«Диагностика системы управления корпорацией»

3.2 Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм"

Каждая компания заинтересована в достижении цели, в положительном финансовом результате деятельности организации. Основным ресурсом компании являются сотрудники. Именно поэтому каждый руководитель организации задается вопросом, как сделать так, чтобы каждый работник выкладывался на 100 %, чтобы каждый человек понимал общую цель компании и свой вклад в ее достижение, чтобы каждый сотрудник был замотивирован на эффективную и продуктивную работу. Для этого в компаниях разрабатываются системы мотивации, где применяются материальные и нематериальные методы стимулирования.

Среди факторов, которые положительно влияют на мотивацию сотрудников, выделяют следующие:

1. 
   Понимание результата, целостность.
   
2. 
   Осознавать полезность компании обществу.
   
3. 
   Понимать важность собственной работы.
   
4. 
   Самостоятельность в принятии решений, автономия.
   
5. 
   Обратная связь между руководством и работниками.
   
6. 
   Справедливость вознаграждения.
   
7. 
   Разнообразие умений и навыков.
   
8. 
   Общественное признание деятельности работника.
   

Четкая мотивирующая система компенсаций является основным стимулом деятельности. Однако единого механизма связи поощрительной компенсации со стратегией не существует, и каждая организация вырабатывает собственный подход к решению этой задачи. Для ВФ ОАО "Верофарм" я предлагаю связать корпоративную стратегию и повседневную работу каждого сотрудника посредством взаимозависимости между мотивированностью персонала, программами стимулирования и поощрения, с одной стороны, и сбалансированной системой показателей - с другой.
Система ключевых показателей эффективности (KPI) удовлетворяет практически всем условиям мотивации персонала. Данная система основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту, самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.
Работники мгновенно получают обратную формализованную связь о результатах своей работы. Система KPI предусматривает измерение результатов, расчеты, и итоговый рейтинг, что позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе оценивает руководитель результаты работы.
Удовлетворяется и условие справедливости вознаграждения, так как работник в мотивационной карте видит, какой вес в его деятельности занимает та или иная задача, как должны распределяться его усилия и каким образом происходит расчет заработной платы.
Система KPI хороша тем, что она не только мотивирует персонал, но и осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка персонала систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.
Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы ССП, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес - процессы, обучение и развитие. Учитывая, что ССП как и другие управленческие системы работают в непосредственной связи с системой мотивации, они и выступают в качестве инструмента мотивационного воздействия на персонал. Т.е. основными элементами системы мотивации выступают:

1. 
   набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;
   
2. 
   совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;
   
3. 
   стратегические карты, устанавливающие причинно - следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.
   

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей.
Ниже в таблице приведены ключевые показатели эффективности KPI рекомендуемые для ОАО ВФ "Верофарм".

Таблица 17 - Ключевые показатели эффективности KPI рекомендуемые для Воронежского филиала ОАО "Верофарм"

Составляющая	Стратегическая цель	Показатели KPI
F - Финансы	F1 - Рост прибыли	F1,1 - Валовая прибыль
	F2 - Уменьшение затрат	F1,2 - Доля накладных расходов от валового дохода
C - Клиенты и рынок	C1 - Сохранение клиентской базы	C1,1 - Норма сохранения клиентов, %
	C2 - Расширение клиентской базы	C2.1 - Доля новых клиентов, %
	C3 - освоение новых рынков	C3,1 - Доля продаж приходящаяся на новые рынки
I - Процессы	I1 - Поиск прибыльных рыночных сегментов	I1,1 - Количество освоенных сегментов
	I2 - Разработка нового продукта	I2,1 - Объём продаж нового продукта
		I2,2 - Среднее время разработки нового продукта
	I3 - Улучшение производственного процесса	I3,1 - Длительность производственного цикла
		I3,2 - Доля бракованных изделий
L - Развитие	L1 - Повысить уровень удовлетворённости сотрудников	L1,1 - Валовая прибыль сотрудника
		L1,2 - Степень удовлетворённости сотрудников
	L3 - Внедрение эффективной системы мотивации	L3,1 - Средняя заработная плата групп работников

К разработанной системе KPI необходимо привязать материальную систему мотивации сотрудников. То есть результаты деятельности по ключевым показателям влияют на уровень заработной платы.

Для более эффективного процесса деятельности я предлагаю ввести дополнительный компонент заработанной платы, который будет зависеть от достижения стратегических целей, а его расчёт от показателей ССП. Назовём его бонусом. Для начисления бонусов можно выделить три категории показателей, относящихся к определённым уровням:

1. 
   корпоративному;
   
2. 
   уровню подразделения;
   
3. 
   личному (индивидуальное стимулирование).
   

К примеру, набор показателей для расчёта бонусов одного из цехов следующий:

1. 
   корпоративный уровень - себестоимость готовой продукции;
   
2. 
   уровень цеха - общие производственные затраты;
   
3. 
   индивидуальное стимулирование работников цеха - процент бракованной продукции (брак допущен по вине конкретного работника).
   

В рассмотренном варианте для расчёта бонусов используются как финансовые так и нефинансовые показатели. Выплаты бонусов на корпоративном и цеховом уровнях основываются на анализе отклонений фактических значений показателей от запланированных в бюджетах завода и цеха. Индивидуальное стимулирование должно быть основано на конкуренции между работниками цеха за снижение брака. Размер бонусов определяется как определённый процент от фонда оплаты труда (закладываемого в бюджете) рассматриваемого цеха. Каждый цех самостоятельно определяет вес каждого показателя в общей сумме премиальных. Причём значение бонусов должно напрямую зависеть от качества отклонений, (хорошие, удовлетворительный и плохие результаты).
Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, "мотивирующей на выполнение должностных обязанностей" самого работника. А оклад - это фиксированная ежемесячная заработанная плата.
Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованны.
Например, заработная плата руководителей отделов рассчитывается по формуле:

ЗП=Оклад+Бонус за задачи+Бонус за KPI + Бонус за проекты (5)

• 
  Оклад определяется штатным расписанием, выплачивается ежемесячно.
  
• 
  Бонус за задачи - ежемесячно выплачивается за выполнение задач в мотивационной карте.
  
• 
  Бонус за KPI выплачивается ежеквартально за достижение ключевых показателей деятельности.
  
• 
  Бонус за проекты - выплачиваются за выполнение проектных работ из бюджета проекта после закрытия проекта.
  

Бонус за задачи рассчитывается следующим образом:

Бонус за задачи = Максимальный бонус * % по шкале * Вес задачи (6)

Бонус за задачи = Максимальный бонус * % по шкале * Вес задачи. (7)

Максимальный бонус - это бонус в руб., установленный руководителем сотрудника, % по шкале - % от максимального бонуса, выплачиваемый при достижении определенных результатов.

Формальный факт - это условный % выполнения конкретной задачи. Может быть в диапазоне от 0 до 100 %. Выполнение задачи более 100 % = 100 %.
Для получения Бонуса за задачи необходимо чтобы суммарное выполнение всех поставленных задач составляло не менее 70 %. Если данный показатель менее 70 %, то бонус не выплачивается.
Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть дополнена нематериальной. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее, поэтому особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. 
   признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
   
2. 
   применять программы обогащения труда и ротации кадров;
   
3. 
   использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
   
4. 
   устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
   
5. 
   предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
   

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
То, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.