Abstract: 0 this study examines how, to what extent, and with what effect the indigenous cultural con

kreng jai
may provide an ill-
understood, as yet ‘off-the-radar’ counter flow acting to impede and decelerate the 
implementation process. In this respect, as indigenous ‘brakes’, these constructs could 
serve to create a behavioral lag effect or hysteresis in the process of organizational change 
(in this case corporate practice transfer and assimilation), similar to the perceptual and 
emotional hysteresis identified in prior research (e.g., Corley 
2004
; huy 
2002
). As such 
the impact of indigenous constructs may assist, potentially, to refine and deepen our 
understanding of the pressures determining the long-debated convergence-divergence-
crossvergence of managerial work values—particularly the 
temporal
dimensions of the 
crossvergence perspective (Andrews and Chompusri 
2005
; Ralston 
2008
).
The main purpose of this study was to better understand the subtle, multifaceted and 
influential Thai concept of 
kreng jai
and its role and influence on subsidiary adoption 
and use of key corporate practices. Research on the influence of indigenous management 
concepts such as 
kreng jai
is scarce, so our understanding of the antecedents and conse-
quences of such phenomena needs theoretical development. The findings of this study 
offer a starting point for that development by explicating the ways by which 
kreng jai
variously reinforces, complements, negates and even counteracts the limited predictive 
influence of traditional comparative dimensions on the adoption of corporate e-commu
-
nication, employee empowerment and performance appraisal.

---

79
Understanding Organizational Practice Adoption … 
additional research may explore other indigenous constructs from multiple contexts 
across emerging and mature Asian markets (and beyond) both in isolation and as they act 
together in prompting and moderating subsidiary corporation responses to intra-corporate 
demands. It would be interesting for example, to complement our focus on organizational 
practices 
per se
with an exploration into the possible impact of indigenous constructs on 
the corporate dissemination of innovatory assets more generally. For example, given the 
importance of the speed of internal transfer in capturing the competitive advantages to be 
had from superior knowledge (i.e., before it is utilized by another firm or becomes obso
-
lete) (Phene et al. 
2005
) what might be the role of 
kreng jai
and, or other indigenous con-
structs in enabling or decelerating this process? As Phene et al. (
2005
) opine, “the central 
issue is not the event of knowledge transfer but the time involved in transfer relative to 
other firms….” (p. 57). There is a gathering consensus that cultural differences influence 
the effectiveness of internal knowledge transfer across borders (e.g., Bhagat et al. 
2002
; 
Javidan et al. 
2005
) and as such need to be ‘closely monitored’ (Brewer 
2008
, p. 133) 
However, there is still much work that needs to be done to understand how 
indigenous
cultural concepts may contribute to the ‘internal stickiness’ identified by Szulanski (
1996
) 
when examined at the MNE headquarters-subsidiary level.
Finally, in shedding light on indigenous culture concepts within the MNC subsidiary we 
provide an additional avenue of pursuit for research into the intraorganizational dynam
-
ics which moderate subsidiary response to the multiple and often conflicting institutional 
demands under which they operate (Kostova et al. 
2008
). Developing a more nuanced 
understanding of concepts such as 
kreng jai
in Thailand helps refine our understanding 
of the (potential) determinants of subsidiary employee behavior and may assist schol
-
ars build upon the predictions of Oliver (
1991
) and (Pache and Santos 
2010
) to explain 
with greater precision the response of MNE subsidiaries to parent corporate mandates. 
Increasing globalization has meant that indigenous cultural influences now interfere more 
frequently (and to a greater degree) in transnational trends towards the homogenization of 
rules, values and behaviors. Moreover, these multiple pressures are set to increase (Pache 
and santos 
2010
). Against this backdrop it is our hope that this initial grounding of 
kreng 
jai
will encourage future research in broadening and refining our knowledge of these 
critical but as yet under-examined phenomena for organizations facing an increasingly 
pluralistic, complex international business environment.