«Диагностика системы управления корпорацией»

3. Предложения по совершенствованию системы управления ВФ ОАО "Верофарм"

3.1 Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей для ВФ ОАО "Верофарм"

ОАО ВФ "Верофарм" является изготовителем фармацевтической продукции, обусловленной узкой степенью специализации. Не смотря на то что организация является финансово устойчивой, по типу состояния бухгалтерский баланс предприятия является ликвидным, организационная структура, используемая в ОАО ВФ "Верофарм" соответствует сложившейся ситуации, тем не менее для эффективной деятельности предприятия финансовых показателей не достаточно.

По проведённой ранее диагностики системы управления организации на основе финансового метода, метода функциональной модели менеджмента, а также анализа мотивации персонала по методике парных сравнений В.В. Скворцова были выявлены следующие недостатки:

1. 
   Предприятия имеет среднее финансовое состояние. Поскольку при анализе баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых показателей. Платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня, финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с анализируемой организацией вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение ей обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие характеризуется высокой степенью риска.
   

1. 
   В системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления;
   
2. 
   Сотрудники не чувствуют свою значимость для организации, руководство не поощряет и не развивает у сотрудников творческие способности, руководство не привлекает сотрудников к принятию управленческих решений, они работают как исполнители, а также в организации медленное продвижение по карьерной лестнице. Сотрудники не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.
   

Отсюда следует, что для повышения эффективности системы управления предприятия необходимо улучшать такие функции управления как координация и контроль, а также улучшать систему мотивации персонала.
Подходящим инструментом для решения этих проблем может стать сбалансированная система показателей (ССП), которая сочетает в себе все необходимые критерии. Она является инструментом стратегического и оперативного менеджмента, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес - процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии, в том числе является основой для построения эффективной системы мотивации. Суть сбалансированной системы показателей коротко формулируется двумя основными положениями: [29]

1. 
   Одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
   
2. 
   Данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
   

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу "причина-следствие", описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.
ССП трансформирует стратегию компании в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям. Она представляет механизм, язык для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущихся факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей [23].
Четыре составляющие ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями [12 с.86].
Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности [12, с 87].
Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности производителя не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность [12, с 87].
Составляющая бизнес-процессы определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.
Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями [12, с.88].
Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке.
Четыре составляющие ССП были разработаны таким образом, чтобы удовлетворить требования самых разнообразных компаний и отраслей промышленности. Однако эти составляющие являются образцом, а не догмой. Не существует такой математической теоремы, которая могла бы доказать, что четыре составляющие ССП необходимы и достаточны. До сих пор встречаются компании, которые используют в своей отчетности меньше четырех направлений или, наоборот, в зависимости от вида деятельности и стратегии компании, нуждаются в дополнительных составляющих. Показатели ССП должны оценивать те факторы, которые являются залогом конкурентного преимущества и прорыва компании [12, c.92].
Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения ССП, пронизывает все ее составляющие. Например, увеличение прибыли от продаж может быть одним из показателей финансовой составляющей. Фактором деятельности, оценивающим этот показатель, может быть увеличивающийся объем продаж клиентам, свидетельствующий о сохранении и расширении клиентской базы, а также об активном освоении новых рынков.
Таким образом, освоение новых рынков - это тот показатель клиентской составляющей, который оказывает сильное влияние на рост прибыли от продаж. Однако, с помощью каких средств компания осваивает новые рынки? Ответ: сохраняя и расширяя клиентскую базу.
Итак, освоение новых рынков - это результат расширения клиентской базы, что, в свою очередь, что влечет за собой более высокие финансовые результаты. Следовательно, оба показателя - и освоение новых рынков, и расширение клиентской базы - взаимосвязаны в клиентской составляющей ССП.
Далее. Какие внутренние процессы необходимо улучшить, чтобы добиться расширения клиентской базы? Для этого, возможно, потребуется расширение каналов маркетинговых коммуникаций и снижение себестоимости продукции. Каким же образом компания выполнит эти задачи? Ответ: обучая и совершенствуя навыки и умения работников, то есть, ставя цель, которая может быть зафиксирована в составляющей обучения и развития персонала.
ССП - это не просто некая коллекция финансовых и нефинансовых показателей. Она должна трансформировать стратегию компании во взаимосвязанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели, так и механизмы их достижения.
Три основных принципа, на которых строится ССП, неразрывно связанна с общей стратегией компании: [5, с.79]

1. 
   причинно-следственные связи;
   
2. 
   факторы достижения результатов;
   
3. 
   взаимосвязь с финансовыми результатами.
   

Разработка ССП проходит несколько этапов:

1. 
   моделирование;
   
2. 
   коммуникации и взаимосвязь;
   
3. 
   техническая интеграция;
   
4. 
   организация обратной связи
   

Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы - определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же неповторимой должна быть система и ее показатели. Однако, есть несколько ключевых показателей, характерных для любой ССП.

1. 
   Ключевые показатели финансовой составляющей:
   

1. 
   ROI/экономическая добавленная стоимость;
   
2. 
   прибыльность;
   
3. 
   рост дохода/структура дохода;
   
4. 
   эффективность снижения издержек.
   

2. 
   Ключевые показатели клиентской составляющей:
   

1. 
   доля рынка;
   
2. 
   завоевание клиентов;
   
3. 
   сохранение клиентской базы;
   
4. 
   прибыльность клиентов;
   
5. 
   удовлетворенность клиента.
   

3. 
   Ключевые показатели составляющей обучения и развития:
   

1. 
   удовлетворенность работников;
   
2. 
   сохранение кадровой базы;
   
3. 
   эффективность работников.
   

Основными условиями для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) являются:

1. 
   Получить поддержку руководства.
   
2. 
   Прийти к соглашению по используемой терминологии.
   
3. 
   Найти внутреннего руководителя проекта.
   
4. 
   Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия.
   
5. 
   Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей).
   
6. 
   Определить стратегические цели.
   
7. 
   Определить ключевые показатели эффективности для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей.
   
8. 
   Определить инициативы для достижения стратегических целей.
   
9. 
   Внедрить управление процессами.
   
10. 
    Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды
    

Внедрение сбалансированной системы показателей означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, систему сбалансированных показателей надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления.
Процесс осуществления корпоративной стратегии и тактики, занимая от 3-х до 9-и месяцев. Внедрение заканчивается пробной эксплуатацией и на его заключительном этапе также важно подписать акт о завершении внедрения ССП. Внедренческая команда уходит, и управление полностью передается штатным руководителям и специалистам.
Далее рассмотрим пошаговые рекомендации по внедрению сбалансированной системы показателей.
Итак, первый этап разработки сбалансированной системы показателей организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему
Команда проекта - это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании ВФ ОАО "Верофарм" в команду проекта должны быть включены:

1. 
   Генеральный директор;
   
2. 
   Зам. генерального директора;
   
3. 
   Финансовый директор;
   
4. 
   Директор по маркетингу (в соответствии со стратегией, вытекающей из комбинации "возможности - слабые стороны" необходимо создание службы маркетинга, гл.2);
   
5. 
   Директор по логистике.
   

Оптимальная численность команды - семь - десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.
Необходимо подчеркнуть, что разработка сбалансированной системы показателей - это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.
После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта - это первое лицо компании.
Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.
Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией сбалансированной системы показателей, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.
В связи с этим руководителем проекта рекомендуется назначать генерального директора, администратором - директора по персоналу. Выполнять функции архитектора может быть поручено консультантам. В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.
На организационном этапе необходимо также определить график работы команды - установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы.
График работы для ВФ ОАО "Верофарм" представлен на рисунке 10.
Оптимальный вариант - проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение "домашних заданий", которые получает каждый участник проектной команды.
Первая задача, которую должна решить проектная команда, - это определение стратегических целей для включения в ССП.
Сбалансированная система показателей включает четыре перспективы, этого количества достаточно для всестороннего описания бизнеса. В соответствии со спецификой стратегии изменено название перспективы "обучение и рост" на "персонал". Это связано с тем, что в настоящий момент ключевым ресурсом организации являются работники, и дальнейший стратегический рост связан с развитием персонала организации.



Рисунок 10 - График разработки ССП для ОАО ВФ "Верофарм"

Стратегические цели и показатели для ВФ ОАО "Верофарм" представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Определение стратегических целей и показателей перспективы "Финансы"

Стратегическая цель	Показатели	Целевое значение	Порядок расчета
Рост прибыли	Валовая прибыль, %	40	Выручка от реализации - себестоимость реализованной продукции
Обеспечение достаточной ликвидности	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,5	Денежные средства всех видов /краткосрочная задолженность
Рост рентабельности валовой прибыли	Рентабельность оборота, %	70	Валовая прибыль/выручка *100%

Клиентская составляющая ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Сюда входят сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также доля целевого сегмента рынка. Цели и показатели этой перспективы для ВФ ОАО "Верофарм" представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Определение стратегических целей и показателей перспективы "Клиенты"

Стратегическая цель	Показатели	Целевое значение	Порядок расчета
Сохранение клиентской базы	Норма сохранения клиентов, %	75	(Количество сохраненных клиентов/общее количество клиентов) *100%
Расширение клиентской базы	Доля новых клиентов, %	25	(Количество новых клиентов за период/общее количество клиентов за период) *100%
Освоение новых рынков	Доля продаж, приходящаяся на новые рынки, %	30	(Объем продаж на новых ранках за период/общий объем продаж за период) *100%

В соответствии с разработанной стратегией главной целью здесь является расширение клиентской базы в выбранном сегменте рынка за счет клиентов конкурентов и освоение новых географических рынков.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании разработать такие предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка и привлечь новых клиентов. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом. Стратегические цели и показатели перспективы для ВФ ОАО "Верофарм" представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Определение стратегических целей и показателей перспективы "Бизнесс-процесы"

Стратегическая цель	Показатели	Целевые значения	Порядок расчета
Увеличить долю новой продукции в продажах	Объём продажи нового продукта, %	20	(Объём продаж новой продукции/ общий объём продаж) *100%
Расширение каналов маркетинговых коммуникаций	Доля клиентов, узнавших о компании из источника рекламной информации, %	15
Улучшение производственного процесса	Доля бракованных изделий, %	Не более 2%

Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями.

Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование.
В сбалансированной системе показателей ОАО ВФ "Верофарм"в данной
перспективе акцент сделан на развитии персонала, как ключевого ресурса организации.
В таблицу 14 перспективы "Персонал" ССП ОАО ВФ "Верофарм" включены стратегические цели "повышение удовлетворенности персонала" и "повышение квалификации сотрудников".
В качестве стратегической цели данной перспективы в таблицу также включено создание эффективной системы мотивации. В качестве показателя здесь использован уровень средней зарплаты целевых работников. По мере повышения эффективности персонала и компании в целом заработная плата, находящаяся в зависимости от объема продаж в расчете на каждого работника должна расти.

Таблица 14 - Определение стратегических целей и показателей перспективы "Персонал"

Перспектива	Показатели	Целевые значения
Внедрение эффективной системы мотивации	Средняя заработная плата групп работников	25000
Повышение удовлетворенности и лояльности персонала	Степень удовлетворённости сотрудников, балл	15
Повысить уровень квалификации сотрудников	Среднее время потраченное сотрудниками на повышение квалификации	Не менее 2 часов в неделю

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, необходимо перейти к разработке целей. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции.

Целями для ВФ ОАО "Верофарм" являются:

1. 
   Финансы:
   

1. 
   Повысить оборачиваемость капитала;
   
2. 
   Увеличить прибыльность компании;
   
3. 
   Снизить затраты на устранение брака и простоев;
   

2. 
   Клиенты:
   

1. 
   Расширение ассортимента производимой продукции;
   
2. 
   Освоение новых рыночных сегментов;
   

3. 
   Бизнес-процессы:
   

1. 
   Сократить простои в ходе производства продукции;
   
2. 
   Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
   
3. 
   Уменьшить число бракованных изделий;
   

4. 
   Персонал:
   

1. 
   Повысить профессиональный уровень сотрудников
   
2. 
   Создать эффективную систему мотивации.
   

Далее необходимо разработать схему причинно-следственных связей, т.е. стратегическую карту. Стратегическая карта ССП ВФ ОАО "Верофарм" представлена на рисунке11.

Рисунок 11 - Цепочка причинно-следственных связей ССП для ВФ ОАО "Верофарм"

Таблица 15 - Система сбалансированных показателей рекомендуема для ОАО ВФ "Верофарм"

Перспектива	Стратегическая цель	Показатель	Целевое значение	Мероприятия
Финансы	Рост прибыли	Чистая прибыль	Увеличить на 40%
	Обеспечение достаточной ликвидности	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,5
	Рост рентабельности валовой прибыли	Рентабельность валовой прибыли, %	70
Клиенты и рынок	Сохранение клиентской базы	Норма сохранения клиентов,%	75	Индивидуальный подход к каждому клиенту, использование удобных для клиента формы и сроков платежа, система скидок
	Расширение клиентской базы	Доля новых клиентов, %	25	Обучение персонала, расширение каналов маркетинговых коммуникаций
	Освоение новых рынков	Доля продаж, приходящаяся на новые рынки, %	30
Бизнес-процессы	Расширение каналов маркетинговых коммуникаций	Доля клиентов, узнавших о компании из источника рекламной информации, %	15	Использование интернет-ресурсов, размещение рекламы в бесплатных изданиях, специализированных справочниках, установка рекламных щитов
	Улучшение производственного процесса	Доля бракованных изделий, %	Не более 2 %
	Увеличить долю новой продукции в продажах	Объём продажи нового продукта, %	20
Персонал	Внедрение эффективной системы мотивации	Средняя заработная плата групп работников	25000	Построение системы мотивации по принципу: оплата труда зависит от объема продаж, дополнительные бонусы за достижение целевых показателей
	Повышение удовлетворенности и лояльности персонала	Степень удовлетворённости сотрудников, балл	15	Привлечение сотрудников к участию в управлении, разъяснение сотрудникам стратегии организации, поддержание семейного типа корпоративной культуры
	Повысить уровень квалификации сотрудников	Среднее время потраченное сотрудниками на повышение квалификации	Не менее 2 часов в неделю

Для того чтобы улучшить процесс стратегического управления и воспользоваться всеми преимуществами, которые дает применение ССП, руководству ВФ ОАО "Верофарм" необходимо уделить особое внимание процессу внедрения ССП. Каждый из описанных выше барьеров должен быть преодолен путем интеграции ССП в новую систему стратегического менеджмента.

Создание новой системы менеджмента должно происходить поэтапно. Когда центральной организационной схемой перестройки системы менеджмента является ССП, все перемены будут последовательны и взаимосвязаны. Создание организационных условий для внедрения ССП, прежде всего, предполагает вовлечение менеджеров всех уровней в процесс разработки стратегии и построения сбалансированной системы показателей, а также вовлечение всех работников в процесс реализации.
Для того чтобы стратегия стала действительно значимой для работника, его личные цели и задачи должны находиться в стратегическом соответствии с организационными. Определение индивидуальных целей - не новое явление. Управление методом постановки целей (management by objectives, MBO) существует уже не одно десятилетие. Однако данный подход существенно отличается от стратегического соответствия, которое может быть достигнуто с помощью сбалансированной системы показателей. Во-первых, согласно МВО цели устанавливаются внутри конкретной организационной единицы и, соответственно, имеют узкофункциональный характер. Во-вторых, они зависят от планов и задач данного подразделения, которые в отсутствие стратегического менеджмента на основе ССП являются краткосрочными, тактическими и преследуют исключительно финансовые результаты. Фактически управление методом оценки эффективности МВО - это отражение традиционного подхода, при котором от сотрудника требуется все лучше выполнять свою узкоспециальную задачу.
Сбалансированная система показателей, наоборот, дает работнику возможность ознакомиться со стратегиями всей компании в целом и понять их. Она определяет место сотрудника на стратегической карте и помогает выяснить, каков должен быть его вклад в достижение общих целей. Индивидуальные цели, установленные в рамках сбалансированной системы показателей, являются межфункциональными, долгосрочными и стратегическими.
Важным моментом при внедрении ССП является обучение сотрудников организации. Работники должны понимать, в чем состоит суть новой системы менеджмента, основанной на ССП, и каким образом они будут участвовать в процессе разработки и реализации стратегии. На практике для обучения сотрудников и разъяснения им сути ССП широко используются стратегические карты, наглядно отражающие причинно-следственные связи стратегических целей и показателей. Компания должна стремиться к тому, чтобы все сотрудники принимали участие в процессе разработки и реализации стратегии, и активно поощрять их инициативы и предложения по решению поставленных целей и задач.
Информирование о целях и показателях ССП - это первый шаг к созданию заинтересованности каждого работника в стратегии компании. Но сама по себе осведомленность не может изменить поведение человека. В каждой организации должны существовать инструменты, при помощи которых стратегические цели и показатели, выработанные топ-менеджерами, трансформируются в конкретные действия каждого сотрудника, направленные на достижение этих целей.
Преимущество, которое получит организация после внедрения ССП, состоит в том, что она получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.
Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:

1. 
   Новая система управления компанией.
   
2. 
   Механизм реализации стратегии и её корректировки.
   
3. 
   Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
   
4. 
   Надежный инструмент контроля показателей будущего.
   
5. 
   Система мотивации персонала.
   
6. 
   Система обратной связи, обучения и постоянного развития.
   

Разработка системы сбалансированных показателей потребует тщательности и значительных затрат временных, денежных и человеческих ресурсов Но эти вложения окупятся вернувшейся эффективностью и повышением стоимости бизнеса. Безусловно, руководство может минимизировать издержки компании, разработав и внедрив ССП самостоятельно, без привлечения сторонних консультантов. Стоимость обучения на соответствующих курсах, в среднем 25000 тыс. руб.