Fundamentals of Management, 8th ed

Learning Outcomes

After studying this chapter, you should be able to:

1 Characterize the nature of motivation, including its importance and basic historical perspectives.

2 Identify and describe the major content perspectives on motivation.

3 Identify and describe the major process perspectives on motivation.

4 Describe reinforcement perspectives on motivation.

5 Identify and describe popular motivational strategies.

6 Describe the role of organizational reward systems in motivation.

Management in Action

Motivating the Whole Person

“If I put our mission in simple terms, it would be, No. 1, to change the way the

world eats and, No. 2, to create a workplace based on love and respect.”

—Whole Foods co-CEO Walter Robb

Whole Foods Market (WFM) started

out in 1980 as 1 store with 19

employees

in

Austin,

Texas.

Today, with 350 stores and 54,000

employees in North America and

Great

Britain,

it’s

the

leading

natural

and

organic

foods

supermarket

(and

ninth-largest

food and drug chain in the United

States). Along the way, it’s also

gained a considerable reputation

as a socially responsible company

and a good place to work. WFM’s

motto is “Whole Foods, Whole

People, Whole Planet,” and its

guiding “core value,” according to

co-CEO Walter Robb, is “customers

first, then team members, balanced

with

what’s

good

for

other

stakeholders…. If I put our mission

Sergii Tsololo/Photos.com

Jim

W

est/Alam

y

Whole Foods is often recognized as a great place to work. Employees such

as this one are motivated by Whole Foods’ competitive pay and benefits,

although some criticism has been directed at the firm’s health-care plan.

2 9 2

Copyright 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part. Due to electronic rights, some third party content may be suppressed from the eBook and/or eChapter(s).

Editorial review has deemed that any suppressed content does not materially affect the overall learning experience. Cengage Learning reserves the right to remove additional content at any time if subsequent rights restrictions require it.

---

in simple terms,” Robb continues, “it would be, No. 1, to change the way the world

eats and, No. 2, to create a workplace based on love and respect.”

WFM made Fortune magazine’s very first list of the “100 Best Companies to

Work For” in 1998 and is one of 13 organizations to have made it every year

since. Citations have acknowledged the company’s growth (which means more

jobs), salary-cap limits (the top earner gets no more than 19 times the average

full-time salary), and generous health plan. The structure of the company’s

current health-care program, which revolves around high deductibles and so-

called health savings accounts (HSAs), was first proposed in 2003. Under such a

plan, an employee (a “team member,” in WFM parlance) pays a deductible before

his or her expenses are covered. Meanwhile, the employer funds a special

account (an HSA) for each employee, who can spend the money to cover health-

related expenditures. The previous WFM plan had covered 100 percent of all

expenses, and when some employees complained about the proposed change,

the company decided to put it to a vote. Nearly 90 percent of the workforce went

to the polls, with 77 percent voting for the new plan. In 2006, employees voted to

retain the plan, which now carries a deductible of around $1,300; HSAs may go as

high as $1,800 (and accrue for future use). The company pays 100 percent of the

premiums for eligible employees (about 89 percent of the workforce).

High-deductible plans save money for the employer (the higher the deductible,

the lower the premium), and more important—at least according to founder and

co-CEO John Mackey—they also make employees more responsible consumers.

When the first $1,300 of their medical expenses comes out of their own pockets

(or their own HSAs), he argues, people “start asking how much things cost. Or

they get a bill and say, ‘Wow, that’s expensive.’ They begin to ask questions.

They may not want to go to the emergency room if they wake up with a

hangnail in the middle of the night. They may schedule an appointment now.”

Mackey believes that “the individual is the best judge of what’s right for the

individual,” and he’s so convinced of the value of plans like the one offered by

his company that in August 2009 he wrote an op-ed in the Wall Street Journal in

which he recommended “The Whole Foods Alternative to ObamaCare.” Health

care, he wrote, “is a service that we all need, but just like food and shelter, it is

best provided through voluntary and mutually beneficial market exchanges.”

Going a step further, Mackey argued against an “intrinsic right to health care,”

and on this point he stirred up a reaction among his customers that ran the

gamut from surprise to boycotting. “I’m boycotting [Whole Foods],” said one

customer who’d been shopping WFM several times a week, “because all

Americans need health care. While Mackey is worried about health-care and

stimulus spending, he doesn’t seem too worried about expensive wars and tax

breaks for the wealthy and big businesses such as his own that contribute to the

[national] deficit.”

Consumer advocates and HR specialists also attacked Mackey’s proposals and

policies. “High-deductible plans for low-wage workers,” says Judy Dugan,

research director of Consumer Watchdog, “are the next best thing to being

uninsured: The up-front costs are so high that workers have to weigh getting

health care against paying the rent (to the detriment of their health).” A former

WFM

executive

points

out,

for

example,

that

the

firm’s

plan

entails

“astronomical deductibles and co-pays.” As for the HSA, it has to cover all

co-pays and all expenses not covered by the plan (such as mental health care).

“There’s way more going on here than ‘health insurance,’” concludes the

anonymous former exec. “… [The] system has massive hidden charges that