Convenience

Evaluation of Training
Training and development programs should always be
evaluated. Typical evaluation approaches include measuring one or more relevant criteria
(such as attitudes or performance) before and after the training, and determining whether
the criteria changed. Evaluation measures collected at the end of training are easy to get,
but actual performance measures collected when the trainee is on the job are more
important. Trainees may say that they enjoyed the training and learned a lot, but the true
test is whether their job performance improves after their training.
training
Teaching operational
or technical
employees how to
do the job for which
they were hired
development
Teaching managers
and professionals
the skills needed for
both present and
future jobs
Chapter 8:
Managing Human Resources in Organizations
2 3 5
Copyright 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part. Due to electronic rights, some third party content may be suppressed from the eBook and/or eChapter(s).
Editorial review has deemed that any suppressed content does not materially affect the overall learning experience. Cengage Learning reserves the right to remove additional content at any time if subsequent rights restrictions require it.
www.MyEbookNiche.eCrater.com

---

AT YOUR SERVICE
Darden Invests in Employee Development
Some businesses see wages and salaries as an
expense. But others
see employees
as
vital
resources that can give them a real competitive
advantage. Darden Restaurants falls clearly in the
second set. Darden operates such popular eateries
as Bahama Breeze, Olive Garden, LongHorn Steak-
house, and Capital Grill. All told, the firm has about
180,000 employees and 1,900 restaurants (all com-
pany owned, not franchised).
Darden was recently named the second-best
company to work for in America (behind FedEx) by
Fortune
magazine, the only restaurant business
that’s ever made this list. The firm’s annual
employee turnover is about 20 percent lower than
its industry average, and many Darden top managers
started at the bottom and worked themselves up the
corporate ladder. Indeed, that is one major reason
that Darden’s employees enjoy working there so
much.
Take Mike Stroud, for example. Stroud started as
a busboy at a Red Lobster (once a part of Darden) in
Georgia in 1973. Today he is a senior vice president
overseeing 215 locations. Likewise, Lisa Hoggs
joined the company waiting tables at a LongHorn
Steakhouse. Now she is a managing partner, running
a $3 million location in Atlanta. About 42 percent of
its employees are minorities, and 39 percent of its
managers are women.
What’s Darden’s secret? For one thing it tries to
impress upon its employees that working for Darden
can be a career not just a job. The firm invests
heavily in talent development and offers extensive
career planning to all employees. The company also
offers its employees an array of other meaningful
benefits as well. For example, its supports a credit
union that provides low-interest loans to employees,
strong health-care packages, and substantial training
and development opportunities.
Darden recently announced plans to open 500
new restaurants in the next five years and hire
almost 50,000 new employees. Given its track
record in hiring, nurturing, and promoting employees,
there seems to be little question that it will succeed.
And who knows—one day soon Bahama Breeze and
Olive Garden may be as common as McDonalds and
Starbucks.