|
4-расм. Стратегияни амалга ошириш жараёнининг саккизта асосий
бошқарув элементлари
20
20
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Проспект, 2009, – 224 с.
89
Юқори даражали стратегик фикрлаш ва бошқариш бу:
1. «Биз нима қилмоқчимиз ва нимага еришмоқчимиз?» нуқтаи назаридан
ташкилотни яхшироқ бошқариш;
2. Раҳбарларнинг ўзгаришларга нисбатан сезгирлиги;
3. Инвестицияларни ва рақобатли еҳтиёжларни баҳолашда раҳбарларни
растионал баҳолаш асослари билан таъминлаш;
4. Ташкилот бўйича стратегик қарорларни мувофиқлаштириш;
5. Бошқарув фаоллигини ошириш, фақат ҳимояланиш стратегиясидан
фойдаланишни олдини олиш. Бизнес тарихи фақат ҳимояланиш ёки жавоб
чоралари билан муваффақиятга еришиб бўлмаслигини кўрсатади.
Менежерлар турли усуллар ёрдамида раҳбарликни амалга оширишлари
мумкин. Улар жуда фаол ва аҳамиятли ёки аксинча кўримсиз, кичик бир
ролни ўйнаши мумкин. Улар авторитар тарзда ёки консенсус асосида қарор
қабул қилиши, ваколатларини юбориши, стратегияни амалга оширишга
жалб қилинишлари ёки четда туриб бошқаларни тезроқ ёки еҳтиёткорлик
билан ҳаракат қилишга ундашлари мумкин. Менежерларнинг стратегияни
амалга ошириш жараёнини бошқариши бир қатор омилларга боғлиқ:
уларнинг тажрибаси ва бизнес соҳасидаги билимлари; уларнинг мазкур
соҳада янги иштирокчи ёки етарли тажриба ега еканлиги; компаниянинг
бошқа ходимлари билан шахсий муносабатлари; уларнинг муаммоларни ҳал
қилиш, маъмурлик ва шахслараро муносабатлар соҳасидаги қобилияти;
уларнинг ҳокимлиги; улар афзал кўрувчи раҳбарлик усули; уларнинг
белгиланган мақсадга еришиш учун ўйнаши лозим бўлган ролни кўриши.
Стратегик режани амалга оширишда ҳамма раҳбарлар қатнашади.
Диферсификациялашган компанияларда стратегияни бошқаришнинг 4
поғонаси мавжуд:
- ижрочи – директор ва компания даражасидаги бошқа олий раҳбарлар;
- муайян бизнес йўналишида фойда ва зарарлар учун жавобгар ва
стратегияни шакллантириш ҳуқуқига ега раҳбарлар;
90
- бизнес ичида функционал зоналар учун жавобгар (ишлаб чиқариш,
маркетинг, молия, илмий изланишлар ва кадрлар) раҳбарлар;
- асосий ишлаб чиқариш бўлимларининг раҳбарлари жавобгарлиги.
Стратегияни шакллантириш ва тадбиқ етиш олий раҳбарият зиммасида
бўлганлиги учун директорлар кенгашининг стратегик роли стратегик
муаммоларни тўғри ҳал етишни назорат қилишдан иборатдир. Директорлар
кенгаши муҳим стратегик ҳаракатларни назорат қилади ва стратегик
режаларни расмий қувватлайди. Камдан-кам вазиятларда директорлар
кенгаши стратегияни яратишда етакчи рол ўйнайди.
Стратегик бошқарув жараёнида директорлар кенгашининг роли
стратегик ҳаракатларни танқидий баҳолаш ва келажак стратегиясини амалга
ошишини таъминлашдан иборат. Директорлар кенгашининг асосий
вазифаларидан яна бири олий раҳбариятнинг стратегияни яратиш ва амалга
ошириш соҳасидаги малакасини назорат қилиш яъни, директорлар кенгаши
ижрочи-директори
ва
бошқа
раҳбарлар
ўз
вазифасини
қандай
бажараётганини баҳолашдан иборатдир.
Стратегияга мос йўналишни белгилаш - бу асосий бошқарув функция-
ларидир. Раҳбар стратегияга мос йўналишни белгилашда, корхонанинг узоқ
муддатли ривожланиш йўналишини, самарали стратегик ҳаракатларни
яратишга интилиши зарур бўлади. Белгиланган натижаларга еришиш учун
амалга ошириладиган стратегиялар корхона фаолиятига жиддий таъсир
кўрсатади. Агар раҳбар корхонани "аъло" даражада бошқарилишини истаса,
у "аъло" стратегияни "аъло" даражада тадбиқ етиши лозим.
"Аъло" даражали бошқарув, раҳбарларнинг "аъло" даражадаги страте-
гияларни яратиши ва ҳаётга тадбиқ етиши билан боғлиқлиги тажрибаларда
исботланган. Баъзи раҳбарлар ажойиб стратегияларни яратадилар, лекин,
ҳаётга тадбиқ етишда муваффақияцизликка учрайдилар, бошқа раҳбарлар еса
ўртача стратегияларни муваффақиятли амалга оширадилар. Иккала ҳолат
ҳам муваффақияцизликка олиб келади. Корхона фаолияти юқори даражада
самарали бўлиши учун раҳбар стратегияни сифатли яратиши ва уни сифатли
91
амалга ошириш қобилиятига ега бўлиши лозим. Самарали стратегияни
самарали амалга ошириш бу нафақат бизнеснинг муваффақияти қоидаси,
балки бошқарув сифатини синовдан ўтказиш демакдир.
Лекин "аъло" стратегияни муваффақиятли амалга ошириш ҳам
корхонани заиф ва қониқарсиз фаолият даврларидан кафолатламайди. Баъзан
раҳбарнинг ҳаракатлари натижа бериши учун муайян вақт талаб қилинади.
Ҳаттоки аъло бошқариладиган корхоналар ҳам ноқулай вазиятларга тушиб
қолиши мумкин. Аммо "бизга вақт етишмади" каби баҳоналар ёки ноқулай
вазиятлар ҳам бир неча йиллар давомида рўй бераётган қониқарсиз
фаолиятни оқлай олмайди.
Раҳбарнинг вазифаси ноқулай вазиятга ижобий таъсир етувчи тезкор
стратегияларни қўллаб, вазиятни назоратга олишдир. Муваффақиятли
стратегиянинг маъноси шундан иборатки, ноқулай вазиятларга, шафқациз
рақобатга ва ички муаммоларга қарамасдан корхона кучли бозор мавқеини
сақлаб қолиши лозим.
Корхона молиявий ва стратегик мақсадларни алоҳида белгилаши лозим.
Молиявий мақсадларнинг мавжуд емаслиги, молиявий ресурсларни юқори
таваккалчилик билан сарфланишига сабаб бўлади. Натижада корхонанинг
ўсиши ва рақобатбардошлиги пасаяди.
Корхона стратегик мақсадлари шунинг учун муҳимки, улар корхона
рақобат мавқеини мустаҳкамлайди ва бизнеснинг ривожланиш йўналишини
кўрсатади.
Одатда, корхона стратегияси:
- пухта ўйланган ва мақсадга мувофиқ ҳатти-ҳаракатлардан;
- вазиятларни кутилмаган ривожланиши ва рақобатчилар босими
кучайганда уларга қарши чора-тадбирлардан ташкил топади.
Янги вазиятларга катта технологик ютуқлар, рақобатчиларнинг бозорга
янги товарларни муваффақиятли киритиши, янги қонунларнинг пайдо
бўлиши, давлат сиёсатининг ўзгариши ва истеъмолчиларни товарнинг янги
хусусиятларга қизиқишининг ортиб бориши ва бошқа шу кабилар киради.
92
Демак, стратегияни режалаштирилган ҳаракатлар ва муҳит ўзгаришларига
жавоб реакцияси мажмуи деб қараш мақсадга мувофиқдир.
Корхонанинг амалдаги стратегияси бу режалаштирилган ва муҳит
ўзгаришига қарши ҳатти-ҳаракатлар мажмуидан иборат.
Корхонага икки нарса хавф солади. Биринчиси - эскирган стратегияни
танлаш. Иккинчиси-стратегик ўзгаришларни ўз вақтида амалга оширмаслик,
ўзгаришларни орқага суриш, корхонанинг ички ўзгаришлари билангина
шуғулланиш.
Do'stlaringiz bilan baham: |
