103
Инновационное развитие компаний в последние десятиле-
тия становится условием их жизнеспособности и конкурентоспо-
собности. Тренд инновационности характерен для экономик все-
го мира. Россия не является исключением. Тем не менее, Россия
находится только на 47-м месте в глобальном индексе инноваци-
онности [1], причем по качеству
человеческого капитала на
30-м месте, а по результативности – на 60-м. Это свидетельствует
о недостаточной эффективности менеджмента, далеко не всегда
способного придать импульс инновационности человеческому
капиталу. Пандемия ускорила многие процессы, в том числе
цифровизацию и роботизацию экономики, рынок труда становит-
ся рынком работодателя. В условиях действия устойчивых ген-
дерных стереотипов положение женщин на современном рынке
труда, никогда не бывшее легким, становится все более тяжелым.
Особенно это относится к профессиям класса «человек–техника»,
требованиям которых женщины ни личностно, ни интеллекту-
ально не соответствуют.
Женщины более консервативны, обре-
менены семейными обязательствами, не склонны к повышению
квалификации и самообразованию, якобы ненадежны [2], и, сле-
довательно, не соответствуют требованиям инновационной эко-
номики. Возраст добавляет сложностей к сохранению рабочего
места и, тем более,
получению нового.
Тем не менее, женщины-инженеры разного возраста вполне
успешно работают на инновационных предприятиях, поэтому
актуальной задачей является поиск тех организационных условий
и практик управления, которые позволят
России изменить свое
положение в глобальном индексе инновационности, в том числе
и за счет оптимизации управления в целом, так и в условиях ген-
дерных различий.
В современном менеджменте большое внимание уделяется
организационным условиям, в которых протекает трудовая жизнь
сотрудников и идет внедрение управленческих и технологиче-
ских инноваций. В первую очередь это относится к организаци-
онной культуре (ОК), которая либо содержит ценность иннова-
ционности и соответствующее этой ценности поведение
персонала, либо этой ценности не содержит. Не менее ва-
жен эмоциональный регулятор трудовой
деятельности в форме
104
субъективного благополучия (СБ) в условиях принятия иннова-
ций [3; 4]. Персоналу, в том числе женскому, либо хочется участ-
вовать во внедрении инноваций, либо не хочется этого делать.
Заставить заниматься инновационной деятельностью невозможно
[5; 6]. В фундаментальном исследовании С. Дучек подведены
итоги исследований жизнеспособности компаний, раскрывается
роль человеческого капитала и построения открытой, довери-
тельной и ориентированной на обучение организационной куль-
туры (ОК), способной обеспечить
вовлечение персонала
в реше-
ние важных для компании задач [7, с. 215, 236–238].
Проведено исследование с целью сравнения субъективного
благополучия женского инженерного персонала инновационных и
ординарных производственных компаний в условиях разных орга-
низационных культур с соответствующей им дистанцией власти.
Методика исследования.
В исследовании приняли участие
350 респондентов: 155 женщин-инженеров двух инновационных
промышленных предприятий, 195 женщин-инженеров двух ор-
динарных промышленных предприятий трех возрастных групп:
до 35 лет, 35–54 года, 55 лет и старше в примерно в равных про-
порциях. В ординарных компаниях менеджмент проводит орга-
низационные изменения, связанные с внедрением инноваций,
сталкиваясь с сопротивлением персонала. ОК
компаний опреде-
лена с помощью метода К. Камерона и Р. Куинна. Субъективное
благополучие/неблагополучие оценено на основе комплекса по-
казателей: переживаемого организационного стресса; усталости;
самооценки состояния сердечно-сосудистой и нервной систем;
психологического самочувствия в трудовом коллективе; само-
оценки возрастного самочувствия. Оценка организационного
стресса проведена с помощью шкал Р. Кесслера с соответствую-
щим изменением текста инструкции. Остальные компоненты
субъективного благополучия и дистанция власти (по формам об-
ращения руководителя к подчиненным) – с
помощью шкал ав-
торской анкеты [8]. Результаты представлены в таблицах 1–3.
Анализ результатов.
Диагностика ОК компаний показала,
что ординарные компании имеют специфическую для них
ОК иерархически-кланового типа. В инновационных компаниях
сложилась тоже типичная для инновационных промышленных
105
компаний рыночно-иерархическая модель с выраженным адхо-
кратическим компонентом [4]. В таблице 1 представлены резуль-
таты исследования дистанции власти в ординарных и инноваци-
онных компаниях. Можно видеть, что дистанция власти как в
формальных, так и в неформальных
ситуациях статистически
значимо более выражена в ординарных компаниях, чем в иннова-
ционных, что полностью согласуется с моделями их ОК. Увели-
чение дистанции прослеживается в зависимости от возрастной
группы, но всегда дистанция короче в инновационных компани-
ях. Привлекает внимание и тот факт, что дистанция растет, при-
чем сильнее в инновационных компаниях, чем в ординарных в
условиях, когда менеджер недоволен действиями подчиненных, и
сокращается, если менеджер доволен.
Таблица 1
Do'stlaringiz bilan baham: 
