Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов н. Д. Эриашвили

1. Выработка стандартов и критериев оценки - первый этап процесса контроля 
демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. 
Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых 
поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны 
из многочисленных целей и стратегий организации. Для целей, используемых в качестве 
стандартов для контроля, характерно наличие: временных рамок, в которых должна быть 
выполнена работа; конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить 
степень выполнения работы. 
Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для 
того, чтобы достичь поставленных Целей. Подобные показатели позволяют руководству 
сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие 
вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что 
осталось не сделанным?» Так, если руководство обнаружило, что за первые полгода 
прибыль организации составила всего 5 млн. руб., то оно понимает, что необходимо 
существенно поднять производительность, чтобы Достичь намеченной цели: заработать 
14 млн руб. к концу года. 
1
Мескон MJC., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1998. - С. 450. 

---

Рис. 7.2. Модель процесса контроля 
Относительно просто установил, показатели результативности для таких величин как 
прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются 
количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить 
в 
числах 
невозможно 
(например, 
улучшение 
производственного 
климата, 
рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или 
вообще невозможно). Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали 
количественное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей. Однако 
некоторые, из явно неподдающихся количественному измерению величин, можно 
представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малая текучесть 
кадров, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким 
образом, коэффициент текучести кадров можно использоваться как показатель 
результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. 
Руководство может установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества 
увольнений с 10 до 6%. 
Производственный климат — совокупность характерных признаков предприятия в 
том виде, в каком они воспринимаются и оцениваются его работниками. 
Производственный климат определяют на основе объективных данных — текучесть 
кадров, неявки на работу, частота поступления жалоб, а также субъективных оценок, 
полученных с помощью опросов; для этих случаев разработаны стандартизованные и 
структурированные методики. На производственный климат влияют многочисленные 
факторы: межличностные отношения, взаимоотношения внутри рабочих групп или 
подразделений, отношение к руководителям и их поведение (стиль руководства), 
организационные моменты -организация труда и заработной платы, возможности для 
получения информации и участие в принятии решений, загрузка, а также внешние по 
отношению к данному предприятию раздражители. Состояние производственного 
климата может оказывать существенное влияние на успех предприятия, так как он во 
многом определяет удовлетворенность трудом и отношение к предприятию. Отсюда его 
непосредственное воздействие на производительность труда. 
Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых 
измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления 
могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, 
отметим, что в настоящее время низкая частота увольнений на отечественных 
предприятиях зачастую отражает не высокую степень удовлетворенности работой, а 
общее кризисное состояние экономики государства. Другими словами, люди могут 
оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему 

---

удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно 
трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от 
истинных причин. Весьма важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной 
конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие 
факторы. 
Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, 
лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без 
показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия 
такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже руководством 
и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Рад 
отлично Управлявшихся по другим параметрам зарубежных организаций, например, 
столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить 
показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как 
социальная ответственность и этика.