadlarini erishish uchun yo'l harakatida ekanligini ta'minlash uchun muhimdir. Ushbu bosqich maqsadlarga nisbatan bajarilgan ishni o'lchash va kerakli o'zgartirishlarni qilishni o'z ichiga oladi.

Xulosa qilish mumkin, stratejik rejalashtirish xalqaro kompaniyalar uchun jahon bozoridagi tez o'zgaruvchilar bilan raqobatda qolish uchun muhimdir. Kultura farqlarini va huquqiy talablarini hisobga oladigan kengroq yaklaqim yaratish orqali, xalqaro kompaniyalar maqsadlari va vazifalari erishishga yordam beruvchi samarali strategiyalarni yaratishlari mumkin.

30. 
    Мотиватсия. Мотиватсия жараёнини босқичларини ёритиб беринг.
    

Motivlashtirish - bu ruhiy omil bo'lib, shaxs faolligining manbai, sababi, dalili va har xil turli ehtimollaridir. U xodimlarni jonli mehnat faoliyatiga rag'batlantiruvchi kuchli vositadir.
Motivatsiya - bu insonni maqsadga erishish uchun faoliyatga undash jarayonidir. Motivatsiyaning inson o'zini tutishiga ta‘siri ko'plab omillarga bog'liq, u individual holat va motivlar ta‘sirida hamda inson bilan teskari aloqa ta‘sirida o'zgarishi mumkin
Motiv - bu insonning ma'lum bir harakatlarga undaydigan, uning ichki va tashqi harakatlantiruvchi kuchlaridir
Motivatsiya jarayonini to'rtta asosiy bosqichga ajratish mumkin:
• ehtiyojning paydo bo'lishi (ochlik, chanqoqlik, boshqa insonga intilish, bilim olish istagi va h.k.)
• ehtiyojlarni qondirish strategiyasini ishlab chiqish va yo'llarini qidirish (pitssa sotib olish yoki kafeda tushlik qilish, qiziqib qolgan inson bilan tanishish yoki emotsiyalarini kamaytirish, OO‗YUga o'qishga kirish yoki mustaqil ta‘lim bilan shug'ullanish)
•faoliyat taktikasini belgilash va harakatlarni bosqichma-bosqich amalga oshirish (tez yoki sekin harakatlanish, vositalar topish, harakat yo'llarini belgilash, imkoniyatlarni baholash, qarorni tanlash va h.k.)
• ehtiyojning qondirilishi va moddiy yoki ma‘naviy mukofot olish.
Ehtiyojlar - organizm, shaxs va ijtimoiy guruhning hayotiy faoliyatini saqlash va rivojlantirish uchun obyektiv kerakli bo'lgan narsalarga zaruriyat. Ehtiyojlarni qondirishda rag'batlar katta ahamiyatga ega hisoblanadi. Rag'batlar - deb insonni harakatlantirishga undash yoki uning o'zini tutishi sababi tushuniladi.

31. 
    Халқаро бизнеснинг ташкилий-хуқуқий шакллари ва уларнинг бир-биридан фарқларини тушунтиринг.
    

Xalqaro biznes tashkil etilishi jarayonining mohiyatini tushunish uchununing tashkiliy va huquqiy jihatdan amalga oshirilishiga to‘xtalib o‘tish lozimbo‘ladi. Shunday qilib, natija moliyaviy globallashuv moliyaviy bozorlarningo'zaro bog'liqligi beshta muhim voqea hisoblanadi.
Birinchidan, bu aksariyat mamlakatlarda moliyaviy bozorlarni davlattomonidan tartibga solishni to'xtatish va tashqi operatsiyalarni erkinlashtirish.
Ikkinchidan, bu texnologik infratuzilmani rivojlantirish
Uchinchidan, buikkilamchi qimmatli qog'ozlar (fyucherslar, optsionlar, svoplar va boshqalar) kabiyangi moliyaviy mahsulotlarning paydo bo'lishi.
To'rtinchidan, bugungi kunda bozordan bozorga, bitta qimmatli qog'oz yoki
valyutadan boshqasiga boshqasiga tez o'tadigan moliyaviy oqimlarning spekulyativharakatlari.
Beshinchidan, bular Standard Poor yoki Moody's kabi bozor potentsialfirmalaridir, ular dunyodagi barcha bozorlar uchun umumiy qoidalarni o'rnatishgaharakat qiladilar. Shunday qilib, kapital kapitaldan yaratiladi va nominal qiymatiko'tariladi. Ushbu jarayonning natijasi moliyaviy tizimda, axborot tizimlari vaularni qo'llab-quvvatlash xizmatlari tarmoqlari tomonidan boshqariladigan kapitaloqimlarining global tarmog'ida qiymatning o'sishi. Moliyaviy bozorlarninggloballashuvi yangi global iqtisodiyotning asosidir.

32. 
    Ходимларнинг меҳнат самарадорлигини оширишда КПИ (key performance indicator) тизимининг аҳамиятини тушунтиринг.
    

Xodimlarda samarali ishlashning ahamiyati: Asosiy bajaruvchi ko'rsatuvchilarni tushunish
Samarali ishlash har qanday tashkilotning muvaffaqiyatini aniqlaydigan kritik muhimlikka ega. Xodimlar samarali va samarador ishlay olishlari tashkilotning daromadini yaxshilaydi yoki buzishiga sabab bo'lishi mumkin. Shuning uchun, tashkilotlar xodimlarda samarali ishlay olishning ahamiyatini va uni o'lchash uchun asosiy bajaruvchi ko'rsatuvchilarni (KPI) tushunishlari zarur.
KPI tashkilotlarining xodimlari, jamoalari va bo'limlari faoliyatini baholashga yordam beradigan o'lchovli qiymatlar hisoblanadi. Ular xodimlarining samaradorligi va samarali ishlashiga oid ma'lumotlarni taqdim etadilar. kPi tashkilotdan tashqari har qanday tashkilotda farqli bo'lishi mumkin, bu ularning maqsad va vazifalariga qarab o'zgarishi mumkin. Biroq, xodimlar samaradorligini o'lchash uchun foydalaniladigan ba'zi umumiy KPI produktivlik, sifat, vaqt boshqaruvini va mijozlarga qoniqishni o'z ichiga oladi.
Produktivlik xodimlarining samaradorligini o'lchash uchun foydalaniladigan eng kritik KPI lardan biridir. Bu bir xodimning belgilangan davrda qancha ish bajarishi bilan bog'liqdir. Yuqori produktivlik darajalari xodimlarning samarali va samarador ishlashini ko'rsatadi. Boshqa tomondan, past produktivlik darajalari xodimlarning maqsadlariga erishishda muammo ko'rsatishi mumkin, bu tashkilotning faoliyatiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.
Sifat xodimlarining samaradorligini o'lchash uchun foydalaniladigan boshqa kritik KPIdir. Bu bir xodimning ishida yuksak sifat darajasini ko'rsatadi. Yuqori sifatli ish xodimlarining tafsilotlarga e'tibor berishini va ishlariga hursandlik bilan qarashini ko'rsatadi. Past sifatli ishlar xodimlarining vazifalariga tez-tez tayyorgarlik qilishlari yoki yuqori sifatli ishlar tayyorlash uchun kerakli ko'nikmalarga ega emasligini ko'rsatishi mumkin.
Vaqt boshqaruvini o'lchash ham xodimlarining samaradorligini o'lchashda ahamiyatli KPIdir. Bu bir xodimning vazifalarini muddat ichida bajarish uchun qanchalik samarali boshqarishini ko'rsatadi. Yaxshi vaqt boshqaruv ko'nikmalari xodimlarning tashkilli va samarali ishlay olishlarini ko'rsatadi. Yomon vaqt boshqaruv ko'nikmalari xodimlarning muddatlarni bajarishda muammo ko'rsatishi mumkin, bu tashkilotning faoliyatiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.
Mijozlarga qoniqishni o'lchash ham xodimlarining samaradorligini o'lchashda ahamiyatli KPIdir. Bu mijozlarning tashkilot tomonidan taqdim etilgan mahsulot yoki xizmatlardan qoniqish darajasini ifodalaydi. Yuqori mijoz qoniqish darajalari xodimlarning yaxshi mijoz xizmati ko'rsatishlarini va mijoz talablari bilan tanishishlarini ko'rsatadi. Past mijoz qoniqish darajalari xodimlarning mijoz talablari bilan tanishmaganligini ko'rsatishi mumkin, bu tashkilotning sharafini kuchaytirishi mumkin.
Xulosa qilishga, xodimlarda samarali ishlashning ahamiyati katta ekanligi aytish mumkin. Samarali xodimlar har qanday tashkilotning muvaffaqiyatiga kritik ahamiyatga ega. Produktivlik, sifat, vaqt boshqaruvini va mijozlarga qoniqishni o'lchash kabi KPIlardan foydalanib xodimlarining samaradorligini o'lchash tashkilotning faoliyatiga oid qadrli ma'lumotlar taqdim etishi mumkin. Xodimlarining samaradorligiga e'tibor qaratadigan va uni o'lchash uchun KPIlardan foydalanadigan tashkilotlar maqsad va vazifalariga erishishga ko'proq imkoniyatlarga ega.

33. 
    Кўпмиллатли ва трансмиллий компанияларга таъриф беринг ва уларни бир биридан фарқини тушунтиринг.
    

Ko'p millatli korporatsiya (MNC) milliy bozordan tashqari kamida bitta mamlakatda ishlab chiqarish quvvatiga va boshqa aktivlarga ega tashkilot hisoblanadi. Ko'p millatli kompaniyaning odatda turli mamlakatlarda vakolatxonalari yoki fabrikalari va global boshqaruvni muvofiqlashtiradigan
markazlashgan bosh ofisi mavjud bo‗ladi. Xalqaro, rezident bo'lmagan yoki transmilliy korporativ tashkilotlar deb ham ataladigan ushbu kompaniyalarning daromadi ko'plab kichik mamlakatlarning byudjetlaridan oshib ketishi mumkin.
 Ko'p millatli korporatsiyalar ikki yoki undan ortiq mamlakatda biznesda qatnashadilar.
KMK biznes olib borilayotgan mamlakatga ijobiy iqtisodiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.
Transmilliy biznes investitsiyalarni diversifikatsiya qilish deb hisoblanadi.
Ko'p millatli korporatsiya yoki ko'p millatli korxona - bu o'z vatanidan tashqarida daromadlarining kamida to'rtdan bir qismini oladigan xalqaro korporatsiya. Ko'pgina ko'p millatli korxonalar rivojlangan mamlakatlarda joylashgan. KMKlar mamlakatlarda yuqori maoshli ish joylari va texnologik jihatdan rivojlangan tovarlarni ishlab chiqaradi, aks holda bunday imkoniyatlarga yoki tovarlarga mamlakatlar mavjud slohiyati orqali erishish imkoni bo'lmaydi.
Biroq, ushbu korxonalarni tanqid qiluvchilar ushbu korporatsiyalar hukumatlar ustidan haddan tashqari siyosiy ta'sirga ega, rivojlanayotgan mamlakatlarni ekspluatatsiya qilish va o'z mamlakatlarida ish joylarini yo'qotishlarini yaratishga sabab bo‘lishi mumkin degan fikrni ilgari surishadi.
Transmilliy korporatsiyalar jahon xo‘jaligida faoliyat yuritayotgan iqtisodiy texnologik jihatdan eng yirik ishtirokchilar hisoblanadi hamda jami tovar va xizmatlar ishlab chiqarish va savdosida yirik ulushga ega ekanligi bilan tavsiflanadi.
Har xil davlatlardan bo‘lgan hamkorlarning yagona kompaniyaga birlashish natijasi – bu transmilliy kompaniyaning (TMK) shakllanishidir. Kompaniyaning transmilliylashtirish darajasi quyidagi transmilliylashtirish indeksi bilan xarakterlanadi.
TMK miqyosida sanoatning vertikal integratsiyasi har xil mamlakatlarda
ishlab chiqarish jarayoni bosqichlarini: bir mamlakatda xomashyo qazib olish,
boshqa mamlakatda unga ishlov berish va yarimtayyor mahsulot yoki
butlovchi detallar ishlab chiqarish, uchinchi mamlakatda tayyor mahsulot yig‘ish
kabi bosqichlarini yagona texnologik zanjirga birlashishini ifoda etadi.

34. 
    Инсон ресурслари менежментида кадрлар тизими инноватикасининг мазмунини тушунтиринг.
    

Kadrlar tizimi (KT) - ijtimoiy-iqtisodiy tizimning (tashkilotning) markaziy va
eng murakkab tashkiliy kichik tizimi (yadrosi) bo'lib, uning mehnat salohiyatini
(uning miqdoriy, sifat va tarkibiy ko'rsatkichlari), uning turli qismlari – kadrlarni,
shuningdek, maqsadlar, qoidalar va ularni ishlashi va rivojlanishining mexanizmini
qamrab oladi.
Kadrlar va kadrlar tizimining rivojlanishi – bu ularning miqdoriy va sifat
jihatdan to'xtovsiz yuqoriga o'zgarishi (darajasining ortishi, yangilanishi), yangi
maqsadlar, funktsiyalar, professional malaka va kommunikatsion ko'rsatkichlar,
tarkib, o'zaro aloqa, boshqarish va subyektlari va usullariga ega bo'lgan yangi
holatga o'tishidir.
Ko'rinib turibdiki, KT rivojlanishi kadrlar, kadrlarni boshqarish subyektlari
(bo'limlar, xizmatlar), personal bilan ishlash shakllari va usullarini o'zgarishidan
iborat. Bu o'zgarishlar progressiv tomonlarni (masalan yangi kasb kadrlarini
tayyorlash) ham, regressiv tomonlarni (qayta tayyorlash mumkin bo'lmagan eski
kasblardagi kadrlarni bo'shatish) qamrab oladi.
Shunday qilib, kadrlar innovatikasi ikkita o'zaro bog'liq bloklardan iborat:
 KTga yangi elementlar, shakllar va usullarni kiritish:
KTdan eskirgan elementlar, shakllar va usullarni chiqarish.
Kadrlar bo'yicha yangiliklarning, shuningdek, KTni zamonaviy tabiati,
mohiyati, xususiyatlarini tushunish uchun kadrlar tizimini progressi, regressi,
stagnatsiyasi, inqirozi va barqarorlashuvi kabi tushunchalar muhim hisoblanadi.
Ushbu tushunchalarni ko'rib chiqish, kadrlar tizimidagi yangiliklar sabablari,
har qanday ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar va tuzilmalar (mamlakat, mintaqa, vazirlik,
tashkilotlar) taqdirida kadrlar rivojlanishining rolini yaxshiroq tushunish uchun zarur.
Ushbu barcha tizimlar va ularning kadrlari turli vaqtda turli holatlarda (to'liq
farovonlikdan inqirozgacha) bo'lishi mumkin.

35. 
    Инсон ресурслари менежментининг жамият ижтимоий структурасида тутган ўрнини изоҳланг.
    

Inson resurslari boshqarish (HRM) jamiyatning tuzilishida ahamiyatli o'rin o'ynaydi. Bu, tashkilotda inson kapitalini boshqarish va rivojlantirish jarayoni bo'lib, maqsad va vazifalariga erishish uchun muhimdir. HRM faqat ishchilar ishga oluvchi va ishdan ozod qilish bilan cheklangan emas, balki o'quv, rivojlanish va ishchilar saqlashni ham o'z ichiga oladi.
HRMning jamiyatda eng muhim xizmatlari danasi ish imkoniyatlarini yaratishdir. HRM tashkilotlarning maqsad va vazifalarini erishish uchun to'g'ri xodimlarini egallashni ta'minlaydi. Bu ish imkoniyatlari yaratishga olib keladi, bu esa ishsizlik darajalarini kamaytiradi va insonlar hayot standartlarini oshiradi.
HRM ayniqsa, tashkilotlarning ish qonunlari va tartiblari bo'yicha qoidalariga rioya qilishda muhim ahamiyatga ega. Bu xodimlar huquqlarini himoya qilishga yordam beradi va adolatsiz va samimiy ish muhitini ta'minlashga yordam beradi. Qo'shimcha ravishda, HRM ishchilar ijtimoiy jins, millat, dini yoki jinsiy orientatsiyasi bo'lmaganlarini qadrlash va hurmat qilishni ta'minlash uchun siyosat va tadbirlar rivojlanishi va amalga oshirilishi bilan ham mas'uldir.
Xulosa qilib aytganda, HRM jamiyatning tuzilishida zarur bo'lgan muhim qismlardan biridir. U ish imkoniyatlari yaratishga yordam beradi, ish qonunlariga rioya qilishni ta'minlaydi, adolatsiz va samimiy ish muhitini ta'minlaydi va ish joyida ijtimoiy jins, millat, dini yoki jinsiy orientatsiyasi bo'lmaganlarini qadrlash va hurmat qilishni ta'minlaydi. Shuning uchun, tashkilotlar o'zlarining HRM amaliyotlariga investitsiya qilishlari muhimdir, bu ularning maqsadlariga erishish va jamiyatga manfaatli hissa qo'shish uchun zarurdir.