Boshqaruv qarorlari

Yo’ldoshev N.Q., Qozoqov O.S. Menejment. Darslik. - T.: Fan, 2004.

Герчикова В.И. Менеджмент. Учебник. – М.; 2003

Галкович Р.С., Набоков А.М. Менеджмент. Учебник. – Пермь, 2000

Виханский О.С., Наумов А.И. Менежмент. Учебник. – М.: Экономика, 2003.

Дятлов А. Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 400 б.

Загородников С.В. Краткий курс по менеджменту: учеб. пособ. –М.: “Окей – книга”, 2007.-160 б.

Иваньков А.Е., Иванькова М.А. Менеджмент: учебный минимум. –М.: “Юриспруденция”, 2008. -32 б.

Ивашковский С. II. Экономика для менеджеров: Микро и макроуровень: Учеб. пособ. -М.: Дело, 2007. - 440 б.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Питер, 2008.-512б.

www.morozov.ru – Россия Менежмент ва бозор академиясининг расмий сайти.

2.2. Ta‟lim muassasasini boshqarishda rahbarlik mas‟uliyati va boshqaruv qarorlari tasnifi

Boshqaruvning har qanday nazariy xulosalari ko‗p yillik tajribalar natijasida shakllanadi, undan so‗ng hayotga tatbiq etiladi. Bu, ayniqsa, pedagogikada muhimdir. Ta‘lim muassasasi rahbari tomonidan chiqarilgan noto‗g‗ri qaror nafaqat jamoa o‗rtasidagi muhitni buzadi, balki, eng asosiy maqsad, biz uchun hayot-mamot masalasi hisoblangan yosh avlod tarbiyasiga sal-biy ta‘sir ko‗rsatadi.

Natijada davlat hamda jamiyat taraqqiyotiga to‗g‗anoq bo‗ladi. Shu bois ta‘lim muassasasi rahbarining o‗rni, uning asosiy vazifala-ri, mas‘uliyati haqida doimo qayg‗urib mehnat qilgan, ilmiy izlanishlar olib borgan, hayotiy xulosalarga kelgan fidoiy pedagoglar tajribalarini o‗rganish ham bugungi maktab direktorlari uchun foydadan xoli emas.

«Maktabni boshqarish shartmi» degan savol ko‗pdan buyon mavjud va u doimo bahsga sabab bo‗lib kelgan. Zamonamizning ilg‗or pedagogi ta‘lim fidoiysi J.G‗.Yuldashevning fikri bilan aytganda, boshqaruv maktab uchun kerak va zarur! Faqat bizga bugun ma‘muriy buyruqbozlik, «yuqoridan turib boshqarish» emas, maktab ichki boshqaruvini — uning butun tashkiliy pedagogik faoliyatini me‘yoriy boshqarish bilan mutlaqo yangi, ko‗p qirrali, xilma-xil faoliyatli, quvonch va shodlik keltiruvchi, yangi yutuqlarga ilhomlantiruvchi, ijodiy jamoa mehnatiga asoslangan, sog‗lom maktab o‗rtasida kechayotgan murosasiz kurashni tez ilg‗aydigan, taraqqiyotni tan oladigan, ijodiylik va tashabbuskorlikka qanot baxsh etuvchi, adolat va haqiqatni ro‗yobga chiqaradigan boshqaruv kerak», deb yozadi u o‗zining «Ta‘lim menejmenti» asarida. Albatta, bunday fikrga kelish uchun J.Yo‗ldoshevning turli rahbarlik lavozimlarda ishlab, muammo hamda uning yechimlarini, yutuqlarni amalda ko‗rgan va bugun ham o‗z tadqiqotlari aprobatsiyasini o‗tkazish chog‗ida to‗plagan tajriba va undan olgan xulosalari sabab bo‗lgan. Uning fikricha «Direktor - maktab ko‗zgusi».

Maktab o‗ta murakkab, zargar mehnatining mahsuli kabi nozik va noyob tizimdir. U boshqaruvsiz yashab, rivojlana olmaydi. Lekin boshqaruv turli islohotlarga tez moslashuvdek yangicha mazmun va tushunchalar asosiga qurilmog‗i lozim. Boshqaruv bilimdonlik, omilkorlik, ijodkorlik, talabchanlik, ayni paytda mehribonlik va izchillik bilan olib borilmog‗i zarur. Shu bilan birga boshqaruv ishi shubhali tavakkalchilikka emas, ilmiy-uslubiy asoslangan faoliyatga tayanib, yetti o‗lchab bir kesilgan, jiddiy sinovdan o‗tkazilgan hayotiy xulosalar asosiga qurilishi zarur, aks holda ta‘lim-tarbiyadek o‗ta nozik jarayondagi o‗zboshimchalik jamiyat uchun qimmatga tushishish mumkin, deydi olim.

Boshqaruv jarayonida turli masalalar yuzasidan, turli darajada xilma-xil mohiyatga va mazmunga ega bo‗lgan minglab qarorlar qabul qilinadi.

Strategik qaror maqsadga erishishda muhim ahamiyatga ega. U yuqori boshqaruv organlari tomonidan tub va istiqbolli dasturlarni ishlab chiqish maqsadida qabul qilinadi. Bunday dasturlarga: - xususiylashtirish jarayonlarini chuqurlashtirish;

raqobat muhitini shakllantirish;

chuqur tarkibiy o‗zgarishlarga erishish;

kichik va o‗rta biznesni rivojlantirish kabi dasturlar misol bo‗la oladi.

Taktik qarorlar maqsadga erishishning vosita va usullari xususidagi joriy, tezkor qarorlardir. Masalan:

korxona, muassasaning joriy rejalarini tuzish va joriy qilish; - kadrlar masalasini hal qilish va h.k.

Mazkur qarorlar yuqori va o‗rta bo‗g‗in rahbarlari tomonidan uzog‗i bilan ikki yilgacha bo‗lgan muddatga qabul qilinadi.

Umumiy qarorlar bir xil muammoga daxldor bo‗lib, barcha bo‗g‗inlar uchun birdek amal qiladi. Masalan, ish kunining boshlanishi va tugashi, tushlik vaqti, ish haqini to‗lash muddatlari va boshqa tanaffuslar.

Maxsus qarorlar tor doiradagi muammoga taallukli bo‗lib, korxonaning muayyan bir bo‗limi yoki bir guruh xodimlari yuzasidan qabul qilinadi.

Stereotip qarorlar odatda qat‘iy yo‗riqnomalar, me‘yoriy hujjatlar doirasida qabul qilinadi. Bunday qarorlar ba‘zan kundalik, ba‘zan masalalar bo‗yicha qabul qilinadi, lekin o‗zgarishlar asosan muddatlarga, ayrim sifat parametrlariga, ijrochilarga taallukli bo‗ladi. Rahbar stereotip qarorlarni odatda ortiqcha tayyorgarliksiz qabul qiladi. Xodimlarni ishga olish va ishdan bo‗shatish, korxonaning faoliyatini risoladagidek boshqarish yuzasidan chiqarilgan buyruqlarni shunday qarorlar jumlasiga kiritish mumkin.

Tashabbusli qarorlar o‗z tavsifiga ko‗ra novatorlik, mazmuniga ko‗ra esa istiqbolni nazarda tutadigan qarorlardir. Bunday qarorlar vaziyatni sinchkovlik

bilan batafsil o‗rganishni, maxsus kuzatuv materiallariga asoslanishni, maxsus hisob-kitoblarning amalga oshirilishini talab qiladi.

Tashabbusli qarorlar erkin harakatga asoslanib qabul qilinadi.

An‟anaviy qarorlar – bu odatiy vaziyatlarda qabul qilinadigan qarorlardir.

Ularning amal qilish doirasi oldindan ma‘lumdir. Bunga korxona yoki firmaning ishlab chiqarish dasturini qabul qilishga oid qilingan qarorlar misol bo‗la oladi.

Tavsiyali qarorlar o‗z mohiyatiga ko‗ra tashabbusli qarorlarga yaqin bo‗lib, ularda korxona faoliyatini yaxshilash borasidagi tavsiyalar o‗z aksini topadi.

Aniq qarorlar to‗la-to‗kis axborot mavjud bo‗lgan holdagina qabul qilinadi.

Shu sababli bunday qarorlarning amalga oshishi ehtimolligi birga yaqin bo‗ladi.

Noaniq qarorlar – bu tavakkal bilan, to‗la bo‗lmagan axborotga asoslanib qabul qilinadigan qarorlardir. Boshqacha qilib aytganda, bunday qarorlar kutiladigan natijaga baho berish imkoniyati bo‗lmagan hollarda tavakkal qabul qilinadigan qarorlardir.

Amal qilish xarakteriga qarab boshqaruv qarorlari quyidagi turlarga bo‗linadi:

vaqtinchalik qarorlar;

tezkor (operativ ) qarorlar;

muntazam qarorlar; vaqti-vaqti bilan qabul qilinadigan qarorlar.

Vaqtinchalik qarorning amal qilishi ma‘lum muddat bilan cheklanadi yoki doimiy qaror qabul qilguncha amal qiladi. Masalan, biror bir bayram munosabati bilan ta‘lim muassasasida navbatchilarning tayinlanishi bo‗yicha chiqarilgan buyruq shunday qarorlarga misol bo‗la oladi.

Tezkor (operativ) qaror kechiktirmay ijro etish uchun chiqariladi. Masalan,

favqulodda holatlar sodir bo‗lgan hollarda uni bartaraf qilish bo‗yicha qabul qilingan qarorlar ana shunday qarorlar turkumiga kiradi.

Muntazam qarorlar belgilangan muddatlarda chiqariladi. Masalan, xo‗jalik faoliyati yakunga doir qabul qilinadigan (dekada, oy, yil choragi, yarim yillik, to‗qqiz oylik va yillik) qarorlar shunday qarorlarga misol bo‗la oladi.

Vaqti-vaqti bilan qabul qilinadigan qarorlar har zamonda biron sababga ko‗ra qabul qilinadi. Masalan, shahar transporti xizmatining samaradorligini aniqlash maqsadida biror-bir avtobus marshrutidagi harakatni kuzatish bo‗yicha qabul qilingan qaror shunday qarorlar turkumiga kiradi.

Qarorlar tarkibida yakkaboshchilik va yakdillik asosida qabul qilinadigan qarorlar ham bo‗ladi. Ammo yakkaboshchilik asosidagi qarorlar ko‗p hollarda asosli tanqidga uchrab turadi. Sababi, rahbar yakkaboshchilikka asoslangan qarorni aksariyat hollarda o‗zini ko‗rsatish maqsadida qabul qiladi. Bunday rahbar faoliyatining 80-90 foizi buyruqbozlikka asoslangan bo‗ladi. Bu jamoada tang vaziyatning yuzaga kelishiga sabab bo‗ladi. Boshqaruv qarorlari jamoa fikriga tayangan holda qabul qilinmas ekan, boshqaruvchi bilan bo‗isinuvchilar o‗rtasidagi munosabatlarning keskinlashuvi, o‗zaro ishonchning yo‗qolishi, nizolarning kelib chiqishi muqarrardir.

Yakkaboshchilik tamoyilidan farqli o‗laroq, yakdillik tamoyili asosida ham qarorlar qabul qilinadi. Bu tamoyil mohiyatiga ko‗ra ilgari surilayotgan muqobil fikrni so‗zsiz qo‗llab-quvvatlashdan iborat. Bunday bo‗lishi juda kam uchraydigan hodisadir, chunki qarorlarni qabul qilishda qatnashadigan kishi-lar demokratik uslubda fikrlash tarafdorlari bo‗lsada, odatda boshqalarnikidan farq qiladigan o‗z fikriga ega bo‗ladi. Yakdillik ko‗pincha favqulodda RO‗Y beradigan vaziyatlarda qaror qabul qilishda, shuningdek, qarshilik ko‗rsatuvchi guruhlarda «Koalitsiyalar» bo‗lmagan hollarda yuzaga keladi. Bizning sharoitda yakdillik «ma‘qullaymiz» degan g‗alati shaklni egallaydiki, bu butun jamiyatga ham zarar yetkazishi mumkin.

Kollegiallik (ko‗pchilik) tamoyili «koalitsiyalar», ya‘ni turli ittifoq yoki birlashmalar ro‗yi rost ma‘lum bo‗lib turgan vaziyatlarda, har xil fikrlar yuzasidan raqobat paydo bo‗ladigan hollarda amal qiladi. Shu sababli qaror qabul qilishda ovoz berish yo‗li eng qulay va xolis hisoblanadi. Bunday hollarda qaror qabul qilish uchun ko‗pchilikning ovoziga tayaniladi. Ko‗p hollarda yarmidan ko‗p ovoz gohida prinsipial masalalar yuzasidan me‘yor 2/3 deb tasdiqlanadi.

Konsensus tamoyili hurfikrlilik, ya‘ni fikrlar plyuralizmi kuchaygan hamda axborot oqimi tobora kuchayib borgan hollarda qo‗llaniladi. O‗z mohiyati bilan konsensus – bu qarorlarni ishlab chiqish jarayonida barcha bahsli masalalar va turli-tuman fikrlar yuzasidan bir bitimga kelish yoki kelishishdir. Konsensusga o‗zaro fikr almashish va maslahat, shuningdek, ilgari surilayotgan muqobil masalalarni maqsadga muvofiqlashtirishning har xil usullarini qo‗llash yordamida erishiladi.

Qaror shaxs tomonidan qabul qilinar ekan, unda bu shaxs fazilatlari u yoki bu darajada aks etmay qolmaydi. Shu nuqtai nazardan quyidagi ko‗rinishdagi qarorlarning mavjudligi e‘tirof etiladi:

mo‗‘tadil, muvozanatlashgan qarorlar;

turtki beruvchi (impulsli) qarorlar;

tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar;

tavakkalli qarorlar; • ehtiyotkorona qarorlar;

oqilona qarorlar.

Muvozanatlashgan qarorlarni, odatda mazkur muammoni obdon bilgan, har bir harakatini «etti o‗lchab bir kes» qabilida ish tutadigan, o‗zining xattiharakatlariga tanqidiy nuqtai nazardan yondashadigan rahbarlar qabul qiladi.

Bunday boshqaruvchilar qarorni qabul qilishdan oldinroq u to‗g‗risida o‗zining tayanch fikriga ega bo‗ladi.

Turtki beruvchi (impulsli) qarorlarni qabul qiluvchi rahbar fikrlar rangbarangligi, g‗oyalarni osonlik bilan o‗ylab topadigan, ammo ularni aniqlash, baholash, tekshirishga imkoniyat topa olmaydigan rahbardir. Shu sababli bunday qarorlar birdaniga qabul qilinib, yetarli darajada asoslanmagan va ishonchsizroq bo‗ladi.

Tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar chuqur izlanishlar natijasida qabul qilinadi. Bunda qaror tezkor g‗oyaning paydo bo‗lishidan ko‗ra ko‗proq aniklik kiritish, nazorat qilish asosida qabul qilinadi. Shu sa-babli bunday qarorlarda novatorlik, originallik alomatlari o‗z aksini topmaydi.

Tavakkalli (riskli) qarorlarning impulsli qarorlardan farqi shundaki, uni qabul qiluvchi rahbarlar o‗z taxminlarini asoslashga urinmaydilar. Ular o‗zlariga ishongan holda hech qanday xavfdan qo‗rqmaydilar.

Ehtiyotkorona qarorlar o‗z ishiga nihoyat puxta yondashadigan, unga tanqidiy nuqtai nazardan qaraydigan, turli variantlarni baholab ish tutadigan rahbarlar tomonidan qabul qilinadi. Bu qarorlarda originallik va yangilik alomatlari o‗z aksini topmaydi.

Qayd qilingan qarorlar, odatda tezkor boshqaruvni amalga oshirish maqsadida qabul qilinadi. Strategik va taktik boshqaruv maqsadida esa iqtisodiy taxlilga, optimallashtirishga asoslangan oqilona qarorlar qabul qilinadi.

Xodimlarni o‗z ish xonasiga qabul qilish, ularning tashvishlariga quloq solish, og‗irlarini yengil qilish har bir rahbarning muqaddas burchi va vazifasi hisoblanadi. Shu boisdan ham qabul qilish malakalarini izchil o‗zlashtirgan holda, bunday madaniyatga rioya qilish uchun ishlab chiqarish sohasi rahbari quyidagilarga e‘tiborini qaratishi juda muhimdir: a) suhbatdoshini qancha vaqti borligi to‗g‗risida ogohlantirish; b) uning gaplarigagina asoslanib, vaziyatni ko‗z odiga keltirish; v) uzil-kesil munozaradalardan o‗zini tiyish; g) o‗z fikrini ishonchli tarzda batafsil bayon etish; d) o‗z g‗oyasini izchillik bilan izhor qilish; ye) o‗z ovozini balandlatmagan holda, gaplarini dona-dona va ravon gapirish; j) o‗ziga nisbatan tanqidiy yondashish; z) shunchaki fikrmi yoki haqiqatdan ham shundaymi – bular o‗rtasidagi farqni aniqlab olish; i) savollarni shunday tuzish joizki, uni barcha bir xil tushinishi darkor; k) muammo muhokamasini aniq yechim bilan yakunlash; l) ishlarni qalashtirmagan holda, zudlik bilan ko‗rsatma berish; m) hamsuhbatning yumushi uning uchu no‗ta muhim ekanligini ungutmaslik. Zero, qabulxonada bo‗lgan kishining muammosini hal etish imkoniyati mavjud bo‗lmagan taqdirda ham, uni samimiy iltifot bilan kuzatish va hayrixohlik bilan ishining o‗nglanib ketishiga umid baxshida etish nihoyatda zarur sanaladi.

Ayrim rahbarlarning fikrlaricha, norasmiy guruhlar samarasiz boshqaruv natijasidir. Binobarin, bunday guruhlarning vujudga kelishi tabiiy hodisa bo‗lib, ular har qanday tashkilotda mavjuddirlar. Zero, norasmiy guruhlar rasmiy tashkilot faoliyatiga ijobiy singari salbiy ta‘sir ham ko‗rsatadilar. Shu sababli, norasmiy guruhlarni boshqarish mexanizmlarini har qanday tashkilot rahbari amal qilishi zarur bo‗lgan ma‘lum bir qoidalar to‗plami ko‗rinishida tasavvur qilish mumkin bo‗lib, o‗z navbatida, ularning asosiylari quyidagilar hisoblanadi: 1) Norasmiy guruhlar mavjudligini tan olish (norasmiy guruh va tashkilotlarni samarali boshqarishga to‗sqinlik qiluvchi qiyinchiliklardan biri – bu rahbarning ular haqida salbiy fikr yuritishidir. Ilgarilari norasmiy guruhga bas kelish uchun uni yo‗qotish kerak, degan g‗oya oldinga surilardi, hozirda esa norasmiy guruh rasmiy guruhning maqsadlariga erishish yo‗lida yordam ko‗rsatiuvchi omil sifatida ko‗zda tutiladi. Chunonchi, norasmiy guruhni yo‗q qilish rasmiy guruhning barbod bo‗lishiga ham olib kelishi mumkin, shuning uchun rahbariyat norasmiy guruhni tan olishi va uning mavjudligiga xavf tug‗dirmagan holda, u bilan faoliyat yuritishi maqsadga muvofiqdir); 2) Norasmiy guruhning samarali faoliyat yuritishiga ta‘sir etuvchi omillarni o‗rganish (ta‘kidlash joizki, guruh quyidagi omillarning ta‘siri natijasida o‗z maqsadiga erisha oladi: a) guruh ko‗lami (zamonaviy nazariyotchilardan biri Kit Devisning fikriga binoan, guruh a‘zolarining soni besh kishidan iborat bo‗lgani maqbul bo‗lib, ushbu guruh miqdoridan oshgan guruhlarda bunga qaraganda aniq qarorlarni qabul qilish jarayoni murakkab kechadi); b) guruh tarkibi (bu yerda «tarkib» tushunchasi ostida muammolarni hal etish jarayonida namoyon bo‗luvchi shaxsiy sifat, nuqtai nazar va yondashuvlarning muvofiqlik darajasi nazarda tutiladi. Binobarin, guruh noo‗xshash shaxsiy sifatlardan tarkib topgan bo‗lsa, ushbu holatda nuqtai nazar va yondashuvlari uyg‗unlashgan guruh a‘zolariga nisbatan samaradorlikka jiddiy putur yetadi); v) guruhiy normalar (guruh tomonidan qabul qilingan normalar alohida shaxs hulq-atvoriga kuchli ta‘sir ko‗rsatadi, shuningdek, ular guruh qay yo‗sinda faoliyat yuritishi kerakligini belgilaydi. Tashkillashtirish nuqtai nazaridan aytish mumkinki, normalar o‗zlarida musbat va manfiy xususiyatlarni kasb etadilar. Musbat normalar bo‗lib tashkilotning maqsad va vazifalarini qo‗llab-quvvatlovchi, hamda ushbu maqsadlarga erishishga yo‗nalgan hulq-atvorni tasdiqdovchi normalar hisoblanadi.

Manfiy normalar esa, aksincha, tashkilotning maqsadlari yo‗lida erishishga to‗sqinlik qiluvchi hulq-atvorni rag‗batlantiradi. Demak, xodimlarning tinimsiz mehnati va tashkilotga sodiqligini rag‗batlantirish, mahsulot sifatini yaxshilash yoinki xaridorlar ehtiyojlarini qondirish to‗g‗risida qayg‗urish – bu musbat normalarga, kompaniyani tanqid ostiga olish, mayda o‗g‗rilik bilan shug‗ullanish, sababsiz ishga kelmaslik hollari va ishlab chiqarishning past sur‘ati esa manfiy normalarga misol bo‗la oladi); g) guruhning jipsligi (guruhning jipsligi – bu guruh a‘zolarining o‗zaro va guruhga nisbatan bo‗lgan moyilligi o‗lchovidir. Jamoada jipslashgan guruh samarali faoliyat yuritsa, ushbu holatda tashkilotda mehnat samaradorligi yuqori bosqichga ko‗tariladi. Birlashmagan guruh bilan taqqoslaganda ushbu guruhda muloqot borasidagi muammolar kamdan-kam holatlardagina yuz beradi, o‗zaro tushuna olmaslik, taranglik, dushmanlik,

ko‗rolmaslik, ishonchsizlik kabi salbiy illatlar deyarli ko‗zga tashlanmaydi, hamda mehnat unumdorligi shak-shubhasiz oshadi. Biroq, guruh va tashkilot maqsadlari o‗zaro uyg‗unlashgan taqdirda yuqori darajadagi jipslashuvning bo‗lishiga qaramay, u ishlab chiqarishga salbiy ta‘sir ko‗rsatadi. Chunonchi, yuqori darajadagi jipslashuvning salbiy oqibati bo‗lib guruhiy hamfikrlik hisoblanadi); d) nizo (odatda, fikr-mulohazalardagi turli-tumanlik guruhning nisbatan samarali faoliyat yuritishiga olib keladi, o‗z navbatida, ushbu holat nizoning kuchayishi ehtimolini keltirib chiqarishi xavfdan xoli emasdir. Fikrlar almashinuvi foydali bo‗lishiga qaramay, u oxir-oqibat halokat sari yetaklovchi guruh ichidagi kelishmovchiliklarga va boshqa ochiq nizolarning yuzaga kelishiga sabab bo‗lishi mumkin); ye) guruh a‘zolarining mavqeilari (guruhdagi u yoki bu shaxsning mavqei bir qator omillar: mansab ierarxiyasidagi yetakchilik, lavozim, ish xonasining joylashuvi, ma‘lumot, ijtimoiy iste‘dod, axborotga egalik, to‗plangan tajriba va shu kabilar orqali belgilanadi. Ushbu omillar guruh qadriyatlari va normalaridan kelib chiqqan holda, kishi mavqeini ko‗tarishi yoxud tushirishi mumkin. Mavqei yetarli darajada yuqori bo‗lgan guruh a‘zolari mavqei nisbatan past bo‗lgan guruh a‘zolariga qaraganda guruh qarorlarini qabul qilish jarayonida ko‗proq ta‘sir o‗tkaza oladilar, o‗z navbatida, ushbu holat har doim ham yuqori samardorlikka olib kelavermaydi); j) guruh a‘zolarining funksional rollari (normal ishlovchi guruhni tashkil etish uchun rollar yo‗nalganligining ikki ko‗rinishi: yaxlit va qo‗llab-quvvatlovchi rollar mavjud bo‗lib, ularning dastlabkisi guruhiy vazifalarni tanlash va ularni bajarish imkonini beradi, ikkinchisi esa guruh hayoti va faoliyatini qo‗llab-quvvatlovchi va faollashtirishni muvofiqlashtiruvchi hulqatvorni nazarda tutadi)); 3) Allaqanday hatti-harakatlarni amalga oshirishdan ilgari ularning norasmiy gurularga ta‘sir etuvchi manfiy tomonlarini hisobga olish

(rahbar norasmiy guruhlar rasmiy guruhlar bilan dinamik tarzda o‗zaro ta‘sir qilishini tushunishi zarur. Chunonchi, rahbariyat tomonidan amalga oshiriladigan har qanday hatti-harakat tashkilot xodimlarida ma‘muriyatga munosabat jihatidan yo ijobiy, yo salbiy his-tuyg‗uni uyg‗otadi. Zero, ushbu hissiyotlar kishilarning o‗z fe‘l-atvorlarini qay yo‗sinda amalga oshirishlariga ta‘sir ko‗rsatadi); 4) Norasmiy guruhlarni boshqarish usullarini ishlab chiqish va ularni amaliyotga tadbiq etish.

Lider rasmiy tashkiliy tuzilma ichida mavjud bo‗lmasa, u «tinchlikni buzuvchi» sifatida ko‗rib chiqiladi. U guruhiy ziddiyatning markazi bo‗lib, unda hukmronlikka intilish hissi kuchli rivojlangan taqdirda, bunday lider tashkilot maqsadlariga qarama-qarshi turuvchi norasmiy guruhni o‗zi anglagan yoki umuman anglamagan holatda vujudga keltiradi. Zero, rahbariyatga hamma vaqt ham bunday liderlarni «o‗ziga og‗dirish» yo‗li orqali nazorat qilish qo‗l kelavermaydi, shuning uchun ularni tan olish maqsadga muvofiqdir); 8) Tashkilotda axborotlar almashinuvi (binobarin, korxonalarda axborotlar alshinuvi jarayonini shartli ravishda ikki kategoriya: ma‘lumotlarni rasmiy va norasmiy jihatdan yetkazishga ajratish mumkin. Har qanday tashkilotda allaqanday rasmiy tuzilma mavjud bo‗lib, uning yordamida axborotlar ko‗rsatmaga binoan yetkaziladi.