Эту книгу хорошо дополняют: Психология достижений

Глава 10. Триумф соответствующих
ошибок (и долго практиковались в том, чтобы не замечать 
отвлекающих моментов), решали задачи на 10% лучше! Они 
не только давали больше правильных ответов, но и получа-
ли больше удовольствия от процесса решения. Итак, люди 
лучше работают над задачей, чьи требования соответству-
ют их мотивации — даже если эти требования объективно 
усложняют ее
90
.
Как выбрать стимул
В 2010 году в Мексиканском заливе произошла техногенная 
катастрофа. Разлив нефти и последовавший за этим скан-
дал заставили СЕО BP* Боба Дадли пойти на неожиданный 
шаг: он изменил правила выплаты бонусов работникам 
компании. В письме, которое получили все сотрудники BP, 
он заявил, что основным критерием, согласно которому 
отныне будут вычисляться премиальные, станет повышение 
безопасности
. 
«Наша задача — гарантировать, что маловероятный, но разруши-
тельный инцидент, подобный трагедии в Глубоководном шельфе, 
не повторится. Для того, чтобы достичь этой цели, необходимы тща-
тельный анализ и управление любым риском, с которым мы можем 
столкнуться», — заявил г-н Дадли. 
«Ничто не ускользнет от нас в нашем стремлении к безопасности», — 
добавил спикер компании Эндрю Гоуверс
91
. 
Многие наблюдатели утверждали, что это всего лишь 
придуманная PR-службой «фишка», которая должна произ-
вести впечатление (и ничего больше), что BP создает куль-
туру безопасности. Но давайте на минуту представим себе, 
что Боб Дадли был честен, что он искренне пытался най-
ти эффективный способ мотивировать людей на то, чтобы
*
BP (до мая 2001 года компания носила название British Petroleum, впослед-
ствии — Beyond petroleum) — британская нефтегазовая компания, вторая по 
величине публично торгующая нефтегазовая компания в мире. 
Прим. ред.

---

196 Часть II. Мотивационное соответствие
безопасность стала их приоритетом. Хороший ли это ме-
тод — награждать 
бонусами
за безопасность?
Такой подход несет в себе очевидный недостаток: люди 
перестанут сообщать о проблемах безопасности, вместо 
того чтобы повышать ее. Но есть второй изъян, который сра-
зу бросается в глаза — награждать людей за безопасность, 
значит создавать мотивационное 
несоответствие
. Мысль 
о бонусе заставляет людей стремиться к новым достижени-
ям и хвататься за новые возможности, а это полная проти-
воположность предусмотрительности и поддержанию без-
опасности. Мысль о потенциальной опасности и потерях 
вызывает в людях осмотрительность, не имеющую ничего 
общего с цифрами на чеке, который они получают. Штрафы 
за то, что люди 
не
выполняют новые стандарты безопасно-
сти — вот соответствие мотивации, которое заставит людей 
стремиться к поставленной цели. 
Здесь все гораздо сложнее, чем «мотивация через возна-
граждение», к которой все привыкли. В данном случае важ-
но выбрать стимул, который повысит или поддержит 
пра-
вильную
мотивацию. Давайте поищем следующий пример 
в хорошо известном инструменте маркетинга — програм-
мах лояльности. Соответствие мотивации, которое можно 
создать с помощью разных побудительных моментов, будет 
заметно влиять на их эффективность.
Программы лояльности — это предложение клиентам 
подарков, скидок и других преимуществ для развития по-
вторных продаж. Обычно клиенту выдают пластиковую 
карточку, на которой фиксируют историю его покупок или 
визитов — купив девять чашек кофе, десятую вы получае-
те бесплатно или, например, если вы приобрели товаров на 
100 долларов, из них 1 доллар вам вернут. Кошелек людей, 
которым нравятся такие программы, обычно лопается от 
карточек — тех, которыми они пользуются довольно регу-
лярно, и тех, что прячутся в самом дальнем отделении еще 

---

197